车班工作思路精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的车班工作思路主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：车班工作思路范文

【关键词】万寨港 精细化管理 企业效能

万寨港是江苏徐州（港务）集团有限公司最大的港口，近年来，该港强化细节管理理念，按照精心、精细、精品的要求做好各项管理工作，以精细化推动公司整体管理水平，并在内部管理和解决生产难题上见到实效。

一、提高认识，达成共识，为推进精细化管理保驾护航

1、转变管理干部观念和提高职工思想认识是推进精细化管理的首要任务。首先，公司修改完善了《中层管理人员绩效考核办法（试行）》，加大中层管理人员考核力度，进一步明确了中层管理人员的工作职责和要求，突出目标量化考核，增强中层管理人员责任感，提高创新工作思路、持续自我改进的意识，确保精细化管理工作的落实和实施效果。其次，精细化管理是全员参与的过程，只有每个职工积极参与，精细化管理才能落到实处。公司召开动员大会全面启动和部署活动，通过各种形式广泛宣传精细化管理的重大意义，好的经验以及取得的效果。同时，组织管理干部学习《砍掉成本》、《计划制定与管控》，开展拓展训练，推行先进的管理思路和方法；花大力气组织职工学习《提升品质》，改变职工普遍存在的“差不多先生”、“马虎小姐”的工作心态为高标准、高质量的工作态度，引导广大职工用精细化理念引导行为，将工作规范变成习惯，提升全员综合素质。

2、完善内部人才竞争机制，实施工资制度改革，使广大职工成为推进精细化管理的内在动力。公司紧紧抓住职工最关心、同职工利益最密切的问题，不断完善内部人才竞争机制，通过公开竞聘7个管理岗位，公平、公正地选拔干部，为优秀人才提供脱颖而出的机会和发挥才能的平台；积极探索分配方式，搞活分配，分别在铁运部调车班、质检中心、装卸作业区、机修车间实施计件工资，同时制定下发《员工奖励办法》，激发职工积极性，最大限度发挥个人潜能，使职工从认识到理解，从理解到支持，由支持到自觉实践，达成共识，形成了人人讲精细的良好氛围。

二、注重细节，以“四细四化”为起点，推行精细化管理

“细”是精细化的必要过程，公司把工作重心放在“细”上，首先明确了14个部室的精细化关键控制点，以宣传动员、学习提高、全面梳理、改进完善、总结巩固五个阶段推进工作的开展，各部室充分发挥主观能动性，认真查找问题，细化目标、细化制度、细化流程、细严考核，力求做到任务定量化、责任明确化、过程标准化、监管常态化。

1、细化管理目标、做到任务定量化。实行目标管理，是实施精细化管理的前提。公司全面梳理各自业务、流程，按照安全管理、经济管理、设备管理、质量管理、生产管理、精神文明六个项目，制定各自详细、可行的目标，并进行指标量化，量化率达95%以上。

2、细化规章制度，做到职责明确化。制度是目标在工作规范上的具体体现，它引导职工日常工作规范，约束职工个人行为，对精细化管理起决定作用。公司先后出台《关于流动机械队管理办法及作业考核办法》、《成建制流动机械出港车辆管理规定》等制度，抓流动机械队、清车队队伍建设；明确了办公会、生产调度会等规定，提高会议召开效率和效果。修订完善信息沟通制度，明确了客户走访、接待、意见征询等制度，及时传递和解决客户意见建议。

3、细化工作流程，确保过程标准化。随着公司新业务的上线运行，业务流程和管理要求发生新的变化，公司全面梳理、细化生产管理标准和优化工艺流程，制定完善了船舶进煤、火车发运生产的工作流程，票据开具、收单审核，现场监督和控制等流程管理；细化采制样工作流程，制定采样、制样、磨样关键点控制程序；改革南港作业区装载程序，采取提前取料和预配载的方法，提高装船效率，减少船舶停靠等候时间；通过成立装卸办、落实相关制度、更新车辆、细化基础台账一系列措施，提升流动机械队的工作质量；实行铁运部列检及外勤人员的空检预报、车辆等挂措施，压缩车辆在港停时。

4、细严考核，做到监管常态化。制度的关键在于执行，对过程的有效监管，是精细化管理的保证。公司精细化管理领导小组一方面重点抓工作的执行情况，采取定期与不定期相结合的方式，对各部室精细化管理工作开展情况进行检查，及时修缮存在问题和管理过程，同时，将部室量化考核、方针目标考核、精细化考核纳入公司方针目标管理，利用公司每月百分考评会进行检查跟踪、考核兑现，实现监管工作常态化。另一方面抓经验的推广、成果的宣传，召开年度精细化管理会，对各部室的班组管理、优质服务、现场管理、生产组织、制度改革等精细化管理成果进行现场打分，表扬先进，激励后进。

三、落实抓手，打造“精品”项目，使精细化管理增值增效

第2篇：车班工作思路范文

湖北华电黄石发电股份有限公司以迄今六十年的历史，毫无争议地成为鄂东南地区电力企业中的长者。历史见证了黄电的发展辉煌，同样，历史也会催人衰老。随着电力体制改革和能源形势的急转直下，黄电公司步入了发展历程中的一个艰难阵痛时期。体制变革的同时，也带来了电力人观念上的深刻转变。引入竞争、强化管理、降低成本、提高效益，增强企业发展后劲，做好迎接竞价上网的各项准备，都已成为当前发电企业应对市场变化的现实课题。基于此，黄电人响亮地提出了“坚持外延与内涵式发展并举，提升企业核心竞争力，构建和谐发电企业”的新时期发展战略。

外延与内涵式发展并举、构建和谐发电企业的战略思路，不仅体现了黄电人与时俱进，艰苦奋斗的创业精神，更深层次上，它是黄电六十年历史沉淀的传承和发展。其深远意义在于，内涵式发展作为老企业生存发展的一种全新模式，其体制构架的基础，已不仅仅是狭义上的制度完善，而是站在企业与社会和谐发展、企业与员工和谐发展、企业与环境和谐共存的高度，实施立体式的观念再造，通过优势企业文化的塑造，提炼和凝聚企业核心竞争力，最终实现企业效益与发展的和谐、社会环境的和谐和企业员工队伍的和谐。

一、以科学发展观为统领，建设依法治企，科学发展的企业战略文化

发展是硬道理，发展是和谐社会、和谐企业的重要基础。社会发展的客观规律告诉我们，生产力是人类社会发展的最终决定力量。科学发展强调的是以人为本，实现全面、协调、可持续发展，促进经济、社会和人的全面发展；科学发展观要实现资源的合理开发和持续利用；科学发展观所追求的是文明发展，发展文明，包括发展的目的、发展的道路、发展的手段都要文明。据此，创建和谐企业，做到以发展求和谐，以和谐促发展，就要把企业自身的发展与国家的发展结合起来，自觉服从国家经济宏观调控大局，在制定企业发展规划时把“保护环境、节约资源、合法经营、诚实守信”作为重要内容，合理谋划企业发展战略、努力提升产业层次，提高自主创新能力，不断提高企业素质。

根据总书记提出的构建社会主义和谐社会的任务和目标，和谐企业具有如下主要特征和基本要求：

（一）富有活力。企业是社会的“细胞”，充满活力的企业是社会进步、协调、和谐的基础和条件。和谐企业的活力构成，大体包括3个方面：首先是企业主体的活力，表现为全体员工的能动性、积极性和创造性的充分发挥，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，为社会提供更多优质的物质资料和服务。其次是生产要素和资源的活力，表现为对要素和资源的合理配置和使用，以缓解资源有限、需求无限的矛盾。最后是体制、机制和管理的活力，表现为既能适应宏观调控的要求，又能实现市场竞争的自我调节、自我改善、自我更新并增强和发挥其功能。这三个方面不可分割，相辅相成，统一构成企业得以生存和不断变化发展的动力源泉。

（二）活而有序。和谐企业作为和谐社会的有机体，既要富有生机和活力，又要活而不乱、活而有序。这个有序，是指企业的开停并转、生产经营、内外管理、市场竞争、行为方式等各个方面有章可循。这里的"章"，包括法律、制度、体制、机制、秩序、规范等等。有法可依，有章可循，社会才会井然有序和稳定健康发展，企业才能活而有序和长盛不衰。对于发电企业来说，至关重要的是要关注、维护、推进市场经济秩序的适应和完善，严格遵守市场经济法规，始终坚持有序竞争、有序交易、有序运行。

（三）公平公正。公平公正，是社会主义的本质要求，是构建和谐社会的关键环节。对于发电企业而言，具体要求和体现为企业应积极争取和维护自身享有公平公正的权益，如合理电价、财税金融支持、土地使用、以及财产权维护等。

（四）诚信关爱。“人无信不立，政无信不威，商无信不兴”。市场经济是法治经济，也是道德经济。和谐企业应当以法规为准绳，以诚信为基础，以关爱责任。这是企业立身之本，也是企业与社会、与政府、与公众和谐相处的重要体现。关爱弱势群体，关爱企业员工，回报社会，同样也是和谐企业的重要内涵和历史责任。

纵观黄电六十年历史，黄电人顽强拼搏，紧紧抓住发展机遇，通过实施企业发展的四个战略，历经了三次跨越，实现了企业发展的稳定和谐：*3年，实施做强做大战略，首开湖北集资办电建设电厂先河，新建沈家营发电厂200MW机组，使公司成为大型二类发电企业，实现了公司的首次跨越；*5年，实施资本运营战略，在湖北率先实施电力企业股份制改造，转机建制，抢得了市场先机，实现了公司的二次跨越；2002年8月，实施盘活存量，做足增量战略，与美国PSEG公司合作，盘活存量资产、吸引外资、合作建设“大代小”技改项目（即现在的湖北西塞山发电有限公司），实现了公司的第三次腾飞；2004至2005年，实施外延与内涵式发展并举战略，成功承接湖北西塞山发电公司及华电安徽六安电厂相关服务工作，通过采取人员分流、劳务输出等方式，克服电煤市场无序竞争、发电成本急剧攀升的艰难经营环境，连续两年全面完成中国华电集团下达的生产经营目标，确保了安全生产和职工队伍的稳定。

黄电公司在制定和实施企业战略中，始终贯彻国家法律法规的要求，坚持企业决策与管理的科学化、民主化和制度化，依法经营、依法治企，广泛调动企业各方面的积极因素，从而建立了黄电公司独特的战略文化。这种战略文化的基础，就是依靠党的坚强领导、依靠班子的民主决策、依靠公司职工的集体智慧。

二、以营造和谐劳动关系为重点，建设公平协调，团结有序的企业管理文化和敬业爱企，创新创效的企业员工文化

创建和谐企业，至关重要的是营造和谐的企业劳动关系。协调好劳动关系，是实现企业稳定和建设和谐企业的重要内容。因而，建设“公平协调，团结有序”的管理文化与“敬业爱岗、创新创效”的员工文化是营造和谐企业劳动关系的两个重要抓手。通过建立与市场经济相适应，与企业发展相协调的劳动、人事、分配制度，形成保障员工权利公平、机会公平、规则公平、分配公平的有效机制，实现企业各方面利益关系的协调。企业生产经营管理有序，员工安居乐业，形成团结互助、平等友爱的员工关系，最终促进企业和谐发展。

实现资产的保值增值，追求利润最大化是企业发展的重要使命。没有牢固经济基础，谈不上企业各种关系的和谐。就电力这种特殊的商品而言，合理的电价水平和可控的单位成本是其实现利润的基础。因此，在黄电管理文化体系中，重视电力产品的营销在各项管理工作中占有重要地位。而在黄电公司的营销策略中，“三煤”“三电”工作和人力资源管理是两个显著特点。

（一）抓“三煤”，严格控制企业成本

电煤成本占发电生产成本的一半以上。自2003年入冬以来，“市场煤、计划电”的矛盾使发电企业的生产经营一路坎坷，加之机组小、人员多、煤耗高，严峻的市场环境，企业经营举步维艰。为做好“煤量确保、煤质提高、煤价合理”的“三煤”工作，公司出台了多保煤措施：一是加强煤炭采购的领导、组织和协调；二是发挥煤电联营优势，稳定煤炭基地煤源；三是与煤炭企业签订长期供应合同，构建新的煤电同盟；四是在装车、接车、卸车和矿点等重要部位落实专人，长驻登点，催煤催发，提高大矿计划兑现率；五是加大煤炭基地的投入，开辟储煤、转运的煤场新业务，着力打造长效机制。2004年4、5月间，由于公司供煤措施得力，特别是有煤炭基地和中转站的支撑，受到湖北省政府的表扬，获得81.25万元奖励和省电力公司2000万千瓦时奖励电量。特别是在铁路未通、计划未落实的情况下，从自己的煤仓里用汽车向湖北西塞山发电公司供煤近16万吨，确保了该公司#1机调试和168试运行及投产用煤的需要。

（二）抓“三电”，努力降低企业经营风险

“电价、电量、电费”是发电厂经营业绩的重要支柱，合理的电价、电量及电费的及时回收，某种程度上是企业经营风险的风向标。2004年，由于积极加强与省经委、省物价局和省电力公司有关部门的联系和沟通，高度关注国家电力政策动向，用足、用活相关政策，公司千辛万苦地争取到宝贵的20.3亿千瓦时电量计划，并通过艰苦的工作，实现了理想电价，为确保公司经营目标的完成奠定了基础。一是最大限度地争取到退役机组的计划电量；二是将分配的大用户直供电量和外送电量成功地置换成测价电量；三是在获取“以煤抵电”电量基础上，成功将其转化为正常的测价电量；四是通过努力，获得空壳电厂一次性补偿；五是在电价回收方面不仅实现了当期结零，而且陈欠电费回收率达到70%强。

2004年，公司连续第三年开展“双增双节”活动，使公司在前三年节约2000多万元的基础上，再获佳绩。生产单位兴起了修旧利废，减少支出近300万元；管理部门落实经济分析会的各项措施，管理费用全面下降；后勤服务部门对水电系统进行改造，实行厂区用水自供，职工住宅用水用电市场化，节约费用153万元。此外，全年公司通过招标、修旧利废和节约用水等几项就为公司减少支出近600万元，三项费用较上年减少4000多万元，降幅达44.62%，节俭办企、节俭持企蔚然成风。与此同时，公司依据年初提出的“燃料年”、“服务年”工作思路，创造性地开展工作，起到良好成效。燃料部抓住“掺配烧”重点，创造性地将掺配烧指挥权下放到行车班，“小班、小组”主管“掺配烧”的“实权”，在人手减少、工作量增大的情况下，保质保量地完成了掺配烧任务。西塞燃料部、检修部紧紧抓住西塞山发电公司机组投产的机遇，转变观念，用“诚信、服务、质量和效率”赢得多方的赞誉，提高了黄电品牌的“含金量”，为进一步占领该公司的服务市场打下了坚实的基础。

2004年，检修工作四面出击，硕果累累。除完成公司本部机组大小修等工作，检修公司还先后承接了鄂州电厂1#、2#机小修、江西景德镇电厂、湖北世源热电、阳逻电厂等多家电厂的检修订单，并抽调精兵强将赴浙江台州、内蒙等地先进电厂学习取经，几名检修能手被湖北蒲圻电厂聘为“专家”，特别是从8月份开始，近60人长驻西塞山发电公司，承接#1机的维护保养工作，任劳任怨，深受多方好评。据统计，1—12月份，检修公司在开拓市场中实现收入达313.3万元，在“走出去战略”中迈出了坚实的一步，为公司扭亏增盈作出了贡献。

（三）以人为本、探索和逐步建立适应市场需要的人力资源机制

什么才是企业的核心竞争力？不同的时期有着不同的认识。“先进科技”、“员工素质”、“人才”、“技术力量”都被人所重视、认可。慢慢的人们发现拥有这些要素的公司却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可能会丧失。河南春都集团在鼎盛时期曾一次性招收大学毕业生一千多名，把员工的素质提高了一个崭新的水平，可是这一千多人绝大部分却被安排到车间杀猪宰羊。杀猪的本领很难与学历的高低联系在一起，而且优秀的人才杀猪几年后还是一个人才？人才已经很难称为春都的核心竞争力。一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业员工文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。

企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业广大员工的自觉参与。员工文化对企业生存与发展具有凝聚、激励、协调、约束、塑造形象的功能和作用。通过员工文化的提炼，在企业内部倡导和营造积极健康、活泼和谐的精神氛围，会对企业各方面的工作起到良好的推动作用。通过员工文化在管理通畅、制度贯彻、人才智能发挥、市场开拓、形象展现等各方面发挥作用，无疑使企业运转又多了一层最好的剂和推动力。

黄电发展的历次腾飞，离不开企业经营层的执着探索和企业员工思想观念的深刻变革。*5年，企业进行股份制改造，形成了现代公司化规模的雏形，推动企业发展步入快车道；*7年，面对相对过剩的电力形势，倡导“四破四立”，破除“皇帝女儿不愁嫁”的旧观念，树立“顶峰压谷”的新观念，着力增强职工的忧患意识和危机意识，一举创下年发电量27亿千瓦时的历史最高水平；*9年，启动内部模拟市场，同时实施“以效益为中心，抓有效产出”的企业管理，使企业连续四年位居黄石市利税榜首；2000年，进行减人增效改革，525人与企业签订了内退协议，335人与企业自愿签订了解除劳动关系合同，有效缓解企业生存压力；2001年，针对电价下调、煤价上涨等不利局面，全员开展“双增双节”活动，并以两年年均降低成本1000万元的实绩，使企业克服生产经营环境日益严峻的形势，有效遏制了效益下滑的态势。

具有黄电特色的企业员工文化始终贯穿于公司艰苦创业的发展历程——自力更生、与时俱进、生命不息、奋斗不止。这些要素不仅构成了企业精神的框架，也是支撑黄电发展的核心力量。进入新的历史时期，加快黄电发展，同样不能脱离企业的实际。作为历史悠久的老厂，黄电具备文化上的沉淀和积累，也取得过骄人的辉煌业绩。但是，正视现实，挑战大于机遇，企业在管理、经营理念上与一流发电企业相比，与发达地区电力企业相比，还有较大差距，企业组织的学习能力和创新能力还有待于进一步提高。因此，实施内涵式服务型发展，建设企业文化的任务之一，就是要营造一个谦虚好学、勤勉苦干的人文环境。要使员工树立敬业爱企的职业品德和风尚，弘扬“创业创效，图强报国”企业精神；要积极推进体制、机制、科技、管理创新，不断增强企业发展活力和竞争能力，提高企业经济效益，实现国有资产保值增值；要倡导甘于当“徒弟”的观念，苦练内功。只有谦虚谨慎、不耻下问，才能学得真本领，取得“真经”，换得自身发展的“真本事”。实施内涵式发展，在提高服务能力和服务质量的同时，需要辅助进行劳动人事和奖金分配制度改革。改革的最终取向，应该是向企业的关键岗位、重要人才倾斜，合理拉开工资奖金收入差距。要重视人才，尤其是青年人才的培养和选拔，建立职工培训、学习、成才与自身效益的双向互动，激励与奖惩同步配套，对促进企业改革，为企业发展作出巨大贡献的人才给予物质和精神的关怀，充分发挥榜样和典型的示范效应。