合同精细化管理方案精选(九篇)
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第1篇：合同精细化管理方案范文
【关键词】建设项目施工；精细化管理；标准化；前提；保证
1 精细化管理贵在精益求精
精细化是一种意识、一种观念、一种精益求精的文化。项目管理没有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找准位置、定好目标。做精、求精的过程既需要管理者做忠诚的执行者，更需要开动脑筋、改良工艺、精打细算、精益求精。
施工工艺需要不断求精。企业是以盈利为目的的组织，精细化管理最终目的就是要管“精”，精打细算出效益，从最容易忽视、最不起眼的地方入手。以某工程为例，其剪力墙内的线盒预埋若采用预埋泡沫的老办法，则存在预埋深浅不一、定位难、易移位、后期开凿量大、影响砼表观质量的缺点。如采用穿筋接线盒，将线盒两侧用两根15cm左右尾料钢筋穿孔固定焊接或绑扎在主筋上，并在线盒附近增设定位钢筋，即可成功解决以往施工存在的特点，且其经济效益比较可观。按一般工程主体线盒预埋完成后，需打凿修补30%的接线盒，每个线盒打凿人工费、修补材料费折合1元计算，再加上打凿清理，工序工期的延误等，仅此项即可为项目节约成本数万元。
现场管理要求力求做精。精细化需要开动脑筋，但不是瞎折腾，而是在方案的编制上、在现场的落实上更好、更优，精益求精，并执行到位。例如工程实施中利用捆绑钢筋废弃的薄废铁皮裁切成段，弯成弧状用射钉枪打入砼中，直接固定楼层临边防护栏杆架管两端，在节约租赁费用的同时又保证了防护栏杆稳固不易挪动、美观安全。
成本管理需要精益求精，需要合理规划，综合利用。如可利用钢筋余料制作电梯防护门，利用每次剩余的零星砼提前预制地沟盖板及门窗过梁等。工程管理是一个细致的过程，只要管理者从细节考虑，认真盘算，减少浪费，将废料、余料加以利用即可节约一大笔费用。
2 标准化是精细化管理的前提
精细化与标准化是相辅相成的，标准化是精细化的前提，精细化是标准化实施的必然结果。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有标准化与创新性相结合的意识。标准化的模块与方法是基本性的，必不可少的条件，而且“精细”的表现形式是“标准” ，创新的方法与技巧是在标准化基础上发展的，“精细”是创新的方向和动力。
“精细”的境界是将管理的规范性和创新性最好地结合起来。施工项目的精细化要求项目管理者对管理人员、作业人员的素质、数量，材料的采购、供应和使用均要准确、及时，实行动态调整，同时执行标准要规范，方案、企业标准等要准确。
材料管理标准化。首先材料的计划需用数量准、时间准。工程管理要求现场人员要有预见性，一般至少提前三天分类分批提出采购计划，杜绝一般工程上出现的天计划，小时计划。并加强部门之间的横向联系，避免重复计划、遗漏计划。其次材料的收发料要准，数量既要准确更要准时，做到材料管理“零库存” 。材料进场严格要求收料员会同至少两个部门不定人员参与验质核量，材料发放要求库管人员与作业队伍领料人共同清点签字确认，材料出场严格实行库管人员清点开具出门证，门卫在此查询验证登记。材料的下料使用要准，钢筋、模板切割前，管理者应根据各种尺寸组合整根或整张排版，达到最优最大化利用。对于标准层模板用红色油漆标注数字符号分类标识，同部位周转使用，既减少材料损失，又提高工效。在劳动力安排上，因时而异，因事而异，摸准情况，及时调整。尤其是劳动力的安排上必须通盘考虑，动态调整。在项目劳动力高峰期到来前，提前储备必需工种；在某工序快结束前，适当缩减部分作业人员，既保障工期要求，又避免分包方的窝工索赔，从而提升项目整体盈利水平。
3 做细、管细是精细化的保证
“天下之事，必做于细”项目管理最终要得到的是实体精细化，有效控制质量通病，降低项目成本，达到管理创效的目的。不做细就出不了成绩，达不到目的。具体来说，在项目施工管理中要对合同、图纸方案、过程控制（质量、安全、进度、成本）、总包管理（服务）等管细做细，细化合同管理。作为越来越被推广的总承包施工管理，由于参与施工单位众多，工序繁杂而工种较多，再加上建筑工程历时时间长，现场交叉立体作业事项多，各种单位出于自身利益考虑，尤其在专业配合和成品保护责任上，若前期界定不明，更易出现互相扯皮的现象，而总承包单位不可能配备大量的管理力量来管理和处理这些纠缠不清的琐事，故前期各分包单位合同签订时，一定要细化合同。既要履约总承包职责，又要规避专业交叉扯皮的诟病，可将以往难以划分、经常扯皮的施工内容细化到各自的分包合同中去，明确各自的专业配合和成品保护责任。如将预留洞口的防护纳入外架扩大分包，将吊洞、剔凿的第一次修补纳入主体分包，将主楼周边多少米以内的架管、扣件堆码纳入到主体分包，多少米以外的堆码纳入到架体扩大分包中等；再如针对砼浇筑过程中，土建作业队伍与机电安装队伍互不管理的诟病，明确砼浇筑过程中土建与机电施工人员必须共同值班，发现问题及早处理等。某项目如此约定后，拆模后的电气线管堵塞率不到0.2%。
细读合同，细看图纸，细编方案，管理创效。管理者应吃透所签订的合同，分析合同是开口式合同还是闭口式合同，结算方式是固定总价包干还是以施工方案为基础的据实结算等特点，合理考虑，找到可盈利点。如在钢筋连接方式上，如图纸无具体要求或者要求未细化到每种钢筋用哪种方式连接，则管理者可以在编制施组及钢筋专项方案时，采取直螺纹连接，闪光对接，电渣压力焊等不同的连接方式，并综合考虑施工进度，施工质量，减少交叉作业等，从而确保效益最大化。充分考虑资金、运输、环境、时间等因素，调整出切实可行的进度计划，改变项目管理中那种停留在纸上而毫无实施可能的纯“资料”文章。首先应根据合同倒排出工程总进度计划，再根据不同时间分解季度计划，再细化到月进度计划，最后细化到周进度计划，实时动态调整，下一级必须确保上一级的进度计划。如周计划滞后，则在随后的周计划予以补回，确保月进度计划。依此类推，从而确保总进度计划。因建设方原因、不可抗力或者合同所规定的事项引起的工期延误应及时办理工期签证，规避工期履约风险。
做细每一道工序，做细每一个产品。质量是企业的生命，尤其是对于占市场份额最大的房地产项目，由于面对的是众多不太专业的小业主，质量责任更是重若泰山。在前期策划时就需要管理者针对常见的质量通病和易出现的质量问题提前考虑，未雨绸缪，通过编制和落实切实可行的方案加以规避。如抹灰开裂、空鼓等质量现象，可在劳务招标时就要求实体质量必须达到清水砼效果，做到局部修补或批灰就可以满足有关要求。虽然单项支模费用高了，但从后期抹灰总体费用来算，效益相当可观。
施工过程应更重细节、重落实、重过程、重效果，严格执行方案，落实质量“三检” ，同时提前对作业层交底，对质量通病，质量缺陷采取简单易行的处理方法。如模板拼装只要超过一定缝隙处必须贴透明胶带，超过规范要求的必须拆除重拼，阴阳角铺设钢筋前必须用钢直角尺进行测量，对于墙根柱脚的烂根漏浆现象采用“一堵二清三打磨”方法进行控制，砼浇筑前模板缝隙用砂浆封堵、砼浇筑时及时清除零星漏浆，拆模后对拼缝处实行打磨、清洗，一般可达到平整度不超过±2mm，垂直度不超过±3mm的标准，这样就大大节约了项目成本。
4 精细化必须严控制、重执行
“严”是精细化管理的保障，精细化管理要求对管理工作要做到制度化、格式化、程序化，强调执行力。在施工管理过程中，以各种规章制度为准绳，有章可循，严格执行各项考核制度，严格落实每一个施工方案，着力培养执行力，强化员工特别是管理层各部门负责人的执行意识。团结协作是执行力的前提，相互信任才能言“严” ，要以企业文化统一员工思想，以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展晋升通道和平台，让员工在奉献中感受工作的快乐，在收获中感受人生的价值。
严格控制主要体现在工序的过程管理、材料的收发放和出入场，尤其是对于占到工程造价70%左右的材料体现更为具体。此项就要求作为管理者应持之以恒，对工程全过程一直坚持抽查，不能嫌麻烦，三天打鱼两天晒网，或是时间长了产生“执行疲劳” 。例如对商砼，应随机选取过磅计量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放过抽查，且同一次浇筑过程可进行多次抽查。一般来讲，由于商砼搅拌站均是采用电子计量，方量不会有偏差，关键是在商砼运输过程中，由于个别司机为小利所驱，经常采用中途卸料变卖，导致商砼方量不够。如管理者严格控制，不定期不定时抽查，商砼供应商不但不会反感，而且会感谢帮助杜绝司机运输途中偷卖商砼恶习。除了商砼本身供应量不足外，还需注意工地浇筑过程中，因为放料员一般均为作业工人，其水平不太高，若遇上责任心不太强者，在每罐卸料后期稍微转一下不见砼出来就以为空啦，其实是到了后期，砼已在底部，需要多转几周才能卸出，此种情况在夜间浇筑时更应引起管理者注意。只有砼的供应量充足了，才能确保商砼的节余，一般来说，如工程采用商砼，砼浇筑的实际用量比图纸预算量可节约2%左右，经济效益可观。
5 结语
精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。作为以劳动力密集型、管理粗线条的建筑工程引入精细化管理已成为企业效益增长的“抓手”性工作，且由于建筑工程投资均较大，涉及到的社会产品多，即便是产生百分之一，甚至是千分之一的管理利润也将相当可观。
工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到整个工程项目的各方面，贯穿工程施工全工程，需要不断总结提炼管理过程中的文化精华、技术精华、智慧精华，建立工程质量保证体系，提高工程项目管理水平，以此增强企业核心竞争力。
参考文献
[1]夏忠.精细化管理需要“四个力”支撑[J].建筑安全，2009(4):29。
[2]宗志凤.精细化管理要落实于行动[J].现代金融，2009(2):36。
第2篇：合同精细化管理方案范文
关键词：工程项目成本控制精细化管理策略分析
中图分类号：F407文献标识码： A
一、精细化管理概述
精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程质量优良。项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中，力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化施工是精细化管理的一种延伸，是一种管理理念，一种管理文化，通过提升改造员工素质，加强项目内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升工程项目的整体效益。
二、成本控制背景下的工程项目精细化管理策略
（一）施工成本精细化管理策略
1、提高全员成本精细化管理意识的策略
精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，达到企业与个人双赢的目的。
2、加强组织管理的策略
成本控制是全员的活动，实行项目经理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程；做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。
3、技术管理的策略
通过进行技术经济分析，确定最佳的施工方案;结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本;先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。
4、经济管理的策略
管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策;对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支;及时准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本;对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制位出发点，及时采取预防措施。
5、合同管理的策略
合同管理控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。选用合适的合同结构，争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式;在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并反映到合同具体条款中;合同执行期间密切注视对方合同执行的情况和自己履行合同的情况，寻求索赔及防止被索赔。
（二）工程项目质量精细化管理的策略
1、完善质量管理体系建设
为了有效实施项目目标控制，项目部必须建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。
2、优化施工组织设计
技术和管理人员必须对设计图纸会审，开展路线施工环境条件、料源调查与分析，制定完善的实施性施工组织设计，根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计；结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案；严格进行逐级技术交底，使工艺流程和安全操作进一步具体化；编制工序质量控制措施，加大对施工质量巡查力度，降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好专业工程队；坚持统筹兼顾，优化资源配置，有计划的加大人员机械设备投入，合理安排工期，做到工序衔接有序和均衡生产。
3、全员参与质量管理
按照全面质量管理的思想，组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能，组织的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。
4、全方位全过程的质量管理
建设工程项目的全面质量管理，是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。全过程质量管理是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。
（三 ） 工程项目进度精细化管理的策略
工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。
1、充分做好施工准备工作
根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。
2、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实
项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计划网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每周都要在例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。
3、加强沟通和协调，充分履行总包职能
一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。
4、 制订进度奖罚措施
对工程进度做出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。
（四）工程项目安全精细化管理的策略
1、健全科学实用的安全管理制度
要建立健全科学实用的安全管理规章制度，使安全管理有法可依，有章可循。要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善，提高制度的适宜性、合理性和可操作性。同时要增强制度的执行力，制度是基础，但执行才是关键。
2、强化安全知识培训力度
安全管理是为了员工，安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”，首先是保护员工的健康安全。要加强对员工的安全理论知识培训，根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况，有针对性地加强培训，让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能。
3、提高现场安全管理水平
在工程建设施工过程中要进行科学有效的安全管理，要想在施工过程中不出现安全事故，必须实行严格的5S安全管理模式，这种模式对防止现场出现安全事故有很好的作用。主要包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，通过5s管理，提高工程项目的现场安全管理水平。
总结：建筑工程市场日趋激烈的竞争，集中体现在造价竞争上。工程施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目实施过程中开展严格的精细化管理，以经量少的物资消耗和劳动力消耗来降低项目成本。
参考文献：
第3篇：合同精细化管理方案范文
关键词：电力工程建设项目；精细化管理模式；管理理念；改进措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A
随着社会经济的逐渐进步，电力工程也随之不断发展，在目前电力工程建设项目的管理工作之中还有一定的可提升的空间。因为在电力工程建设项目的实际管理之中，较多使用粗放型的管理模式，其管理效率与管理质量不高，需要细化管理模式，并且采用精细化的管理办法，下文就将针对电力工程建设项目管理存在的问题和精细化管理措施这一课题进行相应的探讨，从而进一步加强电力工程建设项目管理工作的转变与发展。
一、电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵
精细化管理模式的引入是为了综合提升电力工程建设项目的管理工作效率与工程质量水平，促进相关职责以及基本工作责任的落实与细化。精细化管理模式的引用有两大积极意义，一是电力工程已经在明确自身的基本发展方向的基础之上，能够实现管理模式的转变，认识到管理工作对于电力工程建设项目的发展的重要性。二是电力工程整体已经在能够实现规范化这一层次的基础之上，实现科学管理的第二个精细化层次上，是电力工程建设项目发展过程之中，管理模式进行转变的重大突破。
其实精细化管理模式主要是围绕着以下几个关键词进行运作，首先就是“细化”，这种细化不仅仅是细化着实际电力工程建设过程之中的具体工作，同时也在将职能进行相应的细化，落实责任制的同时，保证好相应的电力工程建设项目质量。其次就是“落实”，落实工作、落实责任、落实好规章制度。最重要的就是提升工程管理工作的执行能力与创新能力，不让管理工作流于表面，而是为电力工程建设项目的发展制定相应的管理发展平台。
这些都是电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵，管理单位必须在明确精细化管理模式的基本内涵的基础之上，才能够转变管理方式，提升管理水平，从而进一步促进电力工程的发展与建设。
二、电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程中所存在的问题
在电力工程建设项目应用精细化管理模式的过程中，仍然存在着较多的问题，使得目前电力工程建设项目的实际管理模式并不能够满足电力企业生产以及运营发展的相应需要，管理部门必须确认管理模式中所存在的问题，在针对问题进行探讨的过程之中寻求解决建议。
普遍电力工程建设的过程之中，基础层面上的规范性还没有落实到位，就进行精细化的管理模式应用，这就使得管理基础不稳定，不能够将精细化管理模式完全落实到位，缺乏相应执行力。而且在应用精细化管理模式这一方面，我国的起步较晚，缺乏应用的理论体系，所以一些精细化管理模式及管理理论还不能够跟目前电力工程建设项目的发展实际有机结合起来。很多管理办法不能够跟上管理体系理论的要求，例如在目前的管理目标的制定上，因为其工程进行也具有也不可预知性等，往往管理目标会存在着失序以至于管理执行力迅速下降，很多的管理制度不能够落实到位。
其中问题也体现在合同管理与施工管理的过程之中，不仅合同的基本严谨性较低，在施工管理的过程中，也不能够完全按照所规定的要求进行工作，从而导致施工成本的增加，与安全问题的产生。所以我们必须要针对电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程之中所存在的问题进行相应的明确，在探究的过程之中需要相应的改进方案与改进措施，才能够进一步加强电力工程建设项目中精细化管理模式的应用。
三、加强电力工程建设项目中精细化管理模式应用的具体措施
（一）在电力工程建设项目中完善精细化管理流程
精细化管理模式应用的过程之中最关键的就是细化并且完善电力工程建设流程，大致可以分为3个大阶段，电力工程建设项目前期准备阶段、电力工程建设项目中期施工阶段以及电力工程项目后期竣工阶段。每一个环节都需要进行相应的细化，来确保工程项目工作能够落实到位。
比如说在前期的准备过程之中，无论是投标、招标还是进行地质勘查以及材料准备等，所有的工作都应该准备到位，而不是一边进行建设一边来进行准备。在决策阶段时，落实精细化管理模式可以从项目建议书的基本规划与完善中入手，做好项目的前期工作，然后在调研的过程之中进行可行性研究，从而编制可行性研究报告等，实际上在工程施工前、施工中以及施工后都进行细化，也是加强其规范化的具体体现，规范化是精细化管理模式进行的基础，而精细化的管理模式又能够反过来促进规范化的进步。所以要注重在电力工程建设项目中完善精细化管理流程，才能够进一步加强电力工程建设项目的进行与应用。
（二）健全精细化管理制度
想要实现精细化管理模式的应用就需要从管理制度处进行着手，建立健全电力工程建设项目中精细化管理制度，以制度的完善带动工作质量的提升以及执行能力的进步。在精细化管理制度以及实施方案的制定过程之中要结合电力工程建设项目实际发展状况进行相应的制定，明确建设标准以及建设目标，确立好进行精细化管理的组织机构，往往可以分为相应的项目小组，细化组长、副组长以及组员等多个职位，进行职责的细化，从而真正落实责任制。
各个部室划分准确，避免出现相互推诿问题的状况出现，比如财务部主要负责财务精细化管理部分、而工程部主要负责工程质量的协调与精细化管理工作指导的部分，合同部门负责电力工程合同精细化管理部分等，从而以健全精细化的管理制度来带动目前电力工程建设项目之中精细化管理模式的进一步应用。
（三）建立电力工程项目信息数据库
进行一切精细化管理模式工作的基础，都是大量的电力工程建设项目发展过程之中的基本数据与信息，想要进行精细化管理工作，无论是在实际项目建设进度、成本规划、还是各部门工作安排以及施工安全等方面进行方案的设定的时候，都离不开大量的资料信息与对于目前电力工程项目建设的实际调研记录。
所以建立电力工程项目信息数据库不仅仅电力工程工程项目在信息化时展过程之中的必然发展趋势，同时也是进行精细化管理工作的基础与前提，所以还未完全实现电子信息技术的广泛使用时，多采用表单化管理的基本方式，以此促进精细化管理目标的明确，与实际精细化管理方案的制定。随着科学技术水平的不断发展，同样我们也可以采用相对先进的电子信息技术，去加强目前电力工程项目信息数据库的建立，同时促进完善精细化管理模式平台的建成，从而实现电力工程建设项目的创新，提升工程管理效率与管理质量。
（四）有机结合电力工程项目的管理特点
目前精细化的管理模式普遍应用在我国的各行各业之中，所以想要在电力工程项目建设工程之中使精细化管理模式的进一步实现，就需要有机地结合电力工程项目的实际管理特点，针对这些管理特点进行相应的调整与改变。比如电力工程项目有施工复杂这一特性，需要多个部门进行共同协作，分工复杂，不仅仅需要与各个部门建立良好的沟通交流机制，同时也要进行审批工作等，所以在进行精细化管理模式的应用之中要注重其复杂性这一基本特点，综合考虑目前电力工程的经济效益与社会效益，了解其他部门的实际需求，从而细化管理与调研方式，针对不同部门的实际需求，进行相应的改进，以此促进电力工程项目建设的进一步发展与建设。
结语
在目前电力工程项目建设在应用精细化管理模式的过程之中，仍然有很大的发展空间以及进步空间，我们必须要明确精细化管理模式应用的重要意义，针对目前精细化管理模式应用过程之中所存在的问题进行相应的改进，可以通过完善精细化管理流程、健全精细化管理制度、建立电力工程项目信息数据库以及有机结合电力工程项目的管理特点等方式，促进电力工程项目建设的发展与进步。
参考文献
[1]陈华.电力工程建设项目精细化管理对策[J].中国新技术新产品，2015（24）：174-175.
[2]宋强，张晓华.电力工程建设项目精细化管理[J].环球市场信息导报，2015（39）：59+57.
[3]王涛. SD电建公司马来西亚MJ项目成本管理优化研究[D].山东财经大学，2016.
[4]郭欣.电力工程项目管理存在的问题及优化措施探析[J].电子制作，2014（3）：257.
第4篇：合同精细化管理方案范文
关键词：建筑工程；施工管理；精细化管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
随着我国社会经济的高速发展，建筑施工企业之间的竞争对施工管理提出了更高的要求，因此精细化施工管理得到了一定的重视，在精细化的管理中，要求多个部门协调开展工作，全程、全方位进行监控以进行管理工作。而精细化管理作为一种先进的管理措施，通过对管理进行细化，对责任进行分工，可以使每一个管理人员都可以充分发挥自己的职责，对出现的问题及时进行处理，提高企业的管理水平，因此，精细化管理在建筑工程项目管理中进行应用具有重要意义。
一、精细化管理基本概述
精细化管理是一种理念，是一种认真的态度，也是一种精益求精的文化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学将科学化管理划分为规范化、精细化、个性化三个层次，这三者之间是层层深入递进的关系，而精细化管理则是建立在规范管理的基础之上的，它是管理者深化管理思想，提高管理水平的外在体现。精细化管理是社会分工的精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细化管理是整个企业运行的核心，精细化管理之“精”体现在精华（包括文化精华、技术精华、智慧精华等等）、精髓、精品、精通（即精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道）和精密（指企业内部各个部门、各个环节，以及企业与外部客户、各个机构之间精密的关系等等）；精细化管理之“细”体现在：细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准；细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位；细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人；细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。总之，只有将精细化管理思想落实到具体工作中去，企业才能逐步走向成功。
二、建筑工程施工精细化管理存在的问题
（一）施工安全管理存在漏洞
建筑工程项目施工现场的人员复杂，施工现场的环境存在着许多不稳定的因素，在管理上存在很大的难度，极其容易发生安全事故。引发施工现场安全事故的因素有许多，如施工人员在进行作业时不正确戴安全帽和安全带、安全网出现老化破损的情况、未设立警示标牌或设置的位置不当、在防护栏和洞口处没有设置警戒线、临时配电箱、现场搅拌机、现场使用的电动工具未正确设置安全保护设施、配电箱旁随意堆积杂物，货运电梯、施工电梯和物料提升机混淆使用等等诸多的方面都存在极大的安全隐患，一不小心就会给施工企业造成巨大的损失。
（二）建筑工程项目施工质量有待提高
目前，我国的建筑工程质量水平还有很大的提升空间，建筑工程的基础与主体施工环节的好坏直接影响到了建筑工程的整体质量。在实际施工过程中，基层处理的不够好、钢筋混凝土的强度不够、混凝土表面裂纹等问题都是比较严重的问题，会直接影响建筑工程的整体质量水平，不利于建筑工程的持续发展。
（三）施工现场管理执行不到位
建筑工程项目施工时所要用到的材料种类非常多，施工现场难免会出现建材的堆放混乱、材料管理不到位的情况，材料存放不当，有时会出现材料混用，造成质量隐患。另外在机械设备的使用上，经常会因为操作不当或其它原因，造成机械设备出现故障，加上施工企业没有及时进行维修保养，造成机械设备损坏，无形之中增加了维修费用，提高了建筑工程项目的成本。
三、精细化管理在建筑工程中的应用
（一）建立精细化管理的目标体系
细节决定成败，那么又是什么又决定细节呢？那就是方向，也就是我们常常所说的战略、目标。方向错了，再多的细节也只能越偏越远。没有明确的目标，管理根本无从下手，精细化管理也就成了巧妇难为无米之炊了。因此，只有建立了完整的企业管理目标体系，才能真正实现精细化管理。首先要构建整个企业的发展规划,这是第一个层次的远景目标；其次是制定切实可行的分项或单项工作规划，也就是中级管理层的管理目标；最后是将计划目标进行分解，并落实到到每个人，从而下发操作层的工作目标，以确保终极目标的实现。要实现管理目标的精细化，关键在于当目标体系建立后，将这些远景目标、战略目标进行细分，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,使每一个问题都有专人负责。并且任务分配到每个人以后，还要结合整个企业的目标体系给员工加以解释说明，从而让员工认识到自己也是整个企业中不可或缺的一份子。
（二）提高对合同的管理能力
项目合同管理是提高成本控制的主要措施，通过使用分包合同的方法来提高成本的控制力度。在选择分包商的时候，要从具有分包资质的分包商中进行选择，根据建筑工程的具体情况，选择具有丰富经验的分包队伍进场施工。所有分包工程使用到的材料都由项目经理进行采购，对分包单价进行测算，作为分包合同中的主要因素，单价是分包商和承包商博弈的重点，通过单价不仅可以将具体的工效反映出来，而且还可以达到质量要求。对于分包工程来说，首先要确定具体的分包类型，当前，大多数工程的单价是利用降百分比的方法来确定单价，而部分包料、劳务包工主要是利用工效水平对分包单价进行确定。通过实践，主要使用以下方法对分包单价进行确定：1.根据定额对内部预算中的成本控制指标进行预算；2.测算分包队伍的工效，对建筑工程的质量和工期进行考虑，对初步分包单价进行确定，然后由工程科、材料科以及主管领导进行确定；3.合同是分包商和承包商的根本依据，在施工时，如果有争议或纠纷出现，就会使用合同条款进行约束，于此同时，合同还是索赔付款的主要依据。因此合同的严密性会直接对合同的执行效果造成影响。
（三）执行过程的精细化
再好的目标、再健全的制度，如果不能执行到位，终究一切皆空，因此，对于制度和流程的执行和落实才是最重要的。因为，任何一项工作,如果只是制定了目标，就好像给了你一张白纸，具体该怎么画，画的最后效果如何，关键完全在于执行。因此，执行过程是目标完成和制度落实的保障。首先要有针对性的工作思路。精细化管理中“精”还有另一层含义,那就是要善于抓住问题关键来解决主要问题。其次是执行过程中要进行方案的比选和优化,寻求最佳方案。对施工方案、技术工艺和机械设备等进行比选和优化,是项目经营和管理的源头性工作。只有在认真分析研究的基础上,确定多种方案并优化比选、优中选优,精益求“精”的目标才能得以实现。第三，就是检查考核要严格。精心规划是事先的准备,工作的正式展开是从布置以后才开始的,工作的内容贯穿着执行始终的全过程。最后员工到底是在认真执行,还是在应付了事,只有通过严格考核和检查才能确定。因此，在目标和制度下达以后，一定要重视监督检查。最后还要兑现奖惩，从而对下一个工作过程起到良好的激励作用。
（四）准确及时的做好分包结算
为了提高结算工作对成本的控制作用，将结算工作做好，需要做好以下几个环节：1.收集分包结算资料。在进行预算时，为了将项目的真实成本反映出来，组织各个主办技术员对其负责的工程量进行结算，有效的避免了重复结算的情况出现，此外，技术员和经营人员要保持沟通；2.全面了解分包中的具体施工情况和特殊情况。例如对于没有列项的零星项目，相关经营人员要找主办方了解情况，对于一些在施工过程中改变工艺的项目，工程费用发生了变化，在结算时要对其进行考虑；3.控制预算系统。要根据合同执行工程项目中的预结算单价，经营人员要根据施工工序和施工工艺进行了解，根据市场价和定额和主办人员确定价格，然后由经营人员对实际的工效和工艺进行了解，主要的分包项目，要控制好总台账，原则上月结预算工程量必须在支付工程量以内。
（四）现场施工无事故管理
建筑工程现场施工无事故管理是指建筑工程施工中的安全管理工作，为避免施工现场出现事故，建筑企业必须加大安全管理力度，主要从以下四方面做起：第一：整理，在施工组织计划中，必须仔细划分施工的各个区域，对每种物料的堆放进行科学有效的规划，进而保证事故突然发生时有畅通的安全通道。第二：整顿，在整理好施工现场后，必须将每种施工材料都进行准确地分类，并进行明显性标识。这样可以避免材料的混用及浪费，同时还可以降低材料寻找的时间及对施工效率的提高。第三：清扫，在建筑工程施工中，为确保建筑工程的整体质量，必须加强现场施工的环境及机械设备的整洁性，如对施工现场进行定期的清扫，对施工机械设备进行定期维护及保养，进而对潜在的安全隐患进行有效降低。第四：清洁，清洁工作是将施工过程中的各个阶段、环节进行全方位地整理、整顿及清扫并将这种清洁工作进行制度化、规范化，确保其始终处于最佳状态。利用这种方式可以有效对施工事故安全隐患进行彻底消除，为建筑施工创建一个良好的施工场地。在建筑工程施工中，施工企业必须加强对施工人员安全培训的力度，增强施工人员安全施工的意识及规范施工人员的操作流程，避免安全事故在建筑工程施工过程中产生。
结束语
建筑工程项目精细化管理对于提高建筑企业的管理水平、提升建筑建企业的竞争力具有重要意义。而随着建筑业的发展和人们对质量要求的提高，精细化管理成为建筑工程项目管理的重要模式。因此，为有效提高建筑工程施工的质量，施工企业必须提高建筑工程的管理水平，对其管理体系不断完善，改变传统的管理模式，向精细化管理方向转变。进而实现企业经济效益与社会效益，提高企业的生命力，促进企业的迅速发展。
参考文献：
[1]刘亚玲.建筑施工企业实施精细化财务管理经验与体会[J].财经界,2014,16:213.
[2]陶伟丽.精细化管理下对企业成本核算与控制管理的探析[J].企业改革与管理,2014,15:25+86.
第5篇：合同精细化管理方案范文
1精细化管理理念
“天下大事，必做于细”。精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，起源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式。精细化管理的本质是精、准、细、严。精即更好、更优，精益求精；准指的是工作标准化、程序化；细指的是更加具体化；严指的是工作执行制度，严格控制偏差。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳[1]。应用在高校基建工程管理工作，是指在精、准、细、严的原则下，高校基建工程管理业主进行全员管理和从基建工程开始到竣工的全过程管理，做到环环紧扣、道道把关。实现高校基建工程成本、质量、工期最优目标，规避基建工程结算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”问题。
2高校基建工程精细化管理体系构建
2．1加强全员管理，塑造阳光工程
2．1．1健全制度无以规矩不成方圆。对于时间跨度长、过程复杂的基建工程进行进行精细化管理，健全的制度是根本。某高校建立了《基建工程招标办法》、《基建工程合同签订流程》、《基建工程合同审签办法》、《基建工程签证管理办法》、《基建工程付款流程》、《基建工程结算办法》等多项管理制度，并要求基建工程管理工作严格按照制度开展。同时，还制定了“指挥长廉政职责》、《招标部五严五不准》、《造价部岗位职责》、《工程部岗位职责》等多项规则。另外，还制定了《设计单位奖惩办法》、《监理单位奖惩办法》、《安全文明施工奖励办法》等规范工程相关单位行为的文件，为开展精细化管理打好基础。2．1．2合理组织建立合理的高校基建工程管理部门组织，是有效开展精细化管理的保障。2．1．3树立精细化管理意识高校基建工程管理人员大多是素质高、能力强,进一步培养组织成员及工程相关单位员工的精细化管理的理念和意识，明细各岗位职责，规范各单位业务范围和操作标准，科学制定考核标准和奖罚措施，建立有效的激励机制，使大家养成精细的工作作风，使精细化成为习惯[2]。高校业主还应树立良好的主人翁服务意识，积极协调设计单位、施工单位、监理单位等关系,还要作好与高校审计、纪委、财务等相关部门的配合。
2．2加强全过程管理，打造精品工程
主要从工程的关键环节设计阶段、招标阶段和施工阶段精细化管理的重点和方法进行探讨。2．2.1设计阶段设计阶段对基建工程投资的影响大约占70%，设计阶段的管理格外重要。首先，严格设计招标，优选设计方案。设计方案和设计图纸的质量决定工程的优劣。高校基建工程管理部门制定严谨的、可操作性强的设计招标办法，并组织召开高校领导、校内外相关专家、高校工程使用部门相关人员、工程管理人员和造价工程师相关会议，使设计方案体现功能和经济的结合。优选的设计方案，第一要满足基建工程的使用功能；第二要实现绿色建筑节能设计，考虑太阳能发电、地源热泵采暖空调等节能设计；第三要实现与高校建立的节能平台系统兼容，实现工程全寿命周期内的节能、节水、节电。其次，精准概算。加强对概算编制人员的奖惩约定，提高其责任心。加强对概算编制的完整性和合理性审核。某高校在审核学生公寓工程概算编制时，发现因初步设计缺少室外工程使概算漏项,及时进行了补充调整。最后，运用BIM技术。BIM（建筑信息模型buildinginformationmodel）技术，是一个可以共享目标工程信息的资源平台[3]，可以为工程全寿命周期中的决策提供依据，可以由工程的各方参与者输入、提取和共享数据信息,支持决策，实现协同、精细作业。BIM技术运用在设计阶段，可以实现三维协同图纸设计，对设计图纸进行绿色建筑分析，并提出可执行的优化意见，使环保、绿色、低碳、节能体现在设计图纸理念中[4]。运用BIM技术的revit软件,对设计图纸的水暖电设备管线综合碰撞检查，通过三维剖切视图非常直观地看到各专业之间发生的冲突,提高设计质量，使施工阶段可能发生的问题，提前到设计阶段来处理，减少了施工阶段的变更，不仅节约了成本，还缩短了工期[4]。2．2．2招标阶段《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）明确规定“使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价，非国有资金投资的建设工程宜采用工程量清单计价”、“国有资金投资的建设工程招标，招标人必须编制招标控制价”、“应由具有编制能力的招标人或受其委托具有相应资质的工程造价咨询人编制和复核”[5]。强制要求使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价和编制招标控制价，规范了严谨细致的施工招标规定，明确了招标工作的程序。高校基建工程施工招标，应严格按照《招标投标法实施条例》和《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）相关规定开展，并重点做好严谨的招标文件的编制和精准的工程量清单、招标控制价的编制工作。高校基建管理部门编制招标文件，并接受高校内部审计部门审核，坚持招标文件条款表达合法合规、完整明确的原则，使招标文件具有直观性、可操作性、准确性和无歧义性。结合工程实际，从技术标、商务标综合评审，评标办法要合理。高校基建管理部门编制准确的招标工程量清单和招标控制价，既可以由基建管理部门具有编制能力的造价师编制，也可以委托具有相应资质的工程造价咨询人编制[5]，由基建管理部门复核。同时要引用BIM等先进技术，计算特殊造型的基建工程工程量时，运用BIM技术，效率高，计算准确，规避了招标工程量清单出现较大偏差。合同条款的约定，从质量、造价、工期、工程管理的角度进行精准约定，注重合同双方的责权利约定，将工程精细化管理充分融入到合同条款中，尽可能将合同风险量化，风险责任的分担公平合理[6]。2.2.3施工阶段施工阶段的重点工作是做细合同管理，严格工程变更、签证、动态管理。首先，合同管理要细。根据合同约定，高校基建管理业主要制定切实可行的管理办法和进度计划，以保障工程有序进行，顺利竣工。管理人员要定期深入施工现场，加强工程质量、进度、安全管理和协调，使施工单位在合同约定下，严格按照审批的施工图纸、施工组织设计、国家施工技术标准和规范开展施工。同时，高校基建管理业主定期召开例会，由施工单位、监理单位、设计单位等列席会议，在会议上通报合同的履行情况,有效解决施工中的问题。其次，严抓工程变更、签证。高校基建管理业主要认真审核变更的必要性、经济型和可行性，变更要经过监理单位和设计单位审核并签署意见。工程签证要按照高校基建管理程序签署意见，签证办理要及时，签证表述要准确、详细，附图要清晰。对于隐蔽部位的签证和事后无法复测的签证，要附上现场照片。对签证签署的意见要明确，明确同意工程量或同意单价或其他意见等，不能仅签署名字。变更签证由高校基建管理造价部及时审核，做到一单一算一存档，竣工结算时清晰明了。对监理单位建立明确的奖惩办法，对给业主提供良好建议带来效益的，奖励；对把关不严、渎于职守，甚至与施工单位串通造成业主损失的，严惩，并把该公司拉入学校黑名单，严禁学校其他工程监理工作委托给该单位。最后，开展工程动态管理。运用BIM技术能够使工程信息数据共享,使工程相关单位协同工作，工程进度情况、付款情况、造价情况能够动态可视，使投资在可控范围。同时，使施工图纸，变更签证，图纸会审，会议记录，施工新技术，新工艺和新材料的使用，工程采购材料价格信息、付款凭据、结算资料等工程相关档案资料电子化、信息化、系统化,为后续工程竣工结算和投入使用产生增值服务，也为高校科研人员开展科技攻关和科研研究增加知识、技术储备。
3结语
第6篇：合同精细化管理方案范文
建筑工程项目施工的主要目的是在保持建筑质量的基础上，实现更大的经济效益，促进企业可持续发展。在日常施工管理过程中，建筑企业进行精细化管理有利于进一步降低施工的成本，提升每个环节的工作质量，最终提升企业的经济效益。近年来，由于建筑施工规模不断扩大，市场的竞争能力日益加大，这对建筑企业是一个较大的挑战。建筑施工单位在如何进行精细化管理，减少安全事故发生的概率，提高建筑质量，促进企业自身的竞争力提升是亟需解决的问题。因此，本文主要探讨精细化管理在建筑施工项目管理中的具体应用方法，为提升建筑企业的项目管理水平提供合理的参考意见。
关键词：
精细化管理；建筑施工；项目管理；应用研究
精细化管理属于一种现代的科学管理手段，建筑企业通过制定细化的管理制定使得管理施工环节更加精细，最终提升项目管理效率。精细化管理具有较大的优势，在建筑项目管理中发挥着重要的作用，其作用得到了社会的广泛认可。因此，建筑施工单位在施工过程中要融入精细化管理的理念，实行精细化管理。通过精细化管理，建筑施工单位能有效地提升自身的管理水平，减少施工成本，提高建筑施工的质量，促使自我竞争能力提升。因此，对精细化管理在建筑施工项目管理中的应用进行分析具有重要的现实意义。
1建筑施工项目管理中存在的问题
1.1存在着大量的安全隐患
就目前而言，我国大多数建筑企业在施工过程中都存在着大量的安全隐患。例如：在施工现场所摆放的施工工具位置不当、各种废弃材料随处可见，这直接形成施工安全隐患。由于建筑工程项目施工现场的环境相对复杂，对其管理存在着较大的难度。施工人员的素质水平相对较低，没有充分地认识到施工安全的重要性。与此同时，建筑企业没有制定规范化的施工标准，没有将安全管理落实到实际管理工作过程中，导致安全事故经常性发生。有些施工现场没有明显的安全警示，或者在施工过程中，施工人员没有按照要求佩戴安全帽以及施工设备出现故障，这一系列问题都形成施工中的安全隐患。一旦一个隐患出现问题，就会影响整个施工工作的顺利开展。
1.2建筑施工项目管理效率低下
多数建筑施工单位为了取得更大的经济效益，降低施工成本，会使用一些建筑材料的替代品，但是这些替代品的质量远远不能达到相应的标准，这直接影响到建筑项目工程施工的质量。当建筑项目质量不能达到实际的要求时会直接对企业的形象造成影响，阻碍企业的可持续发展[1]。因此，建筑施工单位需要注重项目施工管理问题，在进行项目施工管理的过程中需要做好质量监督工作，在确保经济效益的状况下，不断提升建筑施工的质量。另一方面，我国多数建筑企业的项目管理工作效率低下，直接增加了项目整体的施工成本。在进行材料采购的过程中，建筑施工企业过于看重材料的价格，忽视了材料的质量要求，这直接影响了项目施工的质量。与此同时，不同的环节需要有不同的项目施工管理工作方式，但是，在实际的项目管理过程中，相关管理人员仅仅采用单一的管理方式进行项目施工管理。
2精细化管理在建筑施工项目管理中的具体应用
2.1合同履行能力方面的精细化管理
材料、机械、建筑方法、环境以及人员是影响建筑工程质量的重要因素。建筑工程建筑主要是由管理者、建筑决策者以及施工者完成的，参与建筑过程人员的素质以及团队的质量直接会对建筑施工质量造成很大程度的影响。在实际操作过程中，因为建筑工程数量在不断地增加，多数企业在项目中标以后为了减少管理成本，会大量地聘用一些临时性的外包人员，这些人员的素质水平高低不同，这增加了建筑施工项目管理的难度，使得管理水平进一步降低[2]。在此情况下，为提高建筑施工项目管理水平，需要对投入项目设计方、施工方以及监理单位签订合同，在实际工作过程中，按照工作质量标准对其工作进行考核。建立合同有利于实现精细化管理，提升管理的水平。
2.2监理过程的精细化
在建筑工程施工过程中需要进行建筑工程监理，这是建筑工程施工项目中必不可少的一部分。在建筑工程施工过程中加强监理有利于提升建筑工程施工的整体水平，促进管理水平提升。除此之外，监理工作属于一种技术密集型技术工作，其中涵盖的知识比较广阔。法律知识、建筑工程相关知识以及设计建筑知识均属于监理人员所需要掌握的知识，并且在实际工作过程中，监理人员还需要具有全局掌控的能力，最终提升建筑工程施工监理的水平。所以，想要在建立机构工作过程中进行精细化管理，可以通过以下几个步骤来完成。首先，需要按照合同约定对监理机构进行检查，一旦发现不符合合同规定以及行业标准的监理行为要给予适当的惩罚，通过这样的方式保证监理人员能够根据相关规章制度切实地落实权利[3]；其次，需要建立相应的质量考核制度，对监理人员进行考核，使得监理人员能够按照建筑施工监理要求开展工作；再次，可以组织专业的人员以及行业机构审核建筑工程监理方案以及有关的建筑规划，保证制定的监理方案比较科学与合理；最后，检查自身的规章制度，并且严格地按照相关规定开展工作，在完成监理工作以后要将监理报告在规定的时期内上交给相关部门。
2.3建筑施工前的精细化管理
在建筑施工前也需要进行精细化管理。首先，要细致地考核项目设计施工的图纸，对比现场施工状况以及设计图纸，特别要仔细地分析建筑项目实际的地质状况，了解地下管网的分布状况，周围的环境等。通过这样的方式保证图纸设计的准确性。其次，建筑管理人员需要树立整体意识，同时要注重细节管理。在开展管理工作的过程中要将工作程序细化，对各个阶段的施工环节与具体内容有个基本的了解，确保施工人员按照相应的规范开展施工工作，保证每个环节的施工质量。再次，建筑管理人员需要将总承包制度进一步细化，使得项目建设过程中不必要的工作得到有效地减少。最后，施工前要细化建设项目合同，对于违反合同操作的行为进行适当的处罚，善于发现项目合同的不合理性，密切关注施工过程中严重浪费的情况，对严重浪费的行为要根据处罚细则进行处置。当步入施工准备阶段时，同样要学会细化工作，增强管理人员的管理意识，使得建筑施工在规定的时期内能有效地完成，最终提升建筑单位的经济效益[4]。
2.4对建筑材料的精细化管理
建筑材料成本在整个建筑项目成本支出中占有大量的比重，超过60%。所以，在进行建筑项目精细化管理的过程中需要重视对建筑材料的精细化管理。就目前而言，大多数建筑施工企业对材料精细化管理没有全面的认识，在实际的建筑工作过程中，管理人员对建筑材料浪费管理的力度不够。在这种情况下，建筑施工企业需要树立科学发展观念，采用合理的管理模式，对建筑施工工艺流程进行优化，使得不必要的损耗进一步减少，最终实现对建筑材料的精细化管理[5]。在实际的建筑项目施工管理过程中，首先，管理人员要对进入施工现场的建筑材料进行审核。以建设项目的时间进度为标准，准确地分析各个阶段的材料使用量，制定限额领取材料的制度，在施工过程中，相关人员要根据限制的额定领取材料，这样能从根本上控制材料浪费状况；其次，在实际施工过程中，借助先进的技术水平使得材料的使用量减少，在确保建筑质量的情况下降低建筑材料支出的成本；再次，相关管理人员需要加强对建筑材料的管理，分门别类摆放建筑材料，减少因为材料不合理保管而造成其损耗。同时，在进行材料采购的过程中，要尽量选择质量比较好的建筑材料；最后，建筑施工单位需要对材料进行定期地检查与清点，采用科学的方式将实际的材料损耗数据计算出来，并对损耗的原因进行分析，最终寻找切实可行的方式解决问题。
3结语
综上所述，在建筑项目管理过程中进行精细化管理能有效地提升建筑工程施工的质量，减少施工成本。因此，在实际的工作过程中，建筑企业要重视开展项目管理精细化工作。综合考虑建筑项目施工过程中所存在的问题，将精细化管理融入项目管理工作中，在合同履行方面、施工监理过程方面、建筑材料以及施工前等各个方面进行精细化管理。最终提升企业的建筑项目管理水平，促使企业经济效益提升。
参考文献
[1]高鹏.精细化管理在施工项目中的应用[D].山东：山东大学，2013.
[2]何唱.施工项目精细化管理的应用研究[D].武汉：华中科技大学，2013.
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[4]郭建军，闫立群，郭利琴，郝文明.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].科技与企业，2014（21）：7.
第7篇：合同精细化管理方案范文
一、房地产企业成本控制管理存在的主要问题
1.对资金缺乏统一的管理
房地产开发企业开发经营具有流动性和分散性等特点，基于此，其不得不在项目所在地区设立单独的资金账户，这就导致企业资金的分布过于松散，无法集中进行管理，再加上相应内控制度不完善，一定程度上增加了风险。
2.项目投资前缺乏事前调研，成本浪费问题严重
部分房地产企业在进行项目开发投资前，没有进行充分的调研，忽略项目成本的投入调查，可能导致招标过程中出现成本浪费问题，难以取得良好的经济效益。
3.工程现场管理不够到位、成本超支
房地产施工阶段，一些企业随意变更设计，没有按照成本预算进行建设，导致成本增加。同时由于工程现场管理工作不到位，未及时更新合同台账等会计信息，难以实现对成本的动态反馈，物资管理不规范，存在一定的浪费问题，这些问题的存在将使企业成本大大增加。
4.成本控制意识淡薄，控制方法落后，制度不完善
现代企业管理要求全员、全过程、全要素和全方位进行成本管理，但真正这样落实的房地产企业很少。有的企业只重视设计阶段的成本控制，有的企业只重视设备和材料的成本控制，缺乏对项目开发各个环节全面的成本控制，忽略微小成本及各成本要素。成本控制意识的淡薄以及存在的错误认识，导致企业成本管理成效不佳。同时，成本控制方法不科学，缺乏事前预测和过程控制，成本控制和管理主要通过财务部门的决算报告实施，由于其时效性滞后，难以及时发现其中的问题。另外，部分企业尚未建立完善的成本控制制度，且成本控制制度执行不到位，导致企业成本管理陷入困局。
5.会计核算不集中，无法及时掌握真实的会计信息
由于建筑工程项目具有分散性的特点，就难以实现会计核算的一本账模式，基于这一情况，企业大多不采用汇账方式对企业的成本控制信息进行整理和汇总，而是采用汇表的方式编制成本控制报表。但由于各个项目编制报表时均是采用建造合同的会计准则，部分项目无法实现科学准确的分析项目预计合同的总成本和总收入，出现提前确认收入、粉饰前期项目利润等问题，可能形成虚假的在建工程，增加了企业资产的负债率和成本控制?L险。以上问题的存在，可能会给企业造成无法弥补的亏损，也会对企业的经营决策造成负面影响。另外，部分房地产企业成本费用核算简单，会计科目设置不明确且级次较少，难以实现精细化的成本管理。
二、房地产企业成本控制精细化管理措施
1.加强成本控制精细化管理的意识
企业成本控制的精细化管理是房地产企业现代化管理的重要内容，如果想要渗透到企业的各个生产环节，必须提高公司内部全体员工的精细化管理意识，企业管理层应积极号召员工从小事做起，节约成本，杜绝浪费，将节约的思想灌输到全体员工的思想中，在保障企业正常运营和生产的前提下适当压缩企业各项费用支出，以实现降低成本提高效益的目标。
2.加强房地产开发各阶段的成本控制
房地产企业的成本管理应贯穿于房地产项目开发的各个阶段，以构建完善的全员、全程、全面的成本控制系统。
（1）项目决策阶段成本控制
这一阶段，应做好项目调研工作，建立完善的投资分析评估体系，企业应组成专业的可行性研究团队对项目成本进行调研，全面掌握土地的属性以及周边的市政配套措施，并综合考虑企业发展战略、工程建设规模、产品定位及目标客户等因素，科学编制成本估算，预测未来销售价格，确定成本控制目标。
（2）规划设计阶段成本控制
规划设计阶段的成本控制对企业投资的影响较大，其设计质量和水平将直接影响企业所要投入的成本多少。因此，企业应结合市场需求，设计出让大众认可的方案，尽可能的减少成本浪费，抉择设计方案时应充分考虑其成本因素，依照造价指标和经济性技术指标进行限额设计，将成本的事前控制做到位。设计方案的招标建议采用经济方案和建筑方案相结合的方法，以确保房地产项目的经济效益。
（3）施工阶段的成本控制
施工阶段是房地产企业投入最大的阶段，因此做好这一阶段的成本控制至关重要。施工阶段，应严格执行已下达的成本目标，对总部管理费用和现场经费应严格控制，可合理使用销售、广告策划等使销售成本控制在合理范围内。施工过程中，对于一些成本耗费高的不合理设计可适当否定，在不影响工程进度的前提下控制成本投入。在管理模式上，应加强监理投资控制，规范审核工程进度款的支付，对于监理方确定的工程量，应依据合同约定的计价标准，套用材料单价和费用定额对其进行核价后才能予以支付。同时，应做好合同管理工作，对于工程变更应严格审核，综合考虑工程的经济美观度、使用功能及工程结构等因素决定，尽可能的减少工程费用支出。另外，企业应加强成本管理信息化建设，借助成本管理信息化系统，将项目施工阶段的成本支出及时反馈给总部，以使总部及时掌握成本耗费情况，为经营决策提供参考依据。
（4）核算阶段的成本精细化管理
核算阶段的成本精细化管理应做好以下几个方面的工作：首先，严格按照成本核算程序对成本进行核算，有计划的汇总工程开发过程中所产生的费用，事先确定成本核算的标准、程序、方法和原则。其次，综合考虑项目实施地、项目规模、项目耗时、项目施工技术水平、施工组织方的管理水平等因素确定成本核算的对象。再次，房地产企业应合理设置成本核算科目，加强成本核算科目的精细化设置，避免成本核算的随意性，对跨期合同和跨期工程明确分摊的原则，对工程成本核算对象应合理划分。针对不同类型的项目分别核算，合理选用分摊方案，对于实践过程中的经验应在公司内部分享，并加以整理优化，建立符合本企业特点的会计处理方法。同时，应做好成本费用的分配和归集工作。
3.创新成本管理方法
房地产企业应逐步引进科学的成本管理方法，制定项目成本计划和期间费用计划，确定项目总成本计划目标，为后续的所有工作提供目标要求。随着项目的逐步实施以及实施方案和技术方案的进一步细化，对于各成本对象应进行科学的成本估算，设置限额值，如估计值超出限额值，应适当调整。在后续工程推进过程中，可由下而上汇总成本估算，并对比原先制定的成本计划目标，评估计划完成情况，如果出现成本支出超出范围的情况，及时加以纠正，以避免支出失控。
4.建立完善的预算管理体系
第8篇：合同精细化管理方案范文
关键词：石油工程；造价管理；精细化
1石油工程造价精细化管理的重要性
石油是我国经济发展的重要支持型能源，是社会进步与发展的动力支持，对人们的生活与工作方式有着极为重要的影响。因此，石油企业应对工程成本进行有效的管理与控制，以确保企业获得的经济利益，为技术进步与设备维护提供充足的资金，进而在企业内形成良性循环。而对石油工程造价实施精细化管理就是在企业内形成良性循环的重要部分。石油企业重视工程造价的精细化管理，应明确以下几点：其一，实施工程造价精细化管理是企业编制投资计划的基础。企业在针对石油工程制定投资决策前，应先合理的编制投资计划，为后续的工程投资与建设提供准确的参考依据。其二，投资计划需要经过相关部门的验证才能够实施。这就要求各专业技术审核部门能够针对编制好的前期投资计划进行验证，以确保投资计划的合理性，检验工程造价的科学性。其三，实施工程造价精细化管理有助于公平竞争的实现。企业通过对工程造价实施工程造价精细化管理，能够帮助企业在内部实现资源的公平分配，能够有助于企业内部利益的平衡，为企业在未来的发展提供坚实的基础。
2石油工程造价精细化管理的实现途径
2.1设计环节
企业还应加强设计阶段的造价管理。这是由于工程设计是否合理对工程造价有着至关重要的作用，因此，企业必须重视做好这一阶段的造价控制，为石油工程造价精细化管理奠定基础。首先，企业应确保工程设计的合理与完善。通常情况下，企业是根据项目的实际要求，并通过对工程造价、施工技术、施工周期以及工程质量与安全性能等进行综合考量后择优选择的设计方案。因此，企业应保证设计方案的最优性，从而减少因设计不合理而造成的工程变更，进而对工程造价造成影响。其次，企业应以投资金额为依据实施限额设计，也就是在确定工程的设计方案后，再以其为依据对石油工程施工过程中发生的一切费用进行控制与管理，确保其总和不能超出投资金额，为后续阶段的造价管理工作提供了便利条件。最后，企业在进行工程设计时，还应确保项目的经济性，为实现企业的经济效益奠定基础。
2.2招投标环节
工作人员应重视对招投标阶段的造价管理工作。首先，企业应重视对招投标文件的编制，使文件中的各项条款能够相对完善，以便在实际施工中实现对石油工程造价的有效控制。特别要重视的是对商务条款的完善，如果不能在招标文件中明确商务条款的约定内容，就极易导致在实际施工中的造价变化，甚至可能会出现合同纠纷的情况。因此，必须完善招标文件中的商务条款，特别是关于造价方面的条款，以便合理控制造价并降低合同风险。其次，还应重视对招标文件的管理，提高对招标文件资料的质量要求。其中，工程量清单的编制是招标文件的重要组成部分，应公正客观的编制工程量清单，确保工程量清单中的内容完整与计算的准确，避免出现漏算或重算的问题。因此，相关工作人员应不断的学习最新知识，更新自己的知识储备，提高自己的能力，为工程量清单的准确编制奠定基础。最后，施工企业还应根据招标文件与企业自己的实际情况，报出自己的最优报价，有利于加强招投标阶段的工程造价控制。
2.3施工环节
工作人员还应重视对施工阶段的造价管理工作，这是由于施工阶段是石油工程的核心重点阶段，通过对一阶段实施有效的造价控制，能够避免因工程变更而带来的造价增加，同时，还有助于加强对工程的施工管理，提供管理能力。首先，应确保施工方案的合理与可行性。这是由于施工方案不仅为工程的施工指明了方向，同时还为造价管理提供了可靠依据。因此，工作人员应对不同的施工方案进行对比分析，对施工技术，造价成本，经济效益等进行综合评比，确保选择的施工方案效果最好，能够在保证工程质量的同时，实现企业的经济最大化。其次，还应加强对施工现场变更签证的控制，尽量降低工程变更对造价成本的影响。在石油工程中出现工程变更是难以避免的，因此，工作人员必须重视对现场变更签证工作的管理，制定严格的现场变更管理工作制度，一旦在施工现场出现变更，必须由工程的设计方、施工方以及监理方共同签字进行确认，确保现场签证的手续完善，加强对工程变更的控制，有助于工程造价的管理效果。最后，工作人员还应重视对施工材料、施工机械设备、施工人员的管理控制。这是由于在实际施工中，上述因素的变化都会影响工程造价管理的实施。
3结束语
综上所述，当前我国的石油企业正处于较为严峻的竞争环境中，企业应加强对石油工程造价的精细化管理，以提高石油工程的造价管理水平，确保企业的经济效益，促进石油企业的进一步发展。
参考文献
第9篇：合同精细化管理方案范文
关键词：建筑工程；项目管理；精细化管理
Abstract: large construction building engineering due to large investment and project management complicated, in the past the opportunity type and extensive management mode. However, with the increasing competition between enterprises, the rising cost of raw materials, labor cost, management fee increase year by year, the construction industry profit decline, project often losses.
Keywords: building engineering; Project management; Fine management
中图分类号：Q271 文献标识码：A 文章编号：
“全面实施精细化管理”可以说是一个全新的现代化管理理念。所谓精细管理，是根据系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程的无缝管理，形成一个环环相扣的管理链，严格按照技术标准和操作程序，优化工序施工过程中的施工工艺，克服细节中的质量缺陷，形成整体工程的高质量。通过精细化管理是实现质量安全、工期和施工管理目标必须采取的路线。
精细化管理在建筑项目管理中的运用
精细化管理在建筑项目管理中的运用总结如下：
一、精细化管理生产要素是产品生产过程的输入
生产要素包括：人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。
1.1加强项目管理员工队伍建设，降低素质成本
从事建筑工程项目的工作人员素质，是开展项目精细化管理的重要因素和关键环节。建立和落实各类施工人员的学习和培训制度，实行全员培训，对没有经过质量、安全教育和培训的人员，不能上岗施工。岗前培训和定期的学习培训，应当建立档案进行精细化管理。
1.1.1生产负责人管理
生产负责人负责每个工地现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工地点选派有责任感、懂技术、经验丰富的生产管理人员。每一个正在施工的工地必须有负责人在场，并对现在施工做好详细的记录。
1.1.2特殊（或关键）工种管理
电工，焊工，起重机操作员和其他国家规定的特种作业人员，选派已获得国家相关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有类似工程施工经验的合格人员。对于不是国家规定的特种作业人员，如施工关键技术岗位上的搅拌、装载机和其他重要的机械设备操作工等工种，建筑施工单位应当指定责任心强、具有类似项目经验的人员，制作安全生产、文明施工、规范操作的岗位说明书，人手一份，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。
1.1.3试验员管理
选择有责任心，有相关技术技能，具有类似项目经验的试验人员进场。经过审查和备案，通过考核的实验员不随意更换。加强对试验员的教育，树立质量意识、踏实诚信，坚决杜绝造试验数据的造假现象。一旦发现对测试数据的弄虚作假，负责人坚决处理，决不姑息。
1.1.4严格施工合作队伍的选用和管理
工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关，对施工合作队伍管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。
1.2机械设备精细化管理
工程建设的质量受机械化水平的制约，施工机械的性能直接影响工程质量。必须落实合同中的对机械设备的承诺以满足生产的需要。建立《机械设备管理台账》，制定和执行机械设备使用、维修制度以及《规范化操作手册》，对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能。对国家规定需要由有关部门验收许可的设备，使用前应完善相关手续。需要校准的设备如搅拌设备、测量仪器、检测仪器，应当依照有关规定或要求，定期向指定的机构标定。
1.3原材料精细化管理
严格执行合同和技术标准、技术规范和其他有关材料管理条例的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保原材料符合质量要求。作为施工单位应按照有关要求、频率对原材料进行检验。不得擅自降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，禁止用于工程。
1.4施工技术方案、施工工艺管理
施工技术方案和施工工艺管理应结合工程的实际情况制定切实可行的实施技术方案，并详细的说明施工工艺。《施工技术方案和施工工艺》一旦得到批准就必须严格执行，如发生变化应提前通知并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已审批的施工方案和施工工艺进行施工的行为。
1.5施工组织精细化管理
制定完善的设计实施施工组织，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织一旦批准必须严格执行。合理分配资源、配置各种生产要素，采取措施对生产活动进行有效的控制和组织。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，做好质量责任登记。重点做好工序的质量控制，落实工序质量和安全的目标以及责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节有据可查。
二、试验测量精细化管理
试验检测仪器设备、人员以及试验室的面积应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门的标定。经济实用的对试验检测仪器设备进行采购，只要是能符合相关技术要求设备就可以采用，并不是所有仪器都一定要用一流的设备。此外，所有仪器都必须列明清单并归档管理，有运行、维修等相关记录、最大限度的保证仪器高效长时运行。技术方面从配合比到单一材料各项技术指标的检验，都要求有试验记录，原因分析等。
三、进度计划要符合总工期要求
综合考虑各种施工影响因素，对各施工分项进行合理安排，切忌施工前松后紧，避免施工期间出现赶工现象。要加强对计划执行情况核查，对关键线路上工程连续出现滞后，应及时采取有效的措施进行纠正。
四、认真执行国家有关安全生产的管理规定，建立落实各项制度
落实合同中有关安全生产的人员、资金等资源，保证施工安全生产的条件。建立和落实安全生产培训制度，进行全员安全培训，编制专门的质量、安全手册和操作规程手册，人手一本，组织不定期的学习培训、考核，考核合格后方可上岗。 建立和落实安全生产责任制度，检查与考核制度。加强安全生产检查，及时发现和排除影响安全生产的不利因素。安全生产管理决不要走过场、摆形式。
五、重视协调工作
重视协调工作，结合工程的特点，排查影响施工的主要因素，成立专门的机构、安排专人盯办；二是要开展有关政策研究、方法研究，探寻协调工作的新方法、新路子。
随着现代化施工设备越来越多地应用于工程建设中，工程技术已日趋成熟。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，面对良好的形势，通过“零缺陷”、“低成本”的精细管理模式，建设高质量，资源节约，环境友好，人文和谐的精品工程，是我们提高建筑工程项目管理水平和施工质量的最终目标。
[1]、王建国：施工企业实现精细化管理之我见[J]，科技信息，2010年14期。
