绩效管理与考核的重要性精选(九篇)

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第1篇：绩效管理与考核的重要性范文

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效

绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2绩效反馈常见问题

2.1绩效反馈缺失

目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2绩效考核结果缺乏说服力

绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3执行者绩效反馈技能欠缺

绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1完善绩效考核，保证结果公正

准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4缓解员工的自我防范心理

员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).

第2篇：绩效管理与考核的重要性范文

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）17011602

绩效管理是人力资源管理的核心环节，是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程。绩效管理是企业提高绩效的有效途径，可以说是整个企业的目标导航系统和神经反馈系统，它可以激发员工的积极性，提高企业的核心竞争力，对企业的生存与发展发挥着举足轻重的作用。从20世纪90年代开始，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。随着西方国家绩效管理思想的引入，国内很多企业也越来越关注绩效管理，试图通过绩效改革来突破企业发展的瓶颈。然而，绩效管理在我国毕竟还处于初级发展阶段，尤其是我国的许多中小企业还没有认识到绩效管理的重要性，因此也还没有建立起完善的绩效管理系统。很多中小企业的绩效管理只是简单的运用“工效挂钩”的模式，对于企业管理水平的提升效果并不十分明显。

现如今，中小企业已经成为我国经济体系中的重要组成部分。随着世界经济一体化的发展和我国产业结构的不断调整，中小企业面临的竞争越来越激烈。在这样的大环境下，中小企业必须加强绩效管理，才能提高自身的核心竞争力。

1中小企业绩效管理存在的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多中小企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为就是绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。

1.2绩效管理制度缺乏战略性

企业的绩效管理应该与自身的战略目标、企业文化融会贯通。绩效管理的关键是将企业员工自身的成长和企业的发展壮大相联系，员工个人绩效的提高和企业战略目标的实现相联系。然而目前很多中小企业的主要关注点是业务的增长和市场的开拓，他们把当前生存摆在第一位，根本没有制定发展战略，或者即使制订了发展战略，也很粗糙，只是流于形式。而在绩效管理中，就更是没有按照企业战略方向调整绩效管理目标及计划，而是生硬地复制其他成功企业的绩效管理目标及模式。这样就很难将战略目标分解为各部门和员工的考核目标，使得绩效管理与企业战略目标相脱节，绩效管理达不到应有的效果。

1.3绩效管理缺乏沟通与反馈

很多中小企业由于缺乏对绩效管理的科学认识，往往忽视了绩效反馈的重要性。其实绩效管理区别于绩效考核的重要一点就是引入了双向沟通机制，能够及时反馈绩效考核结果。然而在一些中小企业，绩效考核结束后，只是通知员工考核结果，并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使很多员工认为绩效考核存在暗箱操作，逐渐对考评者失去信任。此外，一些绩效考核结果较差的员工，很难知道自己的问题在哪里，不知道今后的绩效如何改进，从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进，也无法实现绩效管理的目标。

1.4绩效考核指标设置不合理

绩效考核的重点是设立考核指标，合理的考核指标的设立有利于提高公司整体绩效，提升员工工作技能。然而在实践中，很多中小企业的绩效考核指标设计并不规范，缺乏较客观的量化指标，没有形成统一关联的绩效目标与指标链，没有对具体岗位具体分析。在考核中，管理层往往容易被自己的主观情绪所左右，评分容易导致盲目性和误差。此外，许多指标偏重于形式以及管理的表面性，没有突出岗位职能的重点和实质，与公司、部门目标缺乏关联度，导致绩效考核结果不管从管理的目的、成本，还是从效用上都差强人意。

2改善中小企业绩效管理的对策

2.1树立正确的绩效管理理念

很多中小企业绩效管理之所以没有达到预期的效果，主要原因是管理层以及员工对绩效管理的内涵认识不清楚，理解不透彻。第一，管理层应该将绩效管理的全过程贯彻到企业实践中来，必须认识到绩效管理不仅指绩效考核，而是一个由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的一个不断循环的闭合系统，绩效管理最根本的目的是持续提高组织绩效，实现企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了决定薪酬、奖金的发放和员工的晋升或降职，应该把这种绩效管理理念上升到一种企业文化。第二，企业员工应该积极地参与到企业绩效管理中来，要认识到绩效管理关系到每个员工的自身利益，这不仅体现在绩效考核的结果直接关系到员工的福利，更重要的是影响到员工以后的成长和发展。同时，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核的一个整体系统，所以不管是管理层还是普通员工，只有不断深化对绩效管理的理解，才能推进企业和员工的共同发展。

2.2建立完善的与企业战略相结合的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理系统，而企业战略又是一个企业的核心，中小企业要想提高绩效管理水平，发挥绩效管理体系的作用，必须制定合理的以企业战略为导向的绩效管理体系。为了确保企业战略目标的实现，应通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位、各个团队以及各个员工，将企业的可持续发展和个人的发展捆绑在一起，形成利益共同体。

在绩效管理体系的制定中，要以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础，结合中小企业的业务流程和组织架构建立立体的绩效管理体系。还要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度，所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序；绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应自上而下传递，确保每一步考核的准确性，这会直接影响到绩效管理的准确性。

此外，在建立绩效管理体系时，还应该考虑到企业文化，要把绩效管理和企业文化结合起来。要让员工从心底接受绩效管理制度，自觉地去追求自身绩效的提高，从而实现绩效管理的目的。只有这样，才能把企业员工真正地团结在一起，提高整个企业的向心力和凝聚力，绩效考核也才会更有人情味，对员工的激励和督促作用才能充分发挥出来。

2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制

沟通和反馈是绩效管理中的重要环节，通过绩效沟通和反馈机制，考核人员和被考核人员才能就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。首先，绩效目标一定要通过管理者和员工的充分沟通，才能得到员工的认可，双方才能达成共识，共同完成目标。其次，只有通过沟通和反馈，员工才可能了解自己的绩效状况，认识到自己工作中存在的问题，明确自己的优势和劣势，找到绩效改进的方向和措施，以后才能更有效地实现绩效目标。其次，管理者也可以通过沟通和反馈机制，面对面地向员工传达企业的绩效标准，绩效管理制度等等，还可以帮助员工总结过去的工作表现和绩效，分析员工的强项与弱点，帮助员工发挥优势，克服劣势，确定绩效改进计划以及今后努力方向。通过这样面对面的沟通，不仅可以改善管理者和员工之间的关系，还能增强员工的归属感和责任心，让员工觉得自己受到重视，是企业中的一份子，自己的利益与企业的利益息息相关。

2.4制定科学合理的绩效考核指标

绩效考核的实现是要以科学的考核指标为前提的，如果没有科学合理的考核指标，员工的绩效完全由管理者主观决定，那就失去了绩效考核的意义，也会使员工失去奋斗的目标和动力。第一，进行岗位分析。不同岗位职责不同，绩效考核的标准也应该区别对待，不能所有岗位一视同仁，所以在制定考核指标之前一定要进行深入细致的岗位分析。第二，考核指标的设立应具有客观性和可操作性。要把能量化的尽量量化，难以量化的通过目标转化来实现量化。只有做到所有的考核指标量化，才能在实际操作中客观、公正地对待每一个人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能实现绩效考核的真正目的。第三，应确立关键业绩指标，即KPI。KPI考核要求提出关键问题，不考虑细枝末节的琐事，找到影响绩效的真正症结所在，然后通过把公司的整体业绩指标有效分解到部门以及个人，从而实现企业战略目标的有效分解和实现。

第3篇：绩效管理与考核的重要性范文

【关键词】绩效管理 绩效考核 现状问题

一、引言

很多研究者和管理者都认同绩效管理的重要性，但同时又都意识到绩效管理在实践中存在很多困难和挑战，比如目前对“什么是绩效”这个基本问题还没有达成广泛的共识，特别是在中、西方文化的差异下，对绩效及绩效管理的看法都存在明显差异。

二、绩效管理内涵

所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，实现组织目标的管理方法。绩效管理能够改变员工的工作态度和行为，进而对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

三、绩效管理现状及问题

在现实生活中，绩效管理的实践效果总是收效甚微。这主要是因为与科学绩效管理相关的知识上的缺陷以及不同认知、文化和制度上的差异，而且现今绩效管理仍偏重在评价与考核方面，对反馈改进，问题识别以及标准权重的精确研究不多，整体框架体系在很多实践中仍不成熟。概括起来，我国企业在绩效管理体系中主要存在以下几方面问题。

（一）将绩效考核等同于绩效管理

于大春（2010）认为绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分。通过绩效考核，可以为组织的绩效管理改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织达到绩效目标。

黄美灵（2011）认为绩效管理和绩效考核的区别主要有三点：（1）对人性的假设不同，绩效考核把人看作经济人，这种观点认为员工在没人监督的情况下会少做工作或者降低工作的质量，而督促员工的办法就是利用考核。而绩效管理则把人当成人，而不是工具，崇尚“以人为本”，人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和激励。（2）管理的目的不同，绩效考核是对照既定的标准、适当的方法来判定员工的绩效水平。而绩效管理的目的主要是为更有效的职位分析提供依据；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。（3）管理者扮演的角色不同，在绩效考核中，管理者需要给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。而在绩效管理中，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。

刘帮成（2013）认为在绩效管理实践中，组织往往只关注绩效评估这一个环节，甚至绩效管理干脆等同于绩效评估。虽然我们经常被告诫“如果你不能测量它，你将无法管理它”，但这种告诫并不是说将测量或评估等同于管理，只是强调在管理整个环节中，“测量”和“评估”的重要性而已。更为糟糕的是，在绩效评估这个核心环节上，现实操作中的绩效评估也往往缺乏科学性和合理性。

（二）没有保持与企业战略的一致性

高百宁（2010）认为战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标准之一。但是许多企业在建立考评机制时，不能正确处理其与企业战略的关系。要解决这方面的问题，领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畴内。

廖建桥（2013）认为绩效管理有导向作用，因此，它与企业的战略与文化密切相关。从理论上来讲，企业应该是先制定企业的战略和文化，然后再选择与之相匹配的绩效管理方法。由于我国的绩效管理主要是从实践中产生的，因此，“头痛医头、脚痛医脚”的痕迹很重，绩效考核经常被形容为“十个茶杯九个盖”、“按下了葫芦浮起了瓢”。

（三）缺乏整体的考评体系

高百宁（2010）认为考评方法缺少科学性，而且定性考核多，定量考核少。有些企业虽然制定了一些客观量化指标，但往往在执行中就变成了“行政权利主宰”或者由于标准本身不规范、不科学，不能达到预期的考评目标。此外，考评体系日常考评量化不够，年终考评因为缺乏平时量化考评的资料积累，便只能是热热闹闹走过场。熊晓青（2013）认为绩效考核的过程是一样较高的技术含量的工作，需要系统的分析，但是目前大多数企业的绩效考核指标都缺乏动态性，都是在一成不变的环境下设置的，而且缺乏年度数值递增的指标，虽然说目标实现难度频繁提高会挫伤下级的工作积极性，但是富有挑战性的指标设计能产生内在的激励作用。

（四）结果重于过程

刘同飞（2010）认为有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。廖建桥（2013）认为考核结果对员工的影响严重。这主要表现在奖金的发放和职位的升降2个方面。有关对比研究的结果表明，中国企业员工相当一部分的收入，甚至于半数以上的收入来自基于绩效考核结果的奖金，而在美国等西方国家，普通员工几乎没有基于绩效考核结果的奖金。

（五）缺乏反馈过程

郑希希（2013）认为反馈渠道之所以不畅通，究其原因是疏忽了反馈面谈，没有告知员工考核结果。一是基本疏忽了反馈面谈，尤其是对考核结果不理想的员工的面谈。如果员工没意识到他们的绩效没有达到预期，他们的绩效又怎么会有所改善。二是没有直接将考核结果告知员工个体。三是在反馈考核结果时，没有注意时效的把握。吴珂（2015）也认为由于职位的等级限制，很多员工怕找领导的麻烦，不敢也不愿意对不符合绩效结果的情况进行反馈，对于部分较为敏感的员工，可能会影响其工作的积极性等。这些因素引起不全面、非客观公正的绩效评估，很难让被考核者对考核结果感到认同，使考核标准的不稳定因素会越来越多。

第4篇：绩效管理与考核的重要性范文

绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。

（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

（一）绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

（四）激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

（五）绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

（八）绩效考核结果

应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

（一）绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

（二）加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1．做好思想工作。

思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2．运用奖惩制度。

用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3．工作扩大化和工作丰富化。

工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4．参与企业管理。

鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

（四）绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1．工作分析。

工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2．对员工的综合评价。

在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

（五）绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标

第5篇：绩效管理与考核的重要性范文

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

第6篇：绩效管理与考核的重要性范文

关键词：有效沟通 绩效管理 作用

一、“有效沟通”的内涵

所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。

二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性

医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。

根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。

三、医院绩效管理中存在的沟通问题

1.沟通机制缺失

很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。

2.沟通消极、被动

许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。

3.缺乏有效沟通的方法

管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。

四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用

绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。

1.目标确定沟通

目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。

因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。

2.绩效考核沟通

在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。

由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。

3.绩效反馈沟通

绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。

绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。

4.绩效改进沟通

绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。

综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。

参考文献

[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源，2008（11）

第7篇：绩效管理与考核的重要性范文

【关键词】经治医师 绩效考核 管理

【中图分类号】c93 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-01

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是组织为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段,只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据,指明方向,从而提高绩效管理的水平,确保管理的有的放矢,提高管理的成效;同时,二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节,绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制,是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组,经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人,主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标,并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈,而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评,只依赖管理者的主观评价制定政策、措施,一定会出现偏差。所以,必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度,对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后,经治医师的工作责任心明显增强,对诊疗组管理也更加尽职,科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后,各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩,充分调动各级员工积极性,是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核kpi指标体系,才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性,促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容,医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓,提高对其重要性的认识,充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到,考核工作是对每一位经治医师的综合评价,做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷,为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发,从临床工作和学科建设的需要出发,量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准,在考核中才能做到有的放矢,考核结果才能客观公正,才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范,对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人,必须要有绝对的权威,科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的,这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权,但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核,对各组的医疗服务质量进行严格把关,对违规、违纪现象,科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时,协助科室制定学科发展规划和人才培养计划,抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标,加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用,促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段,协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍,为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨,根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划,为科室发展指明方向。

参考文献

[1] 许萍,张鹭鹭,周琳,等.谈医院核心竞争力[j].中华医院管理杂志,2003,19:5-7.

第8篇：绩效管理与考核的重要性范文

关键词：供电企业　绩效管理　问题　对策

1.电力行业绩效管理的现状及存在的问题

供电企业作为一个技术、资源密集性行业，其绩效管理有以下主要特点：一是不把产品质量作为绩效管理的重要目标。二是要重点抓住服务质量的提高和生产效率的提升，同时还要特别重视社会的电力需求，要从绩效管理上解决生产、调配效率不高的问题。

长期以来，供电企业受到计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的影响，企业存在较多的冗员。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄偏大，学历偏低，专业偏杂，人才结构不合理的现状难以适应现代绩效管理需求。

我国部分供电企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

1.1绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

1.2考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。

1.3考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。

2.建立健全电力企业绩效管理的途径

2.1树立方法意识，合理运用绩效考核结果。把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提高作为最终目标，而不是如何考核，如何与薪酬挂钩。将考核的结果全面运用到薪酬分配、岗位调整以及人员培训等方面，通过以定性考核为主转向以定量为主、定性为辅的考核引导，切实提高大部分干部员工的绩效，合理分配收入，充分体现绩效考核指挥棒的作用。

2.2从具体工作出发，标准化管理、整体推进在绩效管理创建初期，加强对精细化管理与硬性指标的约束，从各岗位具体实际出发，建立标准化、可操作性强的绩效管理模式，以系统的方式整体推进，才能真正将企业的具体工作同绩效管理的远景规划融合到一起，才能真正调动各层级职工参与绩效管理的积极性，促使绩效管理取得实效。

2.3明确目标任务，实施科学的绩效管理考核方法。供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。绩效考核的内容不但要包括本部门的工作内容，更应反映全局的工作要求和发展战略，要把领导评议、部门互评和全局联动指标综合起来考核，避免互不关心、影响大局现象的发生。

2.4加强组织领导，成立绩效管理工作机构。真正把绩效管理作为一个非常重要、需要常抓不懈的管理项目，实行总经理负责制，各个管理者分工明确，权责明晰，订立长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同做好绩效管理工作。

第9篇：绩效管理与考核的重要性范文

关键词：绩效管理；人力资源管理；发展

引言

目前我国处于信息时代，几乎所有的企业都秉承着“人力资源即第一资源”的发展理念，由此可见对于任何一家企业来说人力资源管理部门都是非常重要的，而绩效管理就属于是人力资源管理部门最重要的内容。绩效管理在某种程度上体现并影响了企业员工的工作积极性与主动性、工作能力以及对待工作的态度，并且还能够督促企业员工在工作中的投入程度，很大意义上对企业的发展带来了有力的推进。

一、绩效管理的内涵

如今我国的信息和经济都在不断的发展，对于企业来说，绩效管理属于使人力资源部门开发以及管理的基础条件。最初提出人力资源管理这一概念时，绩效管理的概念也随之产生了。为什么说企业实施绩效管理是有必要并且有作用的呢？因为其作用就是将整个企业的发展目标分配给每位员工，这样就可以通过对每个员工的绩效进行管理从而提高员工的积极主动性以及工作能力，从某种程度来说也是对企业绩效的一种提升。对企业实行绩效管理是为了让企业员工的工作绩效得到一个良好的改善，最终目的是为了提高整个企业的绩效，所以说，不管是站在哪个角度考虑，绩效管理对于企业存在的问题能够有效的解决。如果要考虑企业未来的发展，那么绩效管理的效率要大于绩效考核，其管理的内容更为丰富，并且绩效管理所涉及到的范围也是非常丰富的，随着企业的发展也会越来越重视绩效管理的作用和实施。

二、绩效管理比较常见的问题

1.企业对绩效管理的认识不够

现阶段我国企业在管理模式上很难将传统的与现代的相互结合，这主要是因为企业领导者对于绩效管理的认识不充分，这就导致企业不能够对每一位员工对待工作的态度以及工作能力完全了解和掌握，虽然实行了绩效管理，但是没有真正的落实到企业员工的表现与指标的有效衔接上，企业的人力资源管理部门没有重视这一制度，企业的绩效和发展就不会因为实施了绩效管理而得到有效的提升。

2.绩效管理的目标不明确

人力资源管理这一概念在我国真正提出并发展要晚于西方发达国家，虽然说我国的部分企业在近年来得到了很好的发展，然而企业在运营和发展的过程中并没有将人力资源管理真正的实施起来，所以并没有随着国家经济发展而发展，这主要是因为企业并不重视员工的绩效考核，并且绩效考核的制度不完善、不规范，这在一定程度上严重影响了员工对于工作的积极主动性，从而降低了企业的发展速度。实行绩效考核的目的是为了提高企业员工对于工作的积极主动性以及工作能力，如果企业领导者没有制定明确合理的绩效目标，那么将会制约企业未来的发展。

三、如何发挥绩效管理的作用

虽然说人力资源是企业发展的基础，但是绩效管理是实施人力资源管理的重要条件，所以企业想要良好的发展，就必须将绩效管理落实到实处，必须要让每一位员工都了解企业的发展目标和工作任务，要认识到员工的发展直接影响着企业的发展这一问题的关键。

1.强化企业对于绩效考核制度的认识

归根结底想要实施绩效考核，就要以人力作为基础从而进行绩效管理。绩效考核的制度不仅要求员工要制定合理的考评标准，还应该建立鼓励机制，将这一理念真正的传达给企业的每一位员工。其实现阶段有不少企业展开了绩效管理工作，但是实施的效果并不理想，所以只有强化企业员工对绩效考核制度的认识，了解其重要性，这样绩效管理的作用才能真正的体现、发挥出来。

2.完善企业绩效管理的体系

对于企业的发展来说，绩效管理是一项起着关键性作用的工作，所以说绩效管理体系的完善性和合理性对于企业发展是非常重要的，它能够保证企业在市场竞争中占有优势，有助于企业实现发展目标。绩效计划、考核、分析以及沟通都属于是绩效管理体系的一部分，这些部分缺一不可，它们不仅能够对绩效的结果起到一个强调的作用，还能够将绩效管理的作用最大程度的发挥出来。企业建立一套完整的体系才有助于将企业发展任务合理的分配给每个员工，施行鼓励机制有助于提高每位员工对待工作的积极主动性，这在某种意义上来说，对企业的绩效也是一种提升。

3.加强企业领导者的素质

企业能够有效的实行绩效管理，归根结底要提高企业领导者的综合素质，这不仅要求在考核时要达标，还要求企业对其进行系统的培训。首先要彻底改变企业领导者的观念，让其真正认识到绩效管理的重要性，从而让企业真正的去实施绩效管理，让绩效管理最大化的发挥其作用和价值。通过对领导者的培训，能够打破其传统观念的牢笼，真正了解到绩效管理的意义以及真正掌握该如何发挥绩效管理的作用，这样才能够让企业真正有效的实施绩效管理。

四、结语

综上所述，绩效管理对于企业的发展和运营有着至关重要的作用，尤其是作为人力资源管理中最重要的一部分，这不仅影响着企业自身的发展，还关乎到企业员工的切身利益。绩效管理直接反映了每一位员工的工作能力、对待工作的积极主动性和态度，这也直接和每一位员工的岗位、工资待遇挂着钩，所以说实施绩效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套规范的、合理的绩效管理体系才能够真正的发挥其作用，从而提高企业以及员工的绩效，这对企业的发展也有着积极的影响。

参考文献：

[1]黄慧萍.绩效管理在企业人力资源管理中的作用及实践探析[J].中国市场,2016(7):142-143.

[2]沈科.绩效管理在人力资源管理中的作用分析[J].经营管理者,2014(32):182.

[3]刘泉开.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息,2013(7):128.