项目经理施工总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目经理施工总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目经理施工总结范文

尊敬的公司各级领导：你们好!

首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报如下：

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。

本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。

二、纠正错误、合理建议：

由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。

三、规范管理制度、提高项目执行能力：

接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：

1.装修装饰巡查制度;

2.保安部周勤务执行制度;

第2篇：项目经理施工总结范文

（1）假如建筑项目的组织或者项目经理出现混乱的情况，不清楚总体的目标与各部门和各单位的利益目标是不同的，每个人都有自己的意图与行动，矛盾复杂且对立，但是项目经理对此却无能为力。

（2）施工项目经理常常开协调会议，分析一下不重要的的问题，通常一些应该说的却总被各职能部门打断和干扰，导致偏离主题。

（3）没有在恰当的时间内及时的传达信息。没有把正确内容和详细程度传达到正确的位置，人们不满意信息不能及时传达，信息量太大，或者是信息不足和没有信息。

（4）施工项目经理错误的参数，常在潜意识里出现，人们没有据理力争的进行公开讨论，而是转入地下，导致工作中出现隐患。

（5）存在或传播没有安全感，愤怒和失望的气氛，尤其是项目施工中项目经理在遇到危险事故时，上层系统已改变了重大项目或是将项目停止，造成调整项目组织，或是在项目结束时出现问题。

（6）在执行中出现混乱，人们不把合同，责任书和指示等一些问题放在心上，没有正确的理解，特别是在国际工程合作项目中，因为语言翻译上的错误导致理解混乱。

（7）建筑项目各只职部门的支持，不具备资源与服务，项目经理推卸责任，浪费大量的时间和精力来处理各部门的问题，在实际人际交往中没有正常的信息交流和沟通。

二造成这些问题的原因分析

（1）建筑项目启动或是某些参与项目的组织，没有目标，不能正确的认识及理解组织的规则和工程的统一。在执行施工进度计划时，擅自做决定，没有听取基层的建议。不能为项目提供咨询，项目经理缺乏经验，随意的做出决定，不清楚执行者的能力与条件，造成计划实施时和实际情况不相符。在制订计划时，项目经理没有和相关职能部门讨论，就让技术人员去执行指令。还有，项目经理与所有者之间缺乏了解，缺乏对项目和目标任务的完整理解。

（2）与目标的矛盾和矛盾表达方面，参与者以自身利益为中心，导致混乱。没有准确和迅速的给予接受工程项目管理目标，导致目标十分透明。此项目有许多投资者，他们通常扰乱程序项目的顺利进行，出现一个多个业主的主体地位。

（3）建筑项目成员的工作没有明确的划分和定义，人们不清楚自己的责任。项目经理也不清楚自己的工作，出现责任冲突，导致其威信降低。

（4）建设信息不完备，信息处理经常出现问题，没有按级别、等级和专业对信息进行优化和集中。还有施工项目的经理大摆领导作风，导致项目的运行风气不正。

（5）不明确协调会议的主题，项目经理权利不大，或者没有正确行使权力，参加者不遵守纪律。

（6）因为项目经理打乱了协调会议，把协调会议当成了聊天会客的地方，或者是部门负责人，没有组织和纪律意识，不接受任何干预与批评，项目经理的批评和干预没有一点作用。

（7）某些人乱用手中的权利，乱下放权利随便改变计划，没有底线和原则，降低单位扩大他的自由处理权，过于重视自己的创意，这将与实际目标和要求相违背，和其他因素引起相互效益，致使出现权利纠纷，延误总体目标。

（8）很多项目经理都没有很强的管理能力，判断能力或者是缺乏项目管理的技术和经验。这样就会导致项目经理无法树立威信。

三做好协同调管理的具体措施

（1）要做好准备工作。要提前做好建筑项目的准备工作，相关部门的负责人要清楚了解项目工作。对于施工项目，要了解工程的大概信息和情况。对技术人员来说，要了解施工规范，明白设计流程。管理人员要清楚与之相关的技术、工艺和工序，要随时关注施工进度，明白施工中比较薄弱的施工环节，仔细认真的考察施工现场。只要清楚全面的掌握了施工的情况，做到心中有数，才能更好的做好管理工作。

（2）及时的进行信息的交流和沟通工作。建筑项目管理工作做的不到位，主要是因为没有做好沟通交流工作。及时的进行信息的交流和沟通，能够增强团队的凝聚力。在进行施工现场管理时，为了保证可以顺利的开展工作，就要求管理人员要有一定的技术和特长，而且要对其进行科学的管理。在开展施工管理工作时，要运用科学的管理方法，着重培养团队的凝聚力。通常情况下，要想顺利的开展某些工作就需要有强大的团队凝聚力做支撑，假如一个团队没有凝聚力，没有集体意识，团队就像一盘散沙，就无法顺利的开展工作。因此，经常进行信息的交流和沟通，加强团队成员之间的交流，增强团队的凝聚力。

（3）要及时总结经验教训。在建筑管理中通常会意想不到的出现很多问题，要不断的进行问题的归纳总结，只有这样才能不断的完善管理办法。在进行施工协调管理时，决策者及组织者都不能忽视总结经验教训，要善于分析问题，并找出出现问题的根源。施工现场管理人员要做的工作更多。施工现场往往会出现一些技术方面的问题，比如电气部分和土建交叉对排水和建筑结构造成影响等，建筑外部的施工情况和建筑内部的施工情况出现顺序上的矛盾，这些都是很容易出现的问题，技术人员要及时的对这些问题进行总结，清楚这些问题出现的原因，能够熟练的解决和处理这些问题，从而提高工作效率。

四结束语

第3篇：项目经理施工总结范文

关键词：项目 成本 费用 控制

在日趋激烈的市场竞争中，施工企业通过控制成本费来保持高水平的竞争力和经济效益，已成为必要的选择。成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用控制，不仅可以扩展施工企业的生存空间，更能够为社会节约资源。将项目经理部作为最小单元进行核算，是一种较为有效的成本费用方法。

1.预算管理控制

企业根据自身组织结构形式，明确企业各部门的预算管理职责，项目经理部负责预算的编制和执行，相关部门负责审核和批准。

1.1预算计划编制

施工项目中标后，项目经理部根据需求，编制项目预算，主要包括业务预算和操作成本预算两部分。业务预算主要包括项目施工运行计划、项目工作量预算、项目耗材预算、项目设备机具预算、项目分包预算、项目租赁预算、项目管理费预算等。

1.2预算计划审核

项目经理部完成项目预算编制后，预算审核责任部门对预算情况进行审核。审核人员根据施工项目的需求和当前制定的定额，对主要项目的预算计划进行审查，对施工过程中变动可能性较大的项目加以控制。审核通过后，批准项目经理部执行。

2.过程管理控制

成本费用控制的过程管理，是指在项目经理部在执行项目预算计划过程中的管理，以月度划分管理节点。

2.1月度预算的编制

项目经理部应于每月月底，根据项目施工计划，结合自身实际编制下月工作计划，据此编制月度财务预算，工作计划要客观全面，成本费用预算要真实、可行。

2.2 月度预算的分析

项目经理部每月月初，应对照施工项目预算计划及月度预算，结合施工进度进行成本费用预算分析，对预算出现变动较大的以及与施工进度不匹配的费用要详细说明原因，及时通过预算执行数据发现施工管理中的问题，并及时采取相应措施，保证成本费用预算的可控。

2.3采购过程的控制

项目经理部应实行集中批量采购的模式，按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，并及时进行纠偏。

2.4 资金管理控制

项目生产资金管理，项目所需的人力、材料、设备、分包工程等按照施工需求和预算计划进行支出。项目日常备用金管理，按照项目预算计划，项目经理部应根据项目实际需求，合理支配日常备用金，在保证施工项目顺利运行的前提下，控制备用金的支出。日常报账管理，项目经理部按月进行报账，报销原始单据应合规合法，齐全完整，明确列支项目，符合财务规定，并及时补足备用金，保证项目的正常运行。

3.监督管理控制

3.1 建立核算台账。

项目经理部，建立施工生产经营台账，特别是核算台账，要全面反映项目预算、执行、结算及资金回笼情况，及时提供准确完整的生产经营数据。项目经理部应每月月初，对项目核算台账进行核对，确保一致性，有必要时采取纠偏措施。

3.2 预算计划调整

项目施工过程由于不可抗力造成预算计划需要调整的，项目经理部向企业有关部门提交申请，获得审批后执行，并及时调整预算计划。如果项目预算计划，因施工项目相关方原因造成预算变化的，项目经理部需积极协调相关方，落实具体的变动工作量，调整预算计划，获得批准后执行。

第4篇：项目经理施工总结范文

【关键词】市政施工；工程管理

前言

随着我国经济的高速度发展 ，市政工程建设投资已从单纯由政府投资发展为政府、企业等其他社会投资共同参与建设的新格局，工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

1项目工程管理的主要内容

① 施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划：施工组织设计； ③项目的四项控制：进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理； ⑤ 项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦ 项目的考核评价；⑧ 项目的回访保修。

2 项目工程管理的流程

（1） 项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

（2） 项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

（3） 实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符； ③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤ 资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

（4） 竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料 ，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

（5） 回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

3 实施对项目全过程的控制

（1） 进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。

（2） 质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的 “ 三检 ”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

（3） 安全控制。坚持 “安全第一、预防为主 ”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

（4） 成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制月报表，努力增加收入，节约支出降低成本，提高经济效益。

4 项目施工管理有关的几项工作

（1） 现场管理： 施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民，不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树 “ 七牌二图 ” ：工程概况牌 （包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称，施工起止年月等 ） ；安全纪律牌防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌环境卫生牌； 施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到 “环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好 ” 。

（2） 合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

（3） 信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

5 项目经理责任制的概念

5.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约；用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

5.2 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征① 主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任；② 对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包； ③ 内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④ 责任风险性。项目经理责任制充分体现了 “指标突出责任明确、利益直接、考核严格 ”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。

5.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：① 明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；② 有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④ 有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

5.4 项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗 ，是决策者的责任； 项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。

5.5 项目经理责任制的实施

5.5.1 项目经理责任制实施的条件项目

经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③ 各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

5.5.2 项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点：① 按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③ 必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订 （项目管理目标责任书 》，明确项目经理的职责、权利和利益。

第5篇：项目经理施工总结范文

关键词：项目经理 项目决策 项目计划 项目组织 项目控制

项目经理责任制是指以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它用来确保项目的履约，用于确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制实际上是一个以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行一次性控制的管理制度。项目管理的主体是项目经理全面负责项目管理班子集体全员。施工项目管理的成功，将是整个项目班子分工负责团结协作的结果。责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。项目经理责任制的重点在于管理。

1、项目经理部设置及意义

1.1 项目经理部的组成及职责

通常，项目经理部的设置是按项目的使用性质和规模来分类。具体分类如下表：

项目经理部门人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体。项目经理部的人员配备应依据施工项目现场、满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。

1.2 项目经理部设置的意义

项目经理部设置重要的意义：（1）项目经理部是施工项目管理工作班子，隶属项目经理的领导，为充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用而设。（2）项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，它负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在工程项目中的管理层，同时对作业负有管理与服务双重的职能。可以这样说，作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。（3）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。（4）项目经理部是工程项目中的组织体，其要完成企业所赋予的基本任务——项目管理和专业管理任务等。

2、当好一名电力建设的项目经理所应具体的能力

2.1 项目决策能力

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策。这些决策中有一部分属于确定性决策，如材料招标、采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。

2.2 项目计划能力

项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计算，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所达成共识。项目经理的计划职责具体包含三个方面：制定项目目标、确定项目所需资源、制定项目实施细则（包括方法、程序、制度）。同时在这个方面的计划职责的制定中注意与企业的管理层进行汇报，最终在确保项目计划质量的同时，使之与管理层意见保持一致型性。

2.3 项目组织能力

项目经理是正规项目的责、权、利的主体，是项目的组织者。一方面，项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合。另一方面，项目经理还需要营造一种团结紧张、严肃工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。协调是项目组织工作的重要内容。具体来讲需要做到：（1）凝聚管理人员的力量，调动大家的积极性，促进管理人员的合作，展现为事业献身的精神。（2）协调部门之间及管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。（3）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织的积极因素。（4）贯彻组织责任制，搞好管理。（5）做好部门之间、项目经理部与作业队之间、公司之间、环境之间的信息沟通。

2.4 项目控制能力

项目实施过程中，一方面，各类重要信息（如目标、计划、开工指令等）都是在项目经理决策后；另一方面，项目内部的有关信息的反馈最后都在项目经理这进行汇总。这样一来，项目经理需要通过对各类信息的输出与反馈来及时了解项目的执行情况，并根据这些反馈信息对项目计划进行控制与微调，使项目最终能更好更快的实现预期的目标。具体的控制职能包括：（1）对项目活动进行优先级分类；（2）按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；（3）对项目的成本、实施进度以及项目质量状况实现全方位的动态监控，确保发现问题能及时采取应对措施；（4）在对待项目分承包方面应保持充分的沟通，确保分承包商有效履行所有的合同条款。

3、除此之外，作为一名优秀的电力建设的项目经理还应具备持续的学习的能力和持续的开拓创新能力，并树立诚信廉洁的形象

3.1 持续的学习的能力

（1）寻找差距，保持谦虚心态。根据个人发展与业务需要，不断找寻内外部的学习标杆，找不足、勤学习、求发展，保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）积极学习，适应环境变化。紧跟时展步伐，对新知识、新信息、新技能保持敏感和兴趣，积极学习，不断提升知识和技能，增强适应环境变化的能力，建立持续发展的职业优势。（3）知行合一，持续提升能力。不断学习，开阔视野；努力实践，学以致用，积极应用新的知识、信息和技能，并结合经营管理实践，不断总结论证，实现综合式、螺旋式地有效提升。

3.2 持续的开拓创新能力

一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具体来说就是需要头脑清醒，保持忧患意识，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正确看待自己的优势，更要对比标杆企业认清差距，少谈成绩，多找不足，具有强烈的危机感、责任感。另一方面要有打破常规，寻求更好办法意识。具体来说就是要与时俱进，不拘于经验和规范，不满足已有的经验与方法，大胆探索，勇于创新，不断总结提炼新方法和新经验，在失败中吸取教训，在成功中提炼经验。同时需要大胆创新，保持组织活力。具体来说就是要建立创新机制，寻找创新机遇，提高组织的系统创新能力，适时对组织结构、管理流程进行变革与创新，使组织的肌体始终保持激活状态，激发员工的工作激情，提升组织的整体效率。

3.3 树立诚信廉洁公正的形象

一方面，要做到诚信经营，遵守管理流程。制度高于一切，个人服从组织。诚实守信，真实无欺，遵守社会规章制度与内部管理规范的各项要求，不弄虚作假，在此基础上发挥经营能力。另一方面，要忠于职守，不辜负领导的信托。深刻理解本职岗位的责、权、利，爱岗敬业。以高度的责任心与强烈的职业精神，接受领导层委托行使职权，切实维护企业的利益，回报社会。同时，要特别注意廉洁自律，严禁假公济私、的行为。具体要遵纪守法，树立良好的职业道德，自觉保持开明、清廉的职业形象并致力于成为员工表率，与各利益方保持正当、健康的工作关系，不得利用职务资源谋取不正当的个人利益。

4、结语

总之，要想当好一名电力建设的项目经理，就需要我们的项目经理了解项目经理责任制的重要性和项目经理部的设置的重要意义，并具备较好的项目决策能力、项目计划能力、项目组织能力和项目控制能力，以及持续的学习的能力和开拓创新的能力，并树立好诚信廉洁公正的形象。

参考文献

[1]蒋建明.浅析建筑企业对项目经理的要求及管理措施[J].四川建材，2008，2.

[2]王秉连，刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技，2008，3.

[3]朱龙江.提高项目经理解决问题的能力，是企业的当务之急[J].铁道工程企业管理，2007.

第6篇：项目经理施工总结范文

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

第7篇：项目经理施工总结范文

【关键词】 水电施工项目 管理机制 系统化实施 资源配置 监督控制

水电施工项目管理，是建筑施工企业根据经营战略和内外条件，以实现水电项目合同目标和企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对所承建的水电工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。水电施工项目管理是项目管理的分支之一，其管理者是建筑施工企业，管理的对象是水电施工项目。

自建国以来，我国水电建设项目管理模式几经演变，特别是改革开放三十多年来，水电工程建设管理体制方面发生了一系列重大变革，经历最初的自营制到投资包干责任制、业主负责制，以及现在推行的项目法人责任制等的变革。目前，我国已经形成了能与国际接轨的适应社会主义市场经济机制的一种项目管理模式，其基本框架为：一是业主实行的项目法人责任制；二是工程招投标责任制；三是建设工程监理制；四是合同管理制；五是施工项目经理责任制。

一、水电施工项目管理的系统化认识

在水电施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，水电施工项目管理的主体是以水电施工项目经理为首的项目经理部，即项目管理层，管理的客体是具体的施工过程。

1、建立水电施工项目管理组织

由水电施工企业管理层选聘合格的项目经理，配置好合理的项目经理部机构，赋予项目经理部相应的责、权、利；根据水电施工项目管理的需要，制定水电施工项目管理规章制度。

2、编制水电施工项目管理规划

水电施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、项目的重点与难点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。水电施工项目管理规划的内容主要有：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。

3、进行水电施工项目的目标控制

水电施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是水电施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。水电施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。由于在水电施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对水电施工项目目标进行动态控制。

4、对水电施工项目、施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理

水电施工项目的生产要素是水电施工项目目标得以实现的保证。主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括：分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对水电施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对水电施工项目的各项生产要素进行动态管理。

5、水电施工项目的组织协调

组织协调是为目标控制服务的，其内容包括：人际关系的协调、组织关系的协调、配合关系的协调、供求关系的协调、约束关系的协调。这些关系发生在水电施工项目管理组织内部、水电施工项目管理组织与其外部相关单位之间。

6、水电施工项目的合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入水电施工项目全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

7、水电施工项目的信息管理

现代化管理要依靠信息。水电施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。水电施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，并应用网络电子计算机进行辅助。

8、水电施工项目管理总结

从管理的循环原理来说，管理的总结阶段是对管理计划、执行、检查阶段经验和问题的提炼，又是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。水电施工项目管理由于其一次性，更应注意总结，依靠总结不断提高管理水平，发展项目管理学科。总结的内容有：水电施工项目的竣工、验收、资料整理；水电施工项目的竣工结算；水电施工项目管理的施工方法。

二、水电施工项目管理的系统化实施方案

1、实行两层分离，建立适应水电施工项目管理的运行机制

在项目实施阶段，项目各方均需按照工程规模大小、工程性质和特点、工程经营承发包方式，并根据自己的管理需要选派项目经理，由他负责组建项目管理班子，编制项目管理工作计划，调配力量，明确下属部门和个人的职权和责任，将任务分配给下属部门，并及时做好各种力量的集结进场和业务培训等工作。

对于一个具体的建设项目，业主、工程咨询单位、设计单位、施工单位均要进行各自的项目管理工作。它们都是独立的企业单位，在项目建设中扮演不同的角色，各自派出精干的项目管理班子，进行该项目的管理工作。项目管理工作一般分为总部管理与现场管理两个层面。

一是总部管理层，指项目的全面性经营管理工作。包括商签合同、制定企业总计划、项目施工组织总设计、材料设备订货计划、资金周转计划等，指挥和协调各项计划的实施，与外协部门、银行等联系和处理项目实施中有关计划、进口物资、税收、保险、保函、筹集资金、付款、索赔等问题，负责项目施工详图的设计、审批，商谈和安排分包合同，组织工程的验收和移交等工作。

二是现场管理层，指为工程项目现场施工而进行的项目管理业务。业主、建设经理、设计师、承包商等单位为使项目按合同要求顺利建成投产，从工程开始施工至交工，均需建立自己的现场管理机构，与各方通力协作，履行自己的合同责任。

2、以人为本，抓好项目经理部的组建工作

项目的圆满完成，固然少不了技术、设备这些必要的条件，但这些只是实现目标的工具，而掌握技术、操作设备的人员才是项目成功的关键所在。项目经理，负责管理项目的个人，便成为决定项目目标最终能否实现的核心人物。

在项目组织中，项目经理担当着重要角色，他的管理、组织和协调能力，他的知识、素质、经验和领导艺术，乃至他的个人性情对项目管理的成败都有着决定性的影响。

项目经理部的组织结构，应根据项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，所承担的项目与企业总部在同一地域内时，应实行矩阵式管理，管理人员来自在企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置。项目经理部人员在接受项目经理领导的同时，还接受职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是弹性的、动态的，人员随项目实施进程的需要而有序流动。项目所在地远离公司总部的可实行项目式组织管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

3、建立健全项目成本控制经济责任制

在市场经济环境下，水电施工企业项目管理应树立成本的系统管理观念，将企业项目成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种项目成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出本项目系统的成本管理方法体系。

企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的经济责任管理机制。通过项目经济责任强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、安全、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。

水电施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离。同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本，质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。

项目成本核算就其实质来讲是项目责任成本核算。企业对于每个工程项目，都应按照责权利与费用开支相匹配的原则，科学地划分项目责任成本的开支核算范围，确定项目责任成本的考核基数或标准。项目责任成本可根据施工图预算、施工组织设计，以及技术组织措施计划，以工程直接费用（人工费、材料费、机械使用费和其他直接费）扣减一定的降低额（或扣减技术组织措施的经济效果）加上必要的现场管理费确定，项目责任成本一经核定，除了实际工程量发生变化外，一般不应随意调整。

企业对项目的成本考核，应以直接成本为依据，通过内部模拟市场价格，科学地测定承包基数，签订项目经理目标管理责任书。由于企业竞标所得工程项目的利润率各不相同，项目考核就不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度来考核，并将成本奖励考核作为项目经济责任目标写进项目经理部目标管理责任书。通过审计确认各责任目标实现情况，并以此进行奖惩。

4、优化资源配置，加强工程进度管理

水电施工项目进度控制，是指对水电施工项目各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。水电施工项目进度控制的总目标是项目建设工期。水电施工进度控制的意义可归纳为几个方面：保证水电工程建设项目按预定时间交付使用，及时发挥投资效益；加强进度控制，有益于维持国民经济秩序的良性循环；加强水电工程建设项目的进度控制，可给水电施工企业带来良好的经济效益；监理单位实行进度控制，可以加强进度控制的效果。

针对水电施工项目特点，进度控制除了立足实现建设工期总目标外，其关键性环节诸如施工导流、围堰截流、基础处理、施工度汛、坝体拦洪、水库蓄水和机组发电等单项工程项目开工时间及季节性停工时间的控制，就显得至关重要，它们是实现水电施工项目进度总目标的基础。

5、建立健全保证企业利益实现的项目考核监督机制

项目管理是企业管理的核心，实行项目承包责任制，要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”。企业应对项目管理全过程实施考核、检查和监督，对成本、质量、进度、安全各项目标实施监控，协调解决好项目管理中存在的问题，尤其应该严格以成本考核为核心的考核、监督机制，完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法，坚持项目单独核算，落实责任会计制度，做到事前有预算、施工中有核算、完工后有决算，确保项目利润的上缴，杜绝项目留利，对项目经理业绩的考核，可实施年薪加上成本考核奖励的方式。

企业还应加强对项目管理的施工监察、费用监督，杜绝违纪现象的发生。在项目管理机构中，施工监督由施工总监督（或称：施工经理、驻地工程师、工地主任）负责领导，主管按设计要求、计划进度、工程预算、保证质量和安全地完成施工工作。它的主要工作包括：参与制定项目施工计划和工程控制预算；对招标计划及合同方案、资格审查、评标提出意见；控制和检查工程进度、费用、质量与安全；协调各承包商及有关各方的工作，处理纠纷，完成合同任务。

在费用监督方面，建筑施工或安装工程费用支付是分期按月进行的。支付的依据是实际完成的工程量或到现场的建筑材料。另一方面，工程变更将不可避免地引起工程项目、工程量和工程单价的变化。因此对合同费用实行监督与控制对业主或承包商都是十分关键的工作。进行费用监督与控制的依据是合同文件中的工程量报价表、承包商的进度付款申请表、原合同预算、人工材料设备的价格、变更指令、扣款统计表、支付进度表以及索赔费用统计表等。另外，对任何可能出现争议（工期和费用）的施工工作，均应清楚地记录下工地上的实际情况，为将来处理施工索赔或其他争端提供正确的依据。

6、强化以质量控制、安全控制为重点的风险管理意识

工程项目质量控制是指致力于满足工程质量要求，也就是为了保证工程质量满足工程合同规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。工程质量要求主要表现为工程合同、设计文件、技术规范标准规定的质量标准。

工程质量控制按其实施主体不同，分为自控主体和监控主体。前者是指直接从事质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位），后者是指对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）。

质量控制工作量最大的阶段就是施工阶段。所有与建设活动有关的单位都要在此参与质量形成的活动。所以施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点，也是最重要的阶段。

施工质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是展示企业管理水平的一个重要内容，项目经理要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件纪录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。

保障人身安全是一个十分重要的问题。作为承包商，应自觉地建立安全制度，保证整个工程项目的安全生产。这样做不仅仅是从经济损失上考虑，更重要的是基于对劳动人民生命健康的关怀。遵守国家的安全生产法规，还体现了一个水电施工企业项目管理水平和业务形象。

【参考文献】

[1] 白思俊：现代项目管理[M].机械土业出版社，2002.

[2] 翟丽：项目管理[M].复旦大学出版社，2000.

第8篇：项目经理施工总结范文

关键词 ：建筑工程质量控制施工管理

建筑工程施工管理是一项非常复杂的系统工程，在施工过程中稍有疏忽，就很易引起系统性因素的质量变异，产生质量问题甚至严重的工程质量事故。因此，为了保证工程的质量可靠，在施工过程中必须对工程进行严格的质量控制及管理。

一、建筑工程施工质量控制的重要性

建筑工程项目施工所涉及的范围非常广泛，是一个极其复杂的过程。施工过程中质量控制不好，项目建成后，无法达到竣工验收质量要求，不但会给国家和人民的生命财产带来巨大的危害和损失，而且还会给社会带来非常消极的影响。

二、施工准备阶段的质量控制

1） 明确工程的质量目标和质量计划，实行目标管理，完善质量保证体系。要求各个部门都应担负起质量管理的职责，以各自的工作质量来保证整体工程质量，从而达到工程质量管理所计划的目标。

2） 进行图纸会审，做好技术交底工作，对施工技术人员、管理人员进行资质审查。施工人员认真熟悉图纸，做好图纸会审工作，不但可以帮助设计部门减少图纸差错，而且还可以了解工程特点和设计意图以及关键部位的质量要求。各级技术负责人员，要做好技术交底工作，使每个施工人员都能够清楚地了解施工任务的特点、技术要求和质量标准，保证和提高工程的建设质量。

3） 编制施工组织设计和施工方案，制定出保证工程质量的技术措施。施工单位应熟悉施工设计图纸和有关技术资料，掌握质量控制的难点和关键点，对整个施工项目进行具体的分析研究，结合施工条件、质量目标和攻关内容，编制出施工组织设计和施工方案，制定出具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。

三、施工过程的质量控制

1） 工序质量监控。

a. 控制工序活动条件的质量，保证每道工序的投入质量符合规定要求;

b. 控制工序活动效果的质量，保证每道工序施工完成的产品达到质量要求。当工序完成后，首先由操作人员根据规范要求自检、互检，填写“班组质量管理自检记录”;然后由项目专职质检员对保证项目、基本项目进行复验，合格后方准进入下道工序施工。

2） 工程质量问题监控。对分包的子分项工程要加大作业过程的检查频次和力度，建立完善的分包工程质量记录。对查出的工程质量问题，要下发《质量问题整改通知》限期整改，并加以验证。

3） 施工现场质量管理动态监控。按建设部《建设工程施工现场管理规定》的要求，结合具体情况制订《项目现场管理标准》，用以规范施工现场的管理行为，明确管理部门的职责。

4） 设计变更和技术核定。项目工程师要根据设计变更，提出具体的技术措施，核定物资需用量。涉及施工合同更改的，要适时进行合同评审，提出补充合同条款意见。

四、建立现代企业制度，加强项目管理的质量控制

1.进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

2.进行施工项目管理确立项目经理的地位

2.l建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者，每一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

2.2选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，选择称职的项目经理并确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质以及优秀的领导、协调能力。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.全面推行和强化项目经理责任制

企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

五、竣工验收阶段的质量控制

主管部门应加大力度，纠正和查处项目法人将未竣工验收或竣工验收不合格工程交付使用的违法行为，通过层层验收把关，确保工程建设质量的全面落实。工程项目竣工验收前，要按照《施工期及竣工交验期成品防护程序》的要求，做好成品的防护工作，防止成品损坏和污染。在项目完成最终检验并达到质量综合评定等级的基础上，由项目经理提出《竣工报告》，申请验收。验收交付后，要认真将施工过程形成的工程技术资料和质量记录收集、整理、编目、立卷、归档，由项目经理写出《施工总结》。

六、结语

建筑工程施工质量问题关系到国家根本利益和人民群众的生命财产安全，在建筑工程施工过程中必须严格把好质量关，做好施工过程的质量控制，建造出让人民满意的放心工程。

第9篇：项目经理施工总结范文

通过对以上几个典型项目的分析，我们可以知道一个基本道理：我公司所有的收入，都来自于一个个的项目——代维项目、大小修项目、更改项目、设备安装调试项目、培训项目。只有做好具体项目微观层面上的精细管理，才能逐渐实现公司层面的经营目标。公司战略目标的实现，实际就维系在一个个项目的安全、质量、经济性的管理基础上，分公司安全经营承包任务完成的瓶颈，也维系在项目完成上。项目管理是公司经营管理的生命线，项目经理驾驭各类项目的能力，一定程度上说，就是公司检修能力。典型项目的总结分析，对公司经营管理有至关重要的意义。

自年公司重组以来，公司一直坚持走项目化管理道路。几年来，为贯彻执行这一管理上的战略目标，公司逐步推行了与之相匹配的工作标准及制度建设：iso—9001质量管理体系认证，职业健康安全管理体系与电力行业安全生产规程的兼容运行，《公司项目管理办法》的贯彻，项目经理实行安全、质量进度、经营承包三个责任书管理，项目经济分析制度…。实践和时间都证明了，这些都是行之有效的措施。科学分析项目的各项经营管理指标，对项目管理水平提高有重要意义。项目的安全管理指标、质量管理指标、经济技术管理指标，犹如一道道关隘，每一关都需要我们共同分析、研究、总结、提高。只有这样，才能改进我们的工作，提高企业抗风险能力。我们要让‘以人为本、科学发展、效率优先’的企业文化，深入到项目精细管理的具体操作中去，直接指导我们的安全管理、质量管理、绩效管理。

电力检修项目属高危重工业行业，在20-50天内要过安全关、时间关、质量关。项目工期紧，安全、质量要求高，这给项目经理提出了很高的要求，对项目部的成员也提出了很高要求。正因为如此，公司制定了各项闭环管理措施和制度，希望这些制度落实到项目的预案上，落实到人员组织施工措施上，落实到安全组织施工措施，落实，落实到质量组织施工措施，落实到施工进度组织措施上，落实到项目经理安全、质量、经济承包责任书上。项目主要由人组成，大唐集团的企业文化的核心是‘以人为本’，我们在‘人员日常安排、人员职业培训、人尽其才、绩效考核’这几个方面的工作，是不是认识到位、措施到位、改进到位、闭环管理到位？员工情绪和怨气的产生，我们不能仅仅停留在具体项目上，要仔细分析员工情绪和怨气的产生原因，还有没有更深层次的原因：是我们执行制度造成的怨气？还是没有很好执行制度造成的怨气？情绪和怨气的产生，大多数情况是没有正确执行制度造成的，是标准和要求不一致造成的，是错误的绩效考核甚至是干好干坏一个样子的绝对平均主义造成的。在处理公司管理目标、制度执行、员工绩效考核时，我们要抓住这三者之间的辨证关系的关键点就是‘员工的怨愿二气’，这三者之间的辨证关系解决好了，‘怨愿二气’就理顺了，企业的和谐发展才可能实现。《诗经》上说：“和谐之舟，关关铸就；遥眺术御，君子好逑。”一个企业的成功，是全面的、可持续的成功；一个项目的成功，是安全、质量、经济效益等方面全方位的成功。成功来自于远见灼识和严格的组织体系，来自于科学的驾驭方法，这既是公司的追求，也应该成为项目经理的追求。

不断启用新人，不断发现新人，积极稳妥推进项目经理人队伍建设，是公司实施人力资源建设的重大措施。合格的项目经理，只有根植于实践的土壤，在实践中学习，在实践中锻炼，在实践中提高，才能茁壮成长。新人做项目经理，要经历项目先易后难的过渡；在复杂的综合项目组织机构中，应该建立专业分项目经理虚拟岗位设立，靠施工实践来加大项目经理的培养力度。公司能不断涌现出合格的项目经理人，企业的战略发展目标才能落到实处。企业的经营记录能不断创造新记录，合格项目经理人才的不断涌现是其根本保证，朱熹说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来；等闲识得东风面，万紫千红才是春”。