项目经理先进事迹材料精选(九篇)

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第1篇：项目经理先进事迹材料范文

20xx年初，中铁六局电务公司承建了津秦沈电气化改造JQSI标段通信信号工程，郭少强被任命为直属项目部经理兼党支部书记。该工程属于营业线改造的性质，涉及天津地区、京秦线、京山线、秦皇岛地区，沿线车站站型复杂，车流密度大，行车干扰多。全程干线区间284.23公里，37个车站，其中信号联锁车站21个，绝大部分车站要配合工务的长期施工。主要工作量有：敷设通信光电缆400余公里，信号电缆638公里，开挖电缆沟300多公里；安装调试通信设备200多台套，信号设备800多台套，联锁道岔484组，总投资一亿多元；计划　20xx年6月30日　竣工。工作量之大，技术设备之复杂，对郭少强来说是前所未遇的，但他从不说苦，从不喊累，兢兢业业地战斗在工作岗位上。

郭少强本着精干高效的原则强化项目部建设，在管理人员少的情况下实行一岗多职。按照“三标一体”管理体系要求建立健全了岗位责任制等14项管理制度，以安全、质量、物资、人员管理为重点，分门别类，细化到位，使项目部的每一项工作都有规范标准，每一位职工的岗位都有行为规范。确立了“保部优、创国优”总体目标，制定了现场交桩定测、图纸审核、施工组织、施工方案、施工工艺、人员业务培训、材料供应、技术质量标准交底、安全质量保证措施、安全质量保证体系、检查考核等措施。层层签订包保责任状，公司与项目部签订了目标责任书，项目部与5个作业队签订了军令状，明确了项目经理的工程指挥、计划控制、安全质量、物资采购管、现场管理协调等权力。从工程施工前的准备、施工过程中的管理、施工后的验收等工作均落实到各个岗位，各司其职，责权利明确，为整个工程的完成奠定了坚实的组织基础。

在项目部成立初期，人员极其缺少，由于工程急，施工图纸一时不能到位，郭少强亲自带领工程技术人员冒风顶雪展开全线调查，一个站一个站地过，一个区间一个区间地走，对各区间、37个车站，特别是5个新建站全部掌握了第一手详实的资料，编写出两万多字的调查资料，为设计部门提供可靠而有价值的数据和建议65条。为了能让设计尽快出图，他抽调经验丰富的专业技术人员到设计院参与设计，把现场调查的情况贯穿到施工图纸设计过程中，使施工图纸更为准确。他千方百计帮助设计单位尽快出图，争取了施工图及时分部到位，为迅速展开施工提供了可靠的保障。

津秦沈工程物资设备采购数量巨大，其价款占本标段工程总造价的70%。由于铁路各重大工程建设项目相继展开，电务物资设备订购成为又一大难题。为了解决这一难题，郭少强采取了早下手，早订购等积极措施，把加强物资管理作为控制成本的重点，采取有力措施，抓好物资设备采购、存贮、使用等各环节的工作。

一是早下手集中采购。早在20xx年年初，郭少强就集中精力、集中时间招标采购。积极与设计单位协商，取得设备使用单位的同意，价格已定的，选质量最好的厂家；质量达标者，选价格最低的厂家。由于定购早，供应及时，确保了按期开工。二是准确把握物资设备数量。对各作业队的物资设备采购数量清单进行审核，亲自复核确认后再采购。三是控制物资采购单价。本来选定了三个供货厂家，但在经谈判降低物资设备单价难度很大的情况下，决定增加西安一家供货厂商参与竞价。西安供货商为了拓展市场，大幅度降低物资设备报价，这样，迫使原定三家供货单位随之降价，最终以低价格采购到了高质量的物资设备，降低了工程成本400多万元。

作为津秦沈项目部党支部书记，郭少强时刻将党的教诲铭记在心，把党的事业、党的方针作为自己行动的唯一指导。只要有困难，党员先上，这是津秦沈项目部一贯的作风。工程遇到了阻力、技术出现了问题，党支部率先组织党员进行研究，攻克了一个又一个难关。在他的带动下，津秦沈党支部发挥了高效、旗帜的作用。在他的影响、带动下，津秦沈党支部的每一个党员都以党性严格要求自己，党员的模范带头作用在这里起到了效果、发挥了作用。面对津秦沈工程数量巨大的物资设备采购，在采购初期，郭少强就给项目部相关负责人员立下了“不吃厂商一顿饭，不拿厂商一分钱”的严格规定，正是这条硬性规定的执行，让厂商一次次的讪讪而归，使得在设备采购期间项目部始终能直面厂家进行杀价，为公司在材料费上节约了一大笔钱。

郭少强对整体工程形象进度和各阶段工期都有宏观规划和具体安排，几经优化方案，做到切实可行。同时，加强对各作业队组织协调，把握重点，不失时机地集中组织力量攻坚克险，确保了整体工程的有序推进。

唐山站、唐山北站是此次改造施工的大站，由北京分公司作业队承担，工程敷设电缆多，安装设备多，工作量大。早在初春，郭少强就意识到，相对工作量而言，这个作业队的人手少，力量弱，这个站的工作如果不能在雨季之前抢下去，势必影响整体推进。他当机立断，组织直属项目部作业队全力增援，与北京分公司作业队密切配合，抓住春季施工黄金 季节，加班加点，大干一个多月，赶在“五一”之前完成了电缆敷设等主体工作量。同时，抢在雨季之前，及时组织直属项目部作业队增援由呼和通号分公司作业队承担的电缆敷设任务。自“五一”加班开始，连续奋战到6月中旬，集中敷设了迁安至秦皇岛间90多公里长途通信光缆。这些集中组织攻坚的做法为整体工程的有序推进创造了条件，打下了基础。也正是这些决断使得津秦沈工程在以后的进展当中能有条不紊地按照路局及六局电务公司的计划进行，唐山、唐山北得以顺利地要点开通。

在工作实践中，郭少强认识到，安全文明工地建设不但能有效控制工程的安全质量、提高职工的工作责任心，而且也是展示企业形象对外的窗口。整洁良好的生产、生活环境能够促使职工保持良好的精神状态，从而保证工程安全、有序的向前发展。在他的带领下，津秦沈项目部高度重视以规范施工行为和标准化作业为核心的文明工地建设，按照公司关于创建“和谐电务公司”的要求，按照CIS手册标示，高标准、严要求、整体策划、规范推进，项目部制作了“一图六板”及其它工地宣传栏；项目部所有管理人员和作业人员在工作中均佩带统一制作的胸卡持证上岗；做到工地材料堆码整齐、标识清楚；安全防护人员到位、安全设施齐全，这些举措为工程施工顺利，营造了良好的氛围。北塘西、南仓驻地和施工现场多次受到建设单位、监理单位和兄弟单位的好评，为公司赢得良好的信誉。

把实施人性化管理作为增强项目部凝聚力和战斗力的关键，把尊重人、关心人放在首位。以提高员工群众的工作和生活质量为目标，不惜投资改善员工的居住环境和食宿条件，新型活动房取代了宿营车，为员工统一配置了床单、被褥、蚊帐等用具；积极开展冬“送温暖”，夏“送凉爽”的活动，在冬季到来之前，为员工驻地安上暖气，初夏各屋装上空调，尽力改善员工的生产、生活条件；每逢节假日或攻坚克险的大干时，都派专人给各工地（包括农民工）送去肉、蛋、饮料及常用药品，使广大员工感受到上级各级组织的真情关爱，使全体作业人员充分感受到集体的温暖，激发了全体员工的工作热情。

第2篇：项目经理先进事迹材料范文

黄祥忠同志现为2003年省重点建设项目---福建省南平铝业有限公司年产5万吨环保节能电解铝技改工程的项目经理。在这个技术改造工程中，他全面负责工程的日常事务。为确保南铝公司提出的“控制投资规模、加强现场管理、抓好工程进度、确保投产成功”的总目标。他和工程部的全体人员在公司技改指挥部的领导下，迎难而上，克服技改过程中出现的种种困难，努力工作，取得了比较突出的成绩，主要体现在以下几个方面：

一是精心组织和管理成效显著。该技改项目自2002年开始筹建并完成一系列招投标工作，到2003年11月8日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，取得十分明显的成果。一期工程首批56槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用168天，在保证工程质量的前提下、在边生产边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在2003年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产5万吨的电解铝生产能力。整个项目改造时间比原计划提前了近8个月，实现了边生产边改造当年出效益的目标，为南铝渡过难关创造了有利条件。

二是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标办法，因招投标节省开支2000万元，项目在实施过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在基础处理中遇到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过合理安排和工程优化，项目固定投资可以控制在3.5亿元以内（包括焙烧启动费用、年产7.3万吨新增子项基本完成）。

三是该项目环保节能效果明显。项目环保投资近3000万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可达到98%。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低1500度左右，项目环保节能效果十分明显。

四是在较短时间内转入正常生产。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54台240KA大型电解槽已全部转入正常生产，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10月份电流效率已经达到93%，已接近和达到国内先进水平。在投产一半电解槽的情况下，能够取得这样的效果，也是同业中比较好的水平。

在5万吨电解技改过程中，从工程前期考察到设备选型、投资控制、工程进度、质量把关和各子项目及各专业之间的协调，黄祥忠在技改指挥部的正确领导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务知识、作风端正，业务及组织协调能力较强，项目动作高效，质量安全保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。

例如，在工程部成立初期，由于技术人员来自公司各部门的不同岗位，大多数对电解工艺不甚了解，为此，黄祥忠及时组织他们学习240KA电解新工艺、新技术并收集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析。先后多次组织人员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术人员短期内掌握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基础。为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关人员到设计院和设计人员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工程技术人员大胆发挥本身智慧，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原则降低成本，对工程、设备、材料均通过公开招标、议标的形式进行选择，有效地降低了投资成本，整个工程与计划投资相比节省了2000万元。

为保证生产、技改物资的及时供应，他要求要求本部门人员树立全局观念不分节假日和下班时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持24小时的热线联系，想方设法保证运输的畅通，确保了技改的正常进行。

第3篇：项目经理先进事迹材料范文

临沂站管道卫士事迹材料

**同志作为我站上的一名管道管理员，在20xx年的工作中成绩突出，在所管辖的范围内，外管道没发生一处管道被打孔盗油，为临沂站的输油生产提供了强有利的保证，也是整个鲁皖管道处外管道管理工作中的一个亮点，主要成绩如下：

临沂站外管道所辖83公里，途经79个村庄，沿途多山丘、水库、河流，地形复杂，村庄密布，人口众多，治安形势非常严峻，沿途有40多公里的管段分布在苍山县境内，苍山县在我们这个地区的治安状况非常混乱，为了做好外管道的保护工作，该同志在工作开展之初就利用一个多月的时间，徒步对全程进行了踏线巡查，初步掌握外管道的实际情况，了解管道周边村庄的人文地理，向当地的群众了解管道的走向和埋深情况，将整条管道的基本情况都牢记在自己的脑海中，为以后的管理工作打下了坚实的基础。外管道管理工作重点是要树立管理人员的责任感和使命感，全程83公里的路程，仅靠一两个人的力量是远远达不到要求的，根据管道处开展工作的要求，临沂段共召用了10名巡线工共同维护整条管道的安全，如何管理好这些管道巡线人员更好的发挥他们的作用，是保障管道安全的根本，为了管理好这些巡线人员，他协同另一位管道管理员制定了巡线工管理制度、巡线人员工作奖惩办法，定期召开巡线工会议，传授巡线基本知识，为他们配备了巡线记录本，每次到外管线巡查时检查巡线人员的巡线记录情况，并根据工作成绩，奖勤罚懒，大大提高了巡线人员的工作积极性，也加大了对他们的管理力度。在平时的管理工作中，他还结合以人为本的管理理念来监督管理巡线人员，经常走访巡线人员的家庭，了解他们生活中的困难，并力所能及的对他们进行帮助，巡线工陆振海同志在管道施工时承包了一段土建工程，由于武警人员拖欠工程款，造成了跟他一起干活的工人经常的上老陆家堵门索要人工材料费，为了不耽误正常工作，陆振海同志就贷款还上了所欠的工程款，但是又找不到武警人员索要拖欠的工程款，老陆非常惆怅，知到这个情况后，**同志积极的向项目部反映这个问题，联系当时的项目经理，并出主意让他到残联去取得帮助，事情现在正在解决中，问题虽然没有得到彻底解决，但是加深了与巡线人员的感情，也拉近了他们之间的距离，更有利于开展工作，正是采用了这种以人为本的管理理念，对工作不力的同志一般实行教育、督促改正的方法，使巡线工感到了管理者的人情味，做起工作来也更容易接受，巡线工工作起来也格外认真，全年没有发生一处打孔盗油，与巡线工的工作成绩密不可分，更与他的精心管理分不开。

在做好巡线人员管理工作的同时，他还经常协同巡线人员一起走访沿线村庄的村委干部，加强与他们的沟通，取得他们的理解和信任，介绍我们管道在他们村庄的走向，杜绝村干部因对管道不了解而产生大面积占压管道的得事件，在积极走访基层村委的同时，他还和另一位管理员经常到沿线的政府主管部门进行走访，介绍我们管道的情况，特别是在遇到我们管道被违章占压时，积极的向当地主管部门发送信函，寻求他们的帮助，一年来共发送协调函6封，成功地阻止了苍山县卞庄镇孙家洼村在管道上规划村民宅基地事件，成功劝阻了苍山县鲁城乡凯利矿业有限公司在管道两侧瓦矿事件，有效的保护了管道的安全。

在保护管道安全方面，他还注重发动巡线人员积极开展对沿线群众的宣传工作，他深知让沿线群众真正了解这条管道的作用以及保护这条管道的重要意义，树立群众的管道保护意识和法制观念，才是有效杜绝违章占压管道的跟本办法，利用管道处下发的宣传材料，以及我们站上印制的材料，他带领沿线的巡线工张贴省政府通告3000余份，下发管道保护材料1500余份，9月份配合管道处开展的“管道保护宣传月活动”喷涂宣传标语40余幅，工作开展的积极主动，效果明显。