成本管理工作计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的成本管理工作计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：成本管理工作计划范文

关键词：园林绿化

成本管理　意义

中图分类号：TU986

文献标识码：A

文章编号：1007-3973(2011)010-148-02

随着市场经济的发展，园林绿化项目不断增多，造成管理跨度大，对工程的质量、安全方面存在一定的隐患，一个得到行内认可的高质量园林绿化工程，无论从设计、施工还是管理等方面来说，相互协调、沟通以及配合是非常重要的。所以，提高工程施工管理与控制对于项目的开发与建设变得至关重要，是园林绿化工作发展的立足之本。

1、园林绿化施工中较为突出的问题

1.1绿化施工未完全按标准执行

由于绿化施工的投资者、设计者存在认识上的差异以及对绿化施工概念认识的多元化，相关政府部门无法实地进行掌控，结果使得一些绿化工程，比如大型工业园的绿化、住宅区得绿化等，土地开发商一边要尽力完成规划部门要求的30％绿地率的标准，一边要满足人们对于绿化的时尚要求，若要提高其开发地产的价钱，就不得不进行园林绿化工程，但有些开发商为了节约投资，降低成本，不顾及绿化的整体效果，无规划的让所开发地绿起来。不经过专门绿化设计单位的设计便横空出世，景象不仅差，绿化品味也十分的底下。

1.2绿化施工规范性较差

从政策方面看，《城市绿化工程施工及验收规范》中强制性田块较少，经常会出现：强栽强种，完全不顾及土壤对于施工的要求；树木种后也不及时施肥，只要还是绿色能看就行等等。这样不规范的施工只重视完工后的景观效果，而对于完工后要出现的问题却一再忽视，这为后期景观维护埋下了难以想象的苦果。

1.3绿化施工队技术层次不齐，无法体现园林绿化设计者的设计思想

园林绿化工程不同于建筑工程、搭建工程，园林绿化工程具有很高的严谨性，虽然施工技术不要求很强，但要求对绿化工程设计者的设计有极强的领悟能力。基于技术要求不高这个特点，越来越多的个体施工队伍涌入绿化施工的行业中来，对于绿化施工的误解也越来越深，认为绿化施工工程就是种种花、栽栽树、铺铺草等。其实不然，绿化施工讲究的是施工，一个高标准、高质量的绿化工程需要设计者和施工者共同完成，不仅需要设计者设计出有创意的设计图纸，更需要一支精良的施工队伍。

1.4园林绿化施工项目中存在的成本管理问题

社会各行各业激烈竞争，园林绿化施工企业也同样面临着激烈的市场竞争，园林绿化施工企业要想在这个激烈竞争的市场中处于领先的地位，其关键就在于能否提供高标准、高质量且低成本的园林绿化产品。就当前市场情况来看，多数园林绿化施工企业对于成本管理还存在一些问题。

1.4.1对于成本管理的认识只停留在表面

成本管理的主要执行人是施工组织和采购者。很多园林绿化施工企业简单地把项目的成本管理大权赋予项目成本管理主任或者是财会人员。这么做的结果就是各个环节相互分裂，技术人员只负责技术，材料采购人员只负责采购材料，施工人员只负责工程进度，这看似分工明确，责任清晰，其实造成了成本上升。

1.4.2缺少成本控制的标准

由于工程是园林绿化施工企业对外招商的符号，各个工程间的规模、施工环境均不相同，其成本也同。不能简单的将所有成本都定在同一标准，而忽略了具体工程的实际情况。在项目成本管理措施方面，既不能简单的遵循规章制度，也不能刻板的按照目标成本去施工。其结果不是工程质量差就是工程毫无创意。

1.4.3对于园林绿化施工程组织人员的管理机制不够完善

如今园林绿化施工企业的竞争相当激烈，但是激烈竞争下也提供了“能者上”的机会。将责任和利益结合的原则，奖惩分明，将是园林绿化施工企业成本管理工作的大势。很多企业为了节省在员工身上的奖励经费，导致出现干多干少，干好干坏都一样的常规局面，奖罚不分明，这会导致认真干的工作人员工作积极性降低，而不认真的工作人员得过且过的心态让工程质量无法提高，种种因素结合在一起，必然导致了成本管理工作的艰难。

2、园林绿化施工成本管理要遵循开源节流原则

对于园林绿化施工成本管理，最佳解决方案是既开源又节流，两者中只做一个都不能达到最理想的效果，起码不会将成本降到最佳程度。进行园林绿化工程管理，主要的任务就是要根据工程合同所规定的工程建设各阶段的质量目标，对工程建设的全部过程的质量实施有效的监督管理，以保证工程质量。在明确施工质量目标的基础上，明确控制方法、质量措施、控制要点，编制工程施工技术方案；在施工过程中，要重点监督施工质量以及及时查对在施工中是否按照设计图以及施工规范施工，要验评施工是否符合测评标准；加强调控，监督合同履行情况，保证工程顺利达到预期质量目标，在对项目成本进行有效管理的同时也要根据工程实际进行成本管理监控，做好“两手都要抓，两手都要硬”。

2.1认真和工程设计者沟通交流

无论是建筑业还是园林绿化业，都必须按照设计图进行施工。设计图是设计单位按照开发商的要求以及工程所在地的天然地理环境设计的，设计图融入了很多设计者的主观意向，设计者从自己的专业角度设计图纸，极少会和工单位沟通，不仅不会考虑施工单位，更甚至会给施工单位出难题。这个时候就需要在满足用户的要求和保证工程进度的情况下，多和设计者沟通和交流，提出修改意见，在得到用户和设计者的同意后，修改设计图，同时根据新图纸办理材料的增减。

在研究设计图的时候，必须从实际情况出发，对于施工难度较高的地方，还要更加认真去审图。再者就是要从方便施工的角度去审图，这样既有利于加快工程进度，又能降低成本，创造更高的价值。

2.2加大对合同预算管理的力度，清晰施工中各类预算

在前期准备工作中，重点加大对合同预算的管理，在认真研究施工图纸后，充分考虑施工过程中的各类成本费用，将其纳入施工预算。在相关政策规定的允许下，将每个细小环节的费用考虑到预算中。以免施工中出现突然事件，加大了施工成本，这个做法并不是十分周全的，要杜绝以考虑周全为借口的高估预算以及重复预算等。

将合同中规定的“不确定”项目列入增加预算的部分。一般来说，按照施工设计图和预算定额编制的预算，是必须要按照预算计划执行，几乎没有伸缩的余地，“不确定”项目的伸缩余地则比较大，这也是项目成本管理的关键。

3、园林绿化工程中成本管理的重要意义

园林绿化工程已经日益走进人们的生活中，而园林绿化施工企业队伍也逐渐扩大，项目成本管理的重要性也被众多企业所重视。项目成本管理已经成为园林绿化施工程的重要组成部分，它不仅体现了一个企业的企业文化，更代表了一个工程的细致程度和施工队伍的精湛技术。所以，园林绿化项目成本管理有着极其重要的意义和作用。

园林绿化项目成本管理在高标准、高质量、按期完成的大前提下提出的。通过对施工过程中发生的各类费用进行预算和管理，有效地降低成本费用的一种新型管理方式。园林绿化工程中成本管理涉及的面十分广泛，并贯穿到整个工程的方方面面，大到项目的中标、合同的签订，小到材料的购买，甚至包括工程完工后的各类养护作业，都离不开成本管理工作。

4、结束语

园林绿化工程作为新生代的行业，在激烈竞争的市场中还有很多地方要学习和研究，这对越来越多的园林绿化施工企业是机遇也是关键所在。随着人们生活水平的逐渐提高，人们不仅仅是要一个居住地点，更对居住环境、办公环境有了一个新的要求，那就是融入自然因素，将自然、人文、艺术、时尚相结合。在繁重的生存压力和琐碎的生活下，希望通过园林绿化工程得到身体上和心理上的放松。简单的园林绿化已不能满足人们日益增长的精神需求，这就要求园林绿化施工企业不断创新，不断提高工程质量，打造出一个完美的居住和办公环境。这是现代人对于园林绿化工程的外在要求。园林绿化施工企业也应对自己提出更高的要求，在成本管理方面做出努力，减少施工过程中的资源浪费，提高工程的质量，让更多的人接受园林绿化工程，也使园林绿化工程向更深更好的方面发展，突出园林绿化工程的特色。

参考文献：

[1]甘永力．／J、议园林绿化施工项目成本的管理[J]．沿海企业与

科技,2009(7)：161.163．

[2]林爵平．园林大树移植与管护技术[J]．林业实用技术,2002,5

(20)．

[3]谭芳丽．综述园林绿化施工管理[J]．建材与装饰：市场营销，

第2篇：成本管理工作计划范文

受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。

公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。

二、制定和选择方案

公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。

三、实施过程

（一）提升价格管理职能，指导市场定价

（1）主要做法

在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。

如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。

（2）实施效果

通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。

（二）建立目标成本管理体系

（1）主要做法

公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。

①划分五大成本管理模块

根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。

②细化实施步骤

各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。

（2）实施效果

如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。

（三）积极推进精益成本管理

公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。

（1）加强制造环节成本管控

结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。

①划分小工序，细化班组成本管理

对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。

②梳理物流成本模型

根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。

通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。

（2）加强质量成本管理

①理顺管理流程，细化核算科目

财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。

②加强审批控制

加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。

③落实考核机制

建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反?。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。

（四）建立成本监控、分析机制

针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核责任体系

公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。

（六）成本管理宣传教育机制

财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高产品中标率和市场占有率

通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。

（二）顺利完成公司全年预算指标

通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。

（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施

第3篇：成本管理工作计划范文

一、2021年上半年工作完成情况

（一）6+5任务台账清单完成情况

1、配合成本管理部研究制定建设项目成本管控提效措施，优化成本管控模式和体系。配合成本管理部与华润置地武汉城市区域公司的成本体系进行系统对比分析，为制定公司建设项目成本管控提效措施做准备。

2、配合成本编制成本精细化工作手册，计划7月底完成目标成本、合约规划、合同签订、结算、签证变更成本精细化工作手册的编制。

（二）主要工作指标完成情况

2021年上半年，部门结合各项目开发进度，按时保质保量的完成清单控制价编制22项，金额4.89亿元；完成招标采购98项，金额14.39亿元，其中公开招标13项13.93亿元、询比采购36项，直接委托49项；新签工程合同125份，合同额13.94亿元。

标准化建设方面，完成弱电智能化施工承包、专变及公变通道施工工程标准合同文本的编审修订，配合完成宜昌及鄂州项目商品房买卖合同标准本文修订，助力公司持续提升科学管理水平和管理效率。

培训方面，在公司内部完成《民法典》普法宣传、关于劳动争议实际操作问题、关于营销用语合规指南等三项法务专题培训，在部门内部完成签证管理制度、施工总承包合同管理、施工总承包合同重点条款分析等三项成本管理专题培训。结合实际案例通过集中培训的方式，不仅提高了员工对相关法律、政策和制度的理解、执行能力，也进一步增强了员工之间的团队协作和凝聚力。

抓住成本部启动的项目成本巡检工作的契机，及时启动公司各项目招采成本工作巡检，对项目成本管理中的成本数据、流程制度、档案管理等方面进行检查考评。通过实地检查、现场交流，既对项目成本工程师的管理水平有了深入了解，也在与项目公司充分沟通的过程中，了解到现场工作推进所遇到的重难点，更是探索了经验教训总结交流、信息流动畅通有序、良性可控的工作方式。

（三）目前存在的主要问题及解决措施

招标管理及非招标方式采购管理制度与集团相关制度规定不一致，存在一定的管理风险，需要立即根据集团的相关制度进行修订，堵住管理漏洞、降低管理风险。目前修订工作已进入收尾阶段。

咨询公司管理有待加强，目前的跟踪咨询服务还停留在算量、计价等传统服务层面，对于成本管理策划、招标采购策划、目标成本、合约规划、签证变更、合同、结算等精细化管理还没有深入进来，亟待提高。我们计划在加强检查培训的同时，进一步明确跟踪审计要点，落实跟踪审计月报制度，通过多交流，双方共同明确、细化服务内容，将跟踪咨询服务做到管理有逻辑、执行有痕迹、结算有依据。

二、2021年下半年工作计划

（一）职能工作

1、配合成本部完成对标华润报告，研究制定建设项目成本管控提效措施，分解优化举措，结合公司实际情况，进一步深化成本管控模式和体系。及时更新优化公司招采成本管控模式和体系。

2、完成公司所有在建项目的成本管理系统数据录入工作，确保成本管理系统的全面上线，助力公司线上办公、减少办公开支、降低管理成本、提高工作效率、规范工作流程、控制管理风险。

3、完成招标管理、非招标方式采购管理制度更新修订并发文执行（包含营销类非招标方式采购、综合类非招标方式采购管理办法），进一步规范公司招采管理，完善管理体制和运行机制，明确分工、明确责任，促进招采管理工作的专业化、规范化、标准化。

4、完成所有在建项目成本巡检工作，形成巡检相关材料。发现问题、提出改进措施、形成典型案例、总结经验教训、及时分享，避免其他项目出现同类问题。

5、持续对各项目进行签证、变更管理制度宣贯及执行检查，确保各经办工程师都能了解、熟悉和掌握制度规定，引导大家树立制度意识，从“要我执行制度”转变为“我要执行制度”，做到有章必循，违章必究。为公司签证、变更管理打下坚实基础，降低结算风险。

6、标准化工作

（1）结合各项目实际合同价更新现有高层、洋房及叠拼业态的产品配置标准中的成本数据。

（2）完成室内精装修、雨污水管网施工、机械停车系统采购及安装、全过程造价咨询服务等标准合同修订。

（3）根据公司相关规定，结合公司实际情况，统一工程合同中支付条款的相关规定、统一公司住宅项目施工总承包工程公开招标范围。

7、细致打磨、凝练团队

进一步加强团队建设，多管齐下，重视内部培训、人才培养、团队管理，把提升团队执行力、工作效率和规矩意识作为奋斗目标，为公司平稳发展贡献团队力量。

（二）各项目招采成本管理工作

第4篇：成本管理工作计划范文

关键词：内部市场化 基础 成本管理 特点

1 以内部市场化为基础的成本管理的特点

1.1 职工参与经营管理 职工参与经营管理是以内部市场化为基础的成本管理的主要特点之一。以内部市场化为基础的成本管理注重全体职工的参与，企业通过内部市场化管理，将企业的经济效益与每一位职工的利益联系在一起，职工是企业发展建设的参与者，职工参与经营管理有助于企业成本控制工作的顺利开展。

1.2 价格体系完善 与其他的管理方式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以完善企业的价格体系。在企业内部市场化正常运行的基础上，企业通常会根据实际发展状况，对各生产要素进行价格控制，结合市场变化规律，通过内部化市场，可以及时调整生产要素价格，从而构建合理的价格体系。

1.3 工作成果及时反映 与其他的管理形式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以及时反映工作成果，为成本管理提供依据。企业内部化市场以“日清日结”经营原则，职工可以通过多种手段在“公平”、“公开”的环境下及时查询个人的收入信息，企业领导也可以通过内部市场化平台及时了解职工工作成果。

2 实施以内部市场化为基础的成本管理探讨

2.1 实施内部市场化成本控制的方略 实施内部市场化成本控制需要从建立合理的组织系统、运用科学的管理方法以及采用先进的控制手段等角度出发，为企业实施内部市场化成本控制提供可能。笔者结合多年工作经验，从以上三方面着手，对实施内部市场化成本控制的方略做了以下总结：

2.1.1 建立合理的组织系统。实施以内部市场化为基础的成本管理需要企业建立合理的组织系统，企业的成本控制要与企业的组织结构保持一致。合理的组织系统需要企业将职能划分到各个部门，引导职工树立正确的成本管理意识，明确成本管理工作职责范围，对企业成本实行统一领导，建立有效的考核机制，为组织体系的建立提供可靠的保障。

2.1.2 运用科学的管理方法。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业运用科学的管理方法。科学的管理方法要求企业深入市场，将先进的科学技术运用到成本管理中，成本管理工作计划、核算、控制以及考核必须包含在科学的管理方法之内。

2.1.3 采用先进的控制手段。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业采用先进的控制手段。先进的控制手段除了要求企业利用先进科技进行成本控制以外，还应该结合企业发展的实际状况建立信息化的成本管理系统，从而提高企业的工作效益和信息处理能力。

2.1.4 培养专业的管理人才。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业培养专业的管理人才。伴随着经济的发展，企业竞争由传统的技术竞争向人力资源竞争转型，企业未来发展就必须建立一支高素质、高技能水平的管理人才队伍。这就要求企业定期对成本管理人员进行相关业务培训，提高管理人才的综合业务水平。另外，企业还应该重视全体职工的培训，在企业内部树立正确的成本控制观念，提高全体职工成本管理的能力。

2.2 构建内部市场化成本控制体系 构建成本控制事先经济技术分析、全面的成本指标责任、建全过程成本动态控制以及成本业绩评价体系是构建内部化市场成本控制体系必须满足的要求。工作人员应该结合企业发展的实际状况，综合各种有利因素，采取积极措施，构建内部市场化成本控制体系，为实施以内部市场化为基础的成本管理提供保障。构建内部市场化成本控制体系需要企业成本控制工作人员做到以下几点：第一，构建成本控制事先经济技术分析系统需要企业结合实际发展状况，在成本控制工作开始之前，对企业经济状况进行分析，为成本管理提供基础保障；第二，构建全面的成本指标责任体系需要企业加强成本管理的组织领导，在企业内部建立对各部门，甚至是各职工的组织管理体系，建立从供应、生产、销售到财务的成本管理组织等，为健全的成本指标体系提供保障；第三，构建全过程成本动态控制体系需要企业从技术经济、生产组织以及供销经营等方面着手，为全过程成本动态控制体系的建立提供依据。第四，构建成本控制业绩评价体系需要企业以成本管理的要求为出发点，结合企业发展状况建立科学合理的系统化规章制度，无论是企业管理人员到企业基层职工，都应该严格按照规章制度从事企业经营管理工作。

3 结束语

综上所述，内部市场化在企业的发展建设中发挥着重要的作用，内部市场化工作将会伴随着经济的发展，为企业获得更大的经济效益。企业管理者应该在明确以内部市场化为基础的成本管理的特点的前提下，结合企业发展的实际状况，从实施内部市场化成本控制的方略和构建内部市场化成本控制体系两方面着手，为企业的发展提供可靠的保障同时，为我国经济的发展作出应有的贡献，从而提升我国在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]成雪梅.内部市场化管理在煤炭企业精细化成本控制中的应用[J].企业导报，2014.

第5篇：成本管理工作计划范文

关键词：施工成本，成本管理，项目管理

 

引言：工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。科技论文，项目管理。其中，施工阶段（实施阶段）的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。

工程项目施工成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以避免超额投资，持续有效地利用资源，最大程度的节约成本，从而使投资者和社会达到双赢。

1.工程项目施工成本管理的原则

(1)成本最小化原则

(2)全面成本管理原则

指全企业、全员和全过程管理，也称“三全”管理。科技论文，项目管理。

(3)成本责任制原则

(4)成本管理有效化原则

1)促使项目工程部以最少的投入，获得最大的产出。

2)以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

(5)成本管理科学化原则

2.工程项目施工成本管理的控制措施

降低工程项目成本可以从组织、技术、经济以及合同管理等几个方面采取措施进行控制。

2.1采取组织措施控制工程成本

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。科技论文，项目管理。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务、职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程等，使成本控制有专人负责，避免造成成本增加、费用超支或是项目亏损后找不到责任人等问题。

2.2采取技术措施控制工程成本

技术措施不仅是解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少的，而且对纠正施工成本管理的目标偏差也具有相当重要的作用。

运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

要注意的是，在实际操作过程中，杜绝仅从技术的角度选定方案而忽略对经济效果的分析论证。

2.3采取经济措施控制工程成本

经济措施是最容易被人接受和采用的措施。项目管理者应编制资金使用计划，如年度、季度和月度资金使用计划等，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析并制定相应防范性对策。

通过对偏差原因进行分析和对未完成工程进行成本测算，可能会发现一些潜在的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

2.4采取质量措施控制工程成本

在施工过程中，要严把工程质量关。各级质量检查工程人员应做到定点、定岗、定责，加强各施工工序的质量检查和管理工作，采取防范性措施消除质量通病，尽可能减少返工现象、力求一次成活，避免造成不必要的人、财、物的损失。

2.5采取加强合同管理措施控制工程成本

成本管理要以合同为依据，除了要参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题之外，还要分析不同合同之间的相互联系与影响，对每一份合同进行具体分析。科技论文，项目管理。

3.降低工程项目施工成本的方法和途径

3.1加强合同交底工作

项目合约部门对所有的合同均进行全面交底，以会议与书面相结合的方式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险及履约中应注意的问题等，使项目工程部门员工了解投标报价、合同谈判、合同签定过程中的情况。同时，应将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范及标价的工程量清单移交给项目工程部门。科技论文，项目管理。

3.2项目工程部门应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款及技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。科技论文，项目管理。

3.3项目工程部门根据编制的施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制等下达标后预算并根据标后预算核定的成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划。

对履约情况进行管理和分析，协调各部门的联系，并将成本控制指标和控制责任分解到部门、班组和个人，做到“每个部门有责任，人人肩上有担子”。

3.4制定先进的、经济合理的施工方案。

施工方案主要包括4项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键。

3.5落实技术组织措施。

良好的技术组织措施对企业的工程项目施工也是一种约束，它可以减少或杜绝施工过程中的随意性，避免施工过程中的重大失误。

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，使动态与静态管理相结合，以技术优势取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。

4．结束语

工程项目施工成本管理的最终目标，是以低成本、高质量取得较大的利润，其中低成本是这个目标的基础和核心。成本管理水平的高低，直接影响到地产企业获得利润的多少。通过采取各种措施降低工程成本，可以提高地产企业的赢利水平，实现目标利润，创造良好的经济效益。

参考文献：

[1]《项目管理学》科学出版社戚安邦著

[2]《管理学》机械工业出版社罗珉著

第6篇：成本管理工作计划范文

［关键词］成本管理；成本核算；管理方式

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0033-02

石油化工施工企业是针对石油化工为主的专业性极强的一个企业,主要从事石油化工建筑工程、大型设备安装及其配套工程和大型长输管道等其他专门工程的施工。想要有效进行项目成本控制,就必须在项目准备、实施及结算阶段高度重视,这样才能达到提高企业经济效益的目的。

1 做好项目准备阶段的成本控制

1.1 项目成本的全员组成控制

项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及与项目形成有关的各个部门,同时也与每个员工的切身利益有关。成本管理的主体是项目组织和直间接生产人员,而不仅仅是财务和核算人员。同时精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本也是非常必要的。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,选配一专多能的复合型人才,组建项目部。

1.2 投标、中标期间的成本控制

在投标阶段,需要作好成本预测。投标阶段的工作是研究招标文件,编制商务和技术文件。这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据,据招标文件编制预算,再根据工期和预测成本预期利润,最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算,它为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,也为下一步如何分派给分包单位工程量创造了有利的条件。

在中标之后,迅速制订好成本计划和初始施工计划,根据并采取技术与经济相结合的有效手段,控制好工期和成本：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,为编制科学合理可行的预算创造条件；二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额,充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高主要机械的使用率,在设备选型配套中,注意一机多用,尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用,从而达到成本的控制；三是以分部分项工程实物量为基础,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备；四是根据初始施工计划对材料进行由主到次由紧到松的询价询期及预定,在保证质量和满足业主要求的前提下,考虑资金权衡,控制运费和到货周期,择优选购,提前进行对材料价格和材料采购周期的控制管理；五是组织人员提前对现有资料和图纸进行学习、研究改进施工技术,使用各种新技术、新工艺、新材料,争取为日后的施工中的成本控制打下良好的基础。

2 做好项目实施阶段的成本控制

人工费控制:根据劳动定额确定各分部分项的定额,据工期、劳动组织确定功效,依据实耗检查功效随时督促,依实物工作量的工日数作为班组考核依据,多劳多得；通过现场讲解及培训,来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平,合理安排每天的工作计划,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。

材料费控制:材料费控制要严格执行限额领料制度,杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费。具体到实际有以下几点：认真审核图纸,提前计算出工程量,各施工班组只能在规定限额内分批领用,规范材料收发台账;建立工具领用制度,认真计量验收,坚持余料回收,降低材料消耗水平，加强现场管理,合理堆放,降低损耗。

机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确实需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。

质量控制：在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,定期对工程项目进行质量检测,做到工作一次合格,杜绝和减少因本方人员技术水平不够及其他因素造成的返工事件,否则会造成不必要的人力物力的浪费和工期的耽误。

工期控制：在安排工期时,注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

收支控制：同时为了提高经济效益,开源与节流也是很必要的手段,主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用,都要核实有无与其相应的预算收入、是否支大于出等。在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高对项目成本的控制力。需要注意的是：实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制去灵活运用,实事求是的在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法。

成本控制：成本控制得以实现的另一重要因素是责、权、利的良好结合。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。工作中应避免以下几个问题：施工部只管施工不管结算；施工成本不管却只知道赶进度；领导只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称等。实践证明,只有责、权、利良好的相结合,才能使成本控制真正落到实处。

3 做好项目结算阶段的成本控制

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,竣工资料人员应及时进行资料整理与收集,技术人员认真核实工程量,收集好变更签证,力争效益最大化；预算部门认真按签证编制决算,确保该工程项目的所有款项收回。分包结算的管理关系到项目的直接利润,项目技术人员要认真核查分包签证,预算人员要监督签证手续核实工程量,有必要的项目要现场实测工程量；财务人员需认真核对账目,以确保项目资金合理的使用；材料管理人员要进行材料清理、整理及回收工作。

第7篇：成本管理工作计划范文

2、负责组织制定公司企业管理、内部改革方案，编制管理标准，推行现代化管理方法，做好年度目标成本管理和经济承包责任制的制订和考核工作，并负责公司内部奖金的分配。

3、负责集团公司经济责任制、承包合同的制定及工商合同执照的管理工作以及联营企业的月、年的经营考核、兑现工作。

4、负责行政费用的预算工作，报集团公司领导审批后组织实施。

5、负责制定公司横向联合经济开发的中、长期规划，并组织落实。负责收集、整理、分析横向经济联合项目的各种信息，及时向领导提供决策依据。

6、负责公司所属企业标的在四万元以上对外合作合同的审查、管理及重点项目可行性报告的编制，协助有关部门审批标的在三万至十万元之间的更新、技改项目；对标的超过十万元的更新、技改项目负责组织可行性论证，并报公司审批。

第8篇：成本管理工作计划范文

对于市政道路桥梁工程的施工管理工作，也有着方方面面的影响因素，概括来讲主要是来自以下方面：首先是来自于施工单位的影响，由于施工单位自身在施工管理工作中存在着一定问题，造成施工管理工作出现了较多问题和意外情况。例如施工单位对施工人员的管理不善，没有制定完善的施工管理制度，对施工技术的应用和了解不到位，对施工材料的浪费太过严重等等，这些都会给施工管理工作带来一定的管理难度。以施工人员的管理为例，如果施工单位对施工人员的管理不到位，导致施工人员在工作过程中出现了安全问题，不仅会影响到整体工程进度的安排，也会影响到市政道路桥梁工程的对外形象，对工人自身和家庭更是造成了严重的危害；其次是来自于监理单位的影响，监理单位通常负责对市政道路桥梁施工过程中的施工质量进行严格的监督和管理工作，如果监理单位对自身位置和自身工作态度不够端正，或者对于监理工作的工作技能掌握不够精神和准确，也会导致施工管理工作上出现相应的麻烦。一方面是施工管理工作者与监理工作人员在施工过程中由于对问题的认识不同而引发的沟通问题，造成施工管理工作出现意外的情况，一方面是由于监理工作人员自身的原因导致对工程的施工管理工作出现不应该有的漏洞或者故障，给工程质量也带来了一定影响；另外，施工环境也会对施工管理工作造成一定的影响，由于市政道路桥梁工程施工环境的复杂性，一方面是来自于市政部门对于施工单位造成的管理压力，一方面是由于自然环境的变化给工程管理带来的问题。这两者都会给施工管理工作造成一定的管理难度，导致施工管理工作出现管理不善的情况，进而出现工程质量上的问题。

2、市政道路桥梁工程施工管理的有效管理策略

对市政道路桥梁工程施工管理的管理策略的分析，可以从施工管理的诸多内容进行：

2.1对施工进度的管理工作对市政道路桥梁工程施工进度的管理工作，主要目的是在保证工程质量的前提下，控制好工程施工过程的正常进度符合设计要求，保证工程能够在规定期限内或者更进一步的在工期结束之前完成工程建设的目标。要想有效的完成市政道路桥梁工程施工进度的管理工作，首先应该对当前工程的施工情况有一个清晰明确的规划，对工程施工中的诸多分项工程的开始和完结时间有具体的规定，控制好工程的整体进度方案，从而进一步完成对工程开始到整体结束的工期的规划。施工进度规划一经确定，除非有特殊情况，否则一般不会发生更改，一旦发生更改，则应该由施工单位和市政建设部门共同讨论。在市政道路桥梁工程的施工进度管理工作中，主要应该注意做好以下两个方面的工作：首先对当前工程的施工进度做一个科学、合理、标准的工作计划，工作计划应该对当前工程拥有的机械设备、工作人员、工作技术有一个清晰明确的标明，对工程进度有顺序合理、正确的安排，保证工程能够在施工进度计划的指导下顺利完工；其次，确保工程进度计划的贯彻实施，消除工程进度计划实施过程中出现的诸多困难，对施工进度进行有效的监督和检查，改善计划实施中的困难，或者根据情况对施工计划进行优化调整，最终达到控制施工进度，保证工程如期或者提前完工的目的。

2.2对施工技术的管理对市政道路桥梁工程施工技术进行相应管理的目的是更加富有效率的使用施工技术，减少施工过程中人员劳动力的投入以提高工程质量、加快工程进度、提高工程效率，优化市政道路桥梁工程的施工质量。总体来讲在市政道路桥梁工程中提高施工技术管理的措施包含以下方面：首先，施工单位应该不断引进其他行业内先进的施工技术和施工标准，采用更加科学的施工理念来指导整个工程的施工情况，保证施工技术始终处于不断发展的过程中，从而在当前工程的施工过程中加强对先进施工技术的应用，提高工程的施工质量；其次，施工单位应该对施工人员的专业技术能力进行培养，保证施工人员的综合工作能力和工作素养不断进步，发现施工过程中存在的错误问题和现象并且做出相应的改善，从而提升工程的施工质量，使用专业的工程理论来解决施工管理中存在的诸多问题；最后，施工单位应该加强对施工图纸的专业化设计，依照专业的施工图纸来保证工程施工的质量。

2.3对施工成本的管理对市政道路桥梁工程施工成本的管理主要包括是施工中材料损耗、机械损耗以及其他和施工成本相关的管理工作，从而降低市政部门在工程资金上的投入，提高其经济效益。对此，施工单位应该进行一下管理措施：首先，施工单位应该建立科学合理的成本管理制度，根据工程的实际情况制定工程的成本管理计划，做好工程各个阶段的造价和预算工作；其次，指派专业的会计人员管理工程进行过程中的财务支出，保财务支出符合工程的预算要求，对工程内施工材料以及机械的损耗尽量回收利用，减少相应的成本投入；最后，施工单位应该对已经完成的分项工程的成本投入做出具体、清晰、明确的统计，做好成本投入的记录工作，一边更好的对成本造价工作施行更加有效的控制。

2.4对施工安全的管理对市政桥梁工程施工安全的管理，主要是对施工人员、施工机械以及施工现场周围环境安全的管理。对此，施工单位应该做好以下管理措施：施工单位首先应该制定相应的施工安全管理条例，对工程施工过程的人员管理和机械使用作出相应的规定，保证人员和机械在施工过程中不会出现相应的安全问题；其次，施工单位应该做好施工安全防范措施，对施工过程中可能出现的施工安全问题做好针对性的防治措施，杜绝安全问题的发生，规避可能面对的安全风险；最后，施工单位应该在工程开始之前就对周围环境进行综合的安全检查，确保工程施工不会对周围的环境造成安全威胁。

2.5对施工质量的管理对市政道路桥梁工程施工质量的管理措施主要包含以下方面：施工单位首先应该对施工质量有一个明确的评判标准，根据工程各个阶段以及各个方面的不同设置不同的质量合格标准；其次施工单位应该配备专业的工程监理师，发挥工程监理的作用，让施工作业在工程监理师的引导下有序开展；工程监理师应该对工程施工质量做好检查工作，并对质量检查结果做好相关的记录工作，收集和重视对工程信息的处理；最后，施工质量的控制应该从工程开始到工程结束都不放松，保证施工方法和施工技术的使用正确性，保证施工质量工作行为的有效性，从而切实保证工程的施工质量。

3、结语

第9篇：成本管理工作计划范文

关键字:桥梁工程 桥梁施工成本控制 控制要点

Abstract: in order to guarantee the quality and safety of the bridge engineering, construction requires a lot of money, so the project cost becomes the only choice to save, the key link but also the realization of sustainable development of bridge construction units, so that the cost control management for bridge construction management is very important. This paper mainly analyzes the key points of cost control in the construction process of bridge.

Keywords: Bridge Engineering, bridge construction, cost control, control points

中图分类号：TU761 文献标识码：A文章编号：

我国已经入市多年，在当今的市场经济条件下，建筑行业面临着越来越严峻的竞争。所以，怎么样去完善成本控制、节约投资、提高施工企业的管理水平，达到最大的经济效益就成了所有建筑工程施工企业的追求的方向。但是，对很多施工企业来说，它们内部并没有真正认识到成本管理的重要作用，因而没有把成本管理列入工作计划之中。这种情况导致企业效益不高、利润低下，降低了施工企业的竞争力，难以实现企业利润的最大化。因此，施工企业十分有必要强化和完善成本控制。 

工程施工成本控制的概念及要求

1.1工程施工成本控制的概念

所谓的建筑工程施工成本控制，是在项目成本的控制过程中，加强对于工程施工管理过程中的人力、物资和费用的开支等内容进行有效的指导和监督，及时对施工过程的偏差进行纠正，进而将相应的施工费用成本进行有效控制。建筑工程项目成本控制是一项十分重要的管理内容，那么，如何才能合理对建筑工程成本进行控制，有效实现最大的经济效益,这样能够充分提高企业的市场竞争力，这是现在施工企业亟需解决的问题。笔者根据自己多年以来的施工成本控制经验，对如何有效提高工程项目成本控制水平进行了探讨。

1.2工程成本控制是项目管理的要求

所谓的工程项目的成本控制与管理，指的是在施工过程中，有效利用成本控制的相关观念，在进行施工技术和施工管理的过程中，加强对于项目的成本管理工作，对工程中发生的费用开支进行有效预测、计划控制，组织，分析和核算，进而将实际费用控制在合理的范围之内。工程施工成本控制工作充分贯穿于各个项目，具体包括：工程投标、施工准备以及竣工验收等几个方面。 

由此，有效加强工程项目的成本控制是一项十分重要的项目管理的内容。这个过程中要有效结合相应的技术、经济与管理手段，实现人员，材料，施工方法与施工技术的有效互动，调动全员进行参与。为了能够对工程项目成本进行科学合理的控制，企业应有效完善和加强相关的成本核算制度，充分加强项目管理部门的有关职能。

二、成本控制的重要意义 

施工企业应充分加强相关的成本管理工作，这样才能够在市场竞争过程中处于不败之地。在进行成本控制过程中，应按照严格相应的成本计划进行管理，这样才能够有效降低相应的工程造价，进而充分提高施工企业相应的经济效益。但是，在目前的许多企业都没有充分认识到成本控制管理工作的重要性，一些企业已经认识到了成本控制工作的重要性，但在认知过程中存在着种种的局限，没有真正将成本工作得到很好的落实。由此，弱化了施工管理工作，这样使得成本管理工作流于形式，工程成本居高不下，这样的负面影响作用为，降低了企业的生产利润，严重削弱了施工企业的市场竞争力，进而会影响着企业的发展。 

为了能够实现企业利润最大化，有效增强企业的市场竞争力，企业应该充分认识到工程成本控制的重要性，就应对工程成本进行科学、合理、有效的管理。企业应该有效增强相应的成本控制理念和意识，积极有效的寻找相应的成本控制措施，建立和完善相应的成本控制体系；明确相应的成本控制的内容，进而积极进行付诸行动，寻求相应的管理途径，有效提高相应项目管理水平，进而实现相应的成本控制目标。 

三、桥梁的施工过程中成本控制的要点分析

桥梁项目的施工过程管理指的是编制桥梁项目计划，优化方案，组织实施，进行计划控制，以及协调计划的全过程的管理行为。桥梁的施工过程管理的重点分析可以从以下四个方面进行探讨。

3.1桥梁施工过程管理的可分性与多层性

桥梁项目的进度目标有多种分类标准。按工程程序可将全过程分解为工程建设前期目标，将设工程进度目标和建设工程施工目标；以项目组成为依据可以划分为建设工期目标（建设项目的进度目标）和施工工期目标（工程项目的施工进度目标）。无论哪种分类都揭示了桥梁建设工程项目的进度目标具有多层性与可划分性的特征，并且以此两项特征为基础，将进行桥梁建设项目的进度管理和进度控制由思想变成了现实。

3.2 桥梁施工过程管理的分解原则研究

桥梁建设的复杂性在之前已经提到过，另外参与桥梁项目的主体也比较多，这些因素加大了桥梁过程管理的难度。各方主体建设的体质可能不尽相同，为了达到对整个工程施工过程的建设进度与建设进度计划的有效控制，将建设项目的总进度目标进行分解，成为各个具体的小目标是必要途径，以此建立健全桥梁建设工程项目的总进度目标体系。

3.3 对桥梁项目成本、进度与质量的协调控制原则的探究

桥梁项目成本控制管理由四大部分组成：1.施工器械材料；2.采购材料；3. 资金计划；4. 人员投入。桥梁成本控制管理要做到这四个方面的协调统一，即工程的管理人员采取有效的措施和利用适当的手段方法，结核工程的资金计划，有效分配资源（包括采购的材料和现有的机械设备等），在工程施工过程中将资源和资金的消耗控制在一定的范围中，并且辅助以相应的监督赏罚制度，减少浪费，降低损耗，力争创造最大的经济利益。

桥梁建设工程中成本与质量、进度有着不可分割的关系，三者既是各自独立存在的，同时又密不可分。在对桥梁进行成本管理时，必须满足质量目标和进度目标，同理，在进行工程项目的进度管理时也必须要均衡工程成本和达到质量标准。质量不是越高越好，符合工程所达到的要求即可；成本也不是越低越好，必须要保证质量；进度不是越快越好，某些工序必须好用一定的时间才能达到质量标准，例如混凝土的浇筑等。良好的施工过程管理是对质量、成本和进度统筹兼顾，协调控制，找到三者的一个均衡点，相对的进度快、质量好、成本低，实现工程项目的利益最大化。

3.4桥梁建设项目工期对成本管理影响的研究

桥梁建设工程项目中，各个阶段的影响程度是不同的，其中影响最深远的阶段是项目前期，开始的的可行性研究阶段和工程设计阶段。而项目从开始施工直至项目成功完成这一阶段，通过加强完善管理和优化设计等方法减少成本的概率只有百分之五到百分之十。尽管这一阶段中投资节约概率小，但是资金基数是相当巨大的，这一阶段的投资额占工程的绝大部分。通过采取一定的方法节约很小的投资百分点，便有可能就是很大一笔资金。桥梁项目成本投入的最大量阶段便是施工阶段。这一阶段我们可以分别从工程投资、施工工期、工程质量等方面进行控制，这一阶段的研究对工程的进行成功成本管理具有重要意义。

四、结束语

综上所述，成本管理需要建立起完善的成本控制及核算分析体系，得出有效的数据资料；成本的管理还需要创新，创新能够提高工程的施工效率，在一定程度上降低了成本；最后成本管理还需要进行总结与评估，及时审核，找出不足之处，使工程施工能够在最小的成本支出的情况下获得最大的收益。

参考文献：

[1]钟志强;王友好;提升桥梁工程质量管理初探[J];项目管理技术;2009年S1期