工程项目采购精选(九篇)

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第1篇：工程项目采购范文

关键词：国际工程项目；采购组织；分析

中图分类号：F74　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0117-03

1　国际工程项目现状

1.1　国际工程项目市场发展迅速

国际工程项目市场随着近几年国际经济强劲增长，也得到了快速发展。据美国Global Insight研究机构的分析，世界工程项目市场将以每年4-5％的速度递增，2009年总投资规模将近5万亿美元。如按照开放程度为30％计，即在总工程项目市场中30％投入到国际工程项目市场中，则国际工程项目市场总量将近1.5万亿美元。

1.2　国际工程项目市场的新特点

国际工程项目市场不断扩大的同时，也呈现出一些新的特点：

(1)工程项目大型化；

(2)工程项目形式多样；

(3)工程项目管理的专业化；

(4)工程项目的创新水平不断提高。

1.3　我国参与国际工程项目的现状

我国从改革开放后开始进入国际工程项目市场。随着国家技术和经济实力的不断增强，特别是我国在建筑和制造领域的快速发展，我国在国际工程项目市场的地位不断加强。1981年我国人选全球最大国际工程项目承包商仅一家，2006年由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的2008年度全球最大225家国际工程项目承包商中，我国企业有51家人选。

当然我国国际工程项目企业也面临着体制制约、融资能力较弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多问题和挑战。

2　国际工程项目采购特点及其重要性

2.1　国际工程项目采购的特点

国际工程项目采购与其它企业的采购和国内工程项目采购相比有许多不同。

(1)唯一性：任何国际工程项目均是独一无二的，没有完全相同的两个项目；

(2)完全的订单式生产：先有订单，才有生产；

(3)阶段性和流动性；任何项目均有周期，项目是在不停流动的；

(4)复杂性，风险大：要同时面对国际和国内两个市场，面临的风险更大；

(5)地域性：受地域条件限制较多。

2.2　国际工程项目采购的重要性

国际工程项目的新特点使参与国际工程项目市场竞争的企业要更好的适应新的要求。作为我国参与国际工程项目的主要比较优势在于成本。控制成本是在竞争中立于不败的基本条件。采购成本在国际工程项目总成本中占据主要的份额，对于专业的工程项目管理公司所总承包的国际工程项目，其采购总成本所占项目承包总金额的比例一般较大，大者可达80％，甚至更多。因此，采购是提高我国企业参与国际工程项目市场竞争的重要手段。

3　国际工程项目采购组织的意义和作用

3.1　采购管理组织的作用

采购管理组织是以采购为目的，按照相应的采购战略和采购管理机制建立的专门从事采购的组织架构。采购组织的建立形式、职能分配和在整个企业中的地位和作用根据企业的战略来决定，也就是通常所说的组织服从于战略，企业采用不同的企业战略就会采用不同的采购组织。

(1)采购组织决定了企业采购管理的权限、业务流程和主要工作内容。

(2)采购组织是采购的基础。

3.2　国际工程项目建立采购组织的必要性

由于我国企业参与国际工程项目市场竞争的关键是成本控制，成本控制的核心是采购成本的控制，而高效、合理的采购组织是满足企业在国际工程项目中，优质、高效、低成本的完成项目，最大程度的控制采购成本的基础，因此，建立合适的项目采购组织，以降低采购成本，是最终实现不断提高我国企业在国际工程项目市场中竞争力的重要途径。

4　我国国际工程项目采购组织分析

4.1　分散的采购管理组织

国际工程项目是我国工程项目管理中较早引入国外工程项目管理方法，实施项目经理负责制的工程项目。特别在推行项目法人制后，项目经理不但会作为企业的法定代表人对项目的授权代表，甚至直接作为项目的法定代表人，承担项目的整体管理职责。所以项目经理对项目的财务结果负完全责任，因此，项目的采购管理也对项目经理负责。国际工程项目中，无论项目的大小，均存在采购品种复杂，涉及工程、服务和物资，数量和金额都较大，为此，项目管理部一般均专门设置采购部或指定专门部门和人员承担项目的采购任务。其常见结构如图1所示。

4.1.1　分散的采购管理组织的运作

国际工程项目采购管理组织一般包括工程、技术、物资采购和储运的职能，另外，物资采购中机电设备价值较高同时技术难度大，大多采购部中分属不同的主管负责。各个采购主管向采购部经理或直接向项目经理负责，同时接受项目部财务的监督和检查。由于项目实行了项目经理负责制或项目法人制，项目经理对采购有最终决定权。采购部会同工程部和技术部等相关部门根据项目的进度提出有关工程分包、技术服务和物资采购的需求计划，根据资源市场制定采购计划报项目财务部审核后报项目经理审批，并有采购部实施，采购完成后会同相关部门对采购结果验收并上报财务备案和项目经理。

4.1.2　分散的采购管理组织的优点

(1)项目部的自主性强，工作积极性高；

(2)对项目的需求了解，响应迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)项目经营情况清楚；

(5)采购数量控制准确。

4.1.3　分散的采购管理组织的问题

(1)部门设置重复，人员增加，管理和运营费用增加；每一个项目管理部均要设置相应的部门和人员负责采购工作，导致整个公司产生管理和运营费用重复支出。

(2)无法获得规模采购的折扣；各个项目部独立采购，对于其中大量相同的物资就无法取得规模效益。使整个公司在采购中得成本增加。

(3)供应商管理分散，无法建立战略合作关系；各个项目部在采购中由于无规模效益，同时由于项目部的临时性，随着项目的结束而完结，故均无法对供应商进行有效管理，更不用说建立长期的战略合作关系。

(4)库存难以有效控制，资金效益不佳；各个项目部直接采购导致相互之间的信息沟通不畅，公司的总体库存无法进行有效控制，资金效益不佳。

(5)权力分散，控制、监督困难；由各个项目部独立采购，权利分散到各个项目当中。由于国际项目的地理位置相差很大，路途遥远，公司对项目部的控制和监督十分困难。很容易出现腐败行为。

(6)采购专业人才培养困难；每一个项目部均在实施采购，各自指定相关的人员。人员难以固定，难以学习提高。对于培养专业的采购人才十分困难。对整个公司将来的发展十分不利。

(7)采购的技术保障能力弱；各个项目部毕竟自身的技

术能力较弱，经常出现在采购过程中对于技术要求掌握不了，技术问题影响采购的情况发生。

4.2　集中的采购管理组织

国际工程项目有许多的大型或超大型的工程项目。作为总承包商来说，需要采购的范围十分广。包括工程类、机电设备类、材料类和技术咨询服务类等，每一类当中又有众多的小类，如工程类中包括：房屋建设工程、管路工程、防漏防渗工程、安装工程等各种工程。作为项目的直接管理机构项目部无论从人才、技术和管理能力等方面均不具备完成大规模的采购工作。为此，很多企业将采购的管理权限从项目部上移到公司总部。由公司总部建立采购部来统一承担所有公司承担的项目的采购任务。而作为项目部仅起到沟通和联系的作用。集中的项目采购管理组织结构如图2。

4.2.1　集中的采购组织的运作

由于采购涉及的任务比较重，采购金额巨大，采购品种繁多，一般是由公司的专业采购部负责采购。根据各个项目部上报的采购需求计划，公司采购部审核

许可后完成采购并会同公司工程、技术部门以及项目部对采购进行验收。最后与有关的部门如，财务部、质量控制部、工程技术部门等共同对采购进行评估。

4.2.2　集中的采购组织的优点

(1)可以获得规模采购的价格优惠；

(2)建立系统的供应商管理；

(3)采购管理系统化、标准化，技术支持有力；

(4)采购管理规范化；

(5)组织精简、成本降低；

(6)有效控制库存，降低资金成本。

4.2.3　集中的采购组织的问题

(1)采购响应度低，变更困难。集中采购管理的组织设置远离项目实施地，对项目的实际情况不了解，采购容易脱离实际，对项目的需要的响应较慢。另外，由于整个公司统一采购，各项目部的需求计划上报互相影响拖延采购时间，可能导致一些项目部影响其他项目部。其次，任何一个项目的变更均要对整个采购计划进行修改，耽误时间，手续繁琐。

(2)集中优势不易发挥。国际工程项目的特殊性导致项目之间的地理位置差距大，甚至是在不同的国家和大洲。地理位置的差异使本来统一采购中的一些大量物资，如：水泥、钢材等实际无法形成规模采购。因此，只是一般的集中采购管理，其优势体现并不明显。

(3)项目部责权难统一，积极性差。作为项目的承包商其主要的成本在采购，采购由公司集中负责，经常出现项目部责权不统一。一方面公司要求项目部对项目的盈亏负责，另一方面。项目部对项目的最大成本却没有控制权。导致项目部积极性低，自主性差，仅承担项目的施工监管工作。经常引起公司与各项目部之间的考核争端，最终影响项目的收益。

(4)项目的考核和核算困难。项目的考核从单一的项目部考核，发展为公司各部门同时参与考核，难度增大。另外。项目的核算从项目部转移到公司的本部，由于多个项目集中采购，对采购成本的划分须根据实际的使用情况进行划分，操作复杂且困难较多，经常出现项目结束时才能核算完全，而国际工程项目时间较长，项目运营情况反应缓慢，对经营情况不能及时调整。

5　构建新型国际工程项目采购组织探讨

5.1　新型采购组织需要具备的基本职能

5.1.1　订单生成、确认和跟踪

根据生产建设部门、技术部门和相关其他部门的需求计划生成订单，并负责核对订单。与供应商确认订单并负责订单的跟踪直至订单完成。

5.1.2　供应商管理

负责供应商的选择和评价。包括供应商的筛选、评价、认证、发展等，建立与供应商合作的机制。

5.1.3　资源市场的管理

负责调查和监控企业的资源市场。掌握资源市场的变化，提出应对的办法，建立资源市场管理战略，降低企业采购风险，取得竞争优势。

5.1.4　采购法律风险的控制

熟悉国际和国内的市场环境、法律规定，规范企业的采购管理，主动控制采购的法律风险。

5.1.5　采购制度的制定

负责企业采购的规章制度的订立，并组织其落实。保证制度的有效性，提高采购的效率。

5.1.6　采购合同的制定和管理

负责企业采购相关的合同制定，以及合同的审查、分级、分类、签订、保管、使用监督等。

5.2　新型采购组织需要考虑的影响因素

新型采购组织建立时应充分考虑以下的因素。以保证建立的采购组织与企业的需要相吻合。

5.2.1　采购组织的职能范围

明确采购组织的职能范围是进行采购组织设计的决定因素。采购管理职能从单一的采购，即仅负责采购计划的执行，或包括采购的决策，还是供应链下的采购管理，其承担的工作不同，采购组织也是完全不同的。

5.2.2　采购组织的任务量

各个企业的采购的规模不同，在相同的管理职能下也会有很大的差别。采购组织要根据工程项目采购规模的不同调整组织的结构，以最大限度的满足采购需求的同时取得最低的采购管理成本为目标。如；伊朗德黑兰地铁四号线项目合同总金额为8，36亿美元，而缅甸五月花火电厂项目投资总额为500万美元，两者之间的采购管理职能尽管可能相同，但组织机构的模式与规模则完全不相同。

第2篇：工程项目采购范文

关键词 通信工程 项目采购 风险管理

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01

一、采购风险的类别

（一）采购质量风险

采购过程面临的首要风险是采购质量风险，采购质量风险包括：（1）产品质量缺陷风险，物资质量不满足合同或规范的要求，无法满足项目需求。（2）检验和试验风险，检验和试验的范围包括生产前的原材料和外购件的质量、生产中各工序半成品的质量状况、生产后产品的整体质量状况及包装等情况。（3）监造风险，即因总包商没有派专职人员到供应商生产现场从事监造活动，或监造人员失职，导致产品不满足设计要求，进而不得不返工或修正。

（二）采购进度风险

工程项目的实施准备过于仓促、设计不够深入、各项资源供应不连续等都很容易引起工程进度的延期，采购进度风险包括：（1）生产延期风险，即供应商因种种原因未能按规定时间完成产品的生产制造，进而无法按时交货，导致工程处于暂时停工状态。（2）运输风险，设备或物资运输过程中，因意外事件的发生而导致货物延期送达施工现场，或造成设备或物资的损坏或损毁。（3）进度计划变更风险，即工程项目的进度计划发生变更，而采购活动未能及时进行相应调整，从而导致采购的设备或物资的交货时间与工程需要发生冲突。（4）设计方递延风险，在项目设计阶段，业主可能对设计方案多次提出修改意见，设计变更必然会增加采购工作量，延长采购时间。

（三）采购成本风险

成本风险包括：（1）资金变动风险，设备物资采购过程中，由于某些设备物资采购周期较长，用于采购的资金在采购运作过程中因汇率变化而引发的风险。（2）围标串标风险，围标、串标限制竞争，排挤其他的投标人，损害总承包商的利益。（3）预付款风险，如供应商没有能力履行合同，将合同分包、转包，造成总承包商面临损失预付款的风险。（4）库存风险，大多数情况下，采购物资根据项目进度实时到场，但为了应对物资提前到场或安装延后的情况，项目方预留了一定的仓库，如果进度偏差过大，就会增加库存成本。

二、通信工程项目降低采购风险管理的措施

（一）加强采购队伍管理，提高采购队伍素质

1.加强对采购人员的管理和培训工作。工程采购需要大量的专业性复合型人才。通常来讲，采购人员一般要具有以下素质：（1）要懂采购的相关政策和采购的具体程序；（2）不仅要懂经济知识，还要具备工程技术等方面的专业知识；（3）熟悉市场环境和企业内部资源环境；（4）不仅要掌握采购技巧，还要善于解决采购过程中出现的各种问题。

2.加强职业道德建设。在采购工作中形成一种诚信、公正、公平的环境，通过道德的力量约束每个人，使每个人具有良好的踊和思想，努力钻研业务知识，树立采购人员的良好形象。

（二）加强采购信息管理

在采购领域中，薄弱的信息管理不利于采购工作的推广与发展，直接影响到采购活动的效率与质量。加强采购信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不对称性，让更多对采购工作感兴趣、能满足采购要求的供应商参与到采购工作中来，也给采购方提供更多的选择机会。

（三）充分利用采购环境

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求，了解并熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。

（四）根据采购物资特性，选择恰当的采购方式

采购方式在原则上应该以公开招标为主，但工程类项目材料设备采购方式的选择更应该遵循实事求是、具体情况具体分析的原则。对于工期比较紧张、价格难以确定、编制的采购文件暂时无法明确等情况，比较适合采用竞争性谈判的方式进行采购。这种采购方式比较灵活，在谈判的过程中可以进一步明确并完善采购方的具体要求。采用竞争性谈判的采购方式可以弥补招标方式的缺陷和不足，可以解决因材料设备品目的繁杂性、技术的复杂性、设计的不充分性、价格的多样性、时间的不确定性等原因造成的紧急采购需求，满足采购方不同的采购要求，提高采购工作效率，规避采购风险，提高财政资金的使用效率。

三、结语

综上所述，在通信工程项目的建设与管理中，应时刻重视项目采购风险管理的重要地位，对于项目采购过程中可能出现的各类风险应有一个正确的认识，并采取相关措施，以此来不断降低通信工程项目采购风险。

参考文献：

[1] 胡杨亚.通信工程项目风险管理探讨[J].企业技术开发，2015（01）.

第3篇：工程项目采购范文

关键词:供应链 建筑项目 采购管理

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析

近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。

1.1形成了比较完善的物资集中管理体制

这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。

1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍

经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采购优势和资源优势

工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。

1.4具备了一定的仓储配送设施

企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。

2基于供应链的原材料采购管理模式

物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。

建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:

2.1为订单采购而不是为库存采购

在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2从单一采购管理向外部资源管理转换

在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。

3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组

为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。

3.1成立独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。

对于施工企业的采购部门,其主要职能是:

(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。

(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4采购业务流程再造

采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。

(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。

(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。

(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。

(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。

5建筑项目的准时化采购

在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。

现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:

(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息

(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。

(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。

(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。

(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。

如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。

参考文献:

[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).

第4篇：工程项目采购范文

1.1采购的本质

采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。

1.2项目采购管理

项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献。

2材料采购管理中存在的问题及对策

随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。

2.1采购管理中存在的问题

目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。

2.2解决问题的措施

针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。

3结束语

第5篇：工程项目采购范文

关键词：工程项目；采购成本；供应商

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目采购管理发展趋势

工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。

1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。

2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式

1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。

2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。

3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。

任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。

三、工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。

四、供应商的选择与管理

1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。

2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。

五、采购环境的利用

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。

六、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。

1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。

七、全流程成本控制概念

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。

参考文献：

第6篇：工程项目采购范文

关键词：工程项目；物资采购；成本；途径

物资采购成本主要指采购活动中通过货币方式呈现，为达到采购目的而形成的经济资源价值牺牲过程，其中包括物料购买、包装、运输以及储存等管理环节所付出人力、物力以及财力的总和，即为物资采购成本是物资购买成本、采购管理成本和储存成本的总和。在实际管理中，受工程项目市场竞争的影响，产品技术不断更新发展，逐渐凸显出物资采购成本在工程项目造价管理的重要性，在满足施工要求的基础上，降低物资采购成本，合理调节物资采购与库存管理，降低物资采购成本，促进工程项目经济利益的最大化实现。对此，在这样的环境背景下，探究如何降低工程项目物资采购成本具有非常重要的现实意义。

一、物资采购和工程项目造价之间的内在联系

从经济理论上看，采购成本具备一定的成本性态，这种属性依存于相关采购活动，并存在广义和狭义两个层面含义。广义上，采购成本主要涉及物资取得成本、储存成本以及缺货成本，其中物资取得成本是订货成本和购置成本的总和；狭义上，采购成本即是物资取得成本。在工程项目造价管理中，针对物资采购成本计算，将成本规划分为可见成本和隐性成本，可见成本属于可计量成本，而隐性成本即是机会成本，这两点因素决定着工程项目采购成本数值，对物资采购成本的控制也要从以上因素入手。从工程项目管理结构体系上看，物资采购中与工程造价存在很大的关联性，具有所属关系，工程造价是和工程相关以原材料为主要消耗，而物资采购成本除了包含工程原料采购之外，还包括购置成本、固定储存成本和缺货成本，除了基础的原材料采购，还有隐性资源与资金利息的消耗。

二、影响工程项目物资采购成本的主要因素

（一）可见成本因素

第一，采购价格。采购价格是指采购成本，获取采购报价后进行生产成本计算，以此衡量采购成本高低标准。针对工程项目，影响采购价格的因素有原料价格、价格底线和原料供需关系，同时，采购数量越大，采购价格越低。

第二，交易成本。在开展物资采购中，采购人员要对原材料进行检测和基础处理，这一过程也需要支付相应的成本费用。

第三，运输成本。在明确采购结果后，即可进入下一阶段的购买实施中，这就包含了采购运输成本，无论任何运输方式，都会承担一定的消耗和赔偿，形成运输成本，并纳入到采购成本中。

第四，质量成本。原材料的质量是影响工程项目综合质量水平的关键因素，也要求采购方为了原材料质量，会在实际采购中付出相应的成本费用。

第五，运营成本。运营成本是指在物资采购活动中由协调管理而形成的成本费用，与施工组织结构存在一定的关联性，各个部门协调性高，付出运营成本也就越低。

（二）隐形成本因素

在工程项目物资采购成本中，其隐性成本主要涉及人力、财力、物力以及信息等无法衡量和计算的资源消耗，并具体表现为以下几方面：第一，人力资源成本。人力资源成本即为人力消耗，一方面指采购人员综合素质和业务能力，而另一方面指采购人员数量。第二，资金周转成本。工程项目物资采购成本紧紧联系项目资金，其资金周转成本也就决定着企业财务成本。对此，相关管理人员要加强对库存的调配和管理，提高库存流转速度，达到资金使用的最佳效果。由于采购材料、采购资金和库存的时间存在分配，通过时间差节约隐性成本空间。第三，信息利用成本。在进行物资采购成本控制的过程中，工程项目运作信息是影响物资采购数量的重要因素，面对当今经济市场环境的背景下，获取工程项目物资采购信息会付出相应成本费用，这主要是有市场化集中和信息发展水平而决定的，产生利用信息成本。

三、降低工程项目物资采购成本的有效途径

（一）完善物资采购制度，做好成本控制

在进行工程项目物资采购的过程中，为了实现物资成本控制，要进一步完善物资采购制度体系，明确物资采购计划和采购方式，细化物资采购管理细则，并加大对采购渠道的监控力度，建立供应商合作档案，遵循最优原则选择合作商，考察合作商的相关资质，进而保证原材料的综合质量水平。要做好物资采购报价和采购信息归档的监理工作，深入分析市场经济环境和市场价格，认识到采购材料等级差和价格差，对市场价格信息进行定期收集和整理，做好价格评价，为物资采购成本控制提供重要的信息依据。从另一个角度上看，为了控制物资采购成本，采购人员可以选择一次性付款的购买方式，向商家获取更多的折扣，进而降低物资采购成本。一般情况下，物资价格随着市场供求和季节变动的影响，采购人员要掌握市场价格信息，调整采购数量，并利用公_招标的方式选择供应商，提高各个供应商之间的竞争性，获得最低价格，不仅可以降低项目工程物资采购成本，还可以得到供应商的技术服务和售后服务。

（二）做好人力资源配置，控制成本因素

采购人员的业务能力与综合素养是决定项目工程物资采购成本的重要因素，为了降低物资采购成本，企业要做好人力资源配置工作，合理分配采购任务和人员职位，采用岗位轮换的方式，发挥出人力资源的作用和功能，进而降低物资采购成本。同时，企业还要从业务流程方面入，细化采购业务流程，将原料价格分析工作细分到每一个采购人员身上，跟踪项目工程建设进程，以此进行采购成本预算，生成信息反馈，调整物资采购方式和采购内容，满足工程项目的建设要求。这种运行方式可以实现各部分物资采购工作的相对独立，而又相互促进，形成监督链，约束采购行为，精化内部分工，提高物资采购效率，进而降低项目工程物资采购成本。除此之外，采购人员要重视综合成本分析，依据物资采购成本广义概念，控制取得成本、储存成本以及缺货成本，实现综合最小值，降低工程项目物资采购成本。

（三）强化成本微观管理，降低采购成本

从微观角度而言，降低工程项目物资采购成本，要从原材料管理、采购管理等方面入手。在原材料管理中，由于原材料无法随时补充，采购人员在原材料即将空缺的时候就要进行采购，制定原材料储备管理方案，结合工程需求量进行综合计算，实现原材料中断损失与储存成本的最小化。在采购管理方面，结合项目工程的工程量核算材料费用，并明确可见成本值和隐性成本值，综合考虑物资采购成本，深入分析工程阶段内物资采购次数与用量，追求综合成本的最小值，进而降低工程项目物资采购成本。

结束语

1.分析物资采购和工程造价之间的关系，明确物资采购结构，使得管理人员从根源上控制物资采购成本，实现低成本高收益，促进工程项目的可持续健康发展。

2.了解影响工程项目物资采购成本的主要因素，以此为思路，构建完善的物资采购成本控制体系，最大限度地降低物资采购成本，实现工程项目经济效益的最大化。

参考文献：

[1]戴雄锋.对工程项目造价中物资采购成本控制的探讨[J].现代装饰（理论），2016，04：264-265.

[2]颜政.影响海外工程项目国内物资采购成本的关键问题及对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2015，03：89-90.

[3]刘爱军.海外工程项目物资采购成本控制探讨[J].现代经济信息，2014，09：79.

[4]刘长胤，曹书民.对降低管道工程项目物资采购费用问题的探讨[J].交通企业管理，2015，05：29-30.

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第7篇：工程项目采购范文

[关键词]军事工程 绿色采购 绿色采购制度 可持续发展

一、军事工程项目推行绿色采购的现状与主要问题

1.法律体系不完备。虽然目前颁布的相关条例为我军推行军事工程项目绿色采购制度提供了一定的政策和法律基础,但在整体上还存在结构性和功能性的欠缺,例如《中国人民环境保护条例》只是笼统地将规定军事工程项目建设应当符合国家和军队有关环境保护的要求,而对如何在采购中保护环境、促进绿色采购,则没有明确的法律规定和具体措施。而且缺乏对非绿色采购行为处理措施的规定,如果有关军队工程建设管理部门不愿意接受环境标志产品,也没有有效措施强制实施绿色采购。

2.缺乏统一的绿色产品标准。根据《军队物资采购管理规定》,军队物资采购实行供应商准入制度。获得准入资格的供应商,纳入军队物资供应商库管理,然而对供应商是否提供绿色产品并没有明确要求。绿色产品标准的确立是军事工程项目绿色采购实施的基础,国家当前与绿色产品相关的认证标准有多种,这些认证标准都具有国家承认的法律效力和各自的特点,但由于隶属于不同的主管部门其标准设定的门槛和要求不同,所以也很难达到标准的统一。标准的不统一不但给军事工程项目绿色采购带来障碍,也无形中增加了绿色产品生产企业的成本。

3.绿色产品市场竞争力差。我军现行的《军队工程建设项目施工招标管理办法》中对绿色产品没有给予必要的价格支持。科技含量相对较高的新型绿色产品初始购置成本一般均较高(售价较高),而且绿色新产品与现行使用的其他产品存在不兼容性,需要额外开支来磨合。绿色产品与传统产品相比其采购成本较高,而目前军事工程项目采购的一般都是功能满足要求、成本较低的产品。很少从项目全生命周期来考虑。因此,绿色产品市场竞争力差是阻碍军事工程项目绿色采购有效实施的重要因素。

4.工程建设管理部门对军事工程项目绿色采购的监督有待进一步加强。目前,军队工程建设管理主管部门对军事工程项目绿色采购情况还缺乏有效的监督检查,对相关的施工部队也没有统一的绩效考核标准来进行科学的考核,对违反绿色采购要求的部门、借机扩大建设标准的单位也缺乏处罚力度。

二、推进军事工程项目绿色采购的对策建议

1.将绿色采购纳入《军队工程采购管理规定》

通过立法强制推行或鼓励绿色采购是国际上通行的做法。例如,美国《联邦政府采购法》就对绿色采购做了详细规定,鉴于此,我军应修改相关法律法规文件,将绿色采购纳入《军队工程采购管理规定》,对实行绿色采购的主体、责任、绿色采购标准和绿色采购清单的制定和、绿色供应商的准入制度等做出明确规定,为推进军事工程项目绿色采购提供强有力的法律保障。

2.建立绿色采购标准制度

在实践中,军事工程项目绿色采购应当有具体的采购标准,否则,采购根本无从下手。绿色采购标准制度注重的是技术标准,给军事工程项目采购者提供的是一种标准而不是某种特定的产品。绿色标准制度要具有针对性、实用性和较强的可操作性,基于军队绿色采购的特殊性,在设立标准时,需要根据节能和环保以及产品的使用特性,进行系统的技术经济分析和多方面的详尽论证,要从项目的全生命周期考虑,既要考虑军事效益,还要顾及生态效益,得出一个科学的绿色采购标准。

3.制定和实施军事工程项目绿色采购的导向机制

军事工程项目实施绿色采购的关键在于军事工程项目的可持续设计,从项目的全生命周期角度来考虑,项目的设计阶段对总投资的影响达到了75%以上,而军事工程项目的建设、运转、维护、拆除是昂贵的,随之带来了众多的环境影响和资源的消耗。因此,为了使军事工程建设能够提供优良的设施,同时,随之产生的污染、经济社会成本最小化,需要从军事工程项目的规划设计阶段就考虑绿色采购问题。通过规划设计阶段的可持续设计和绿色规划,来引导承包商和供应商提供更优良的绿色产品。同时,由于多数绿色产品在生产过程中的费用要高于非绿色产品,因此,对于节能和环保有优势的产品与服务,应当给予优先采购,对相应的供应商和承包商给予一定的价格优惠,对实施绿色采购的建设单位要给予一定的奖励,从政策上引导军事工程建设单位实施绿色采购。

4.适时建立军事工程项目绿色采购评估工具

美国绿色建筑委员会(USGBC)于1998年8月正式推出了一个建筑评估体系LEED,主要用于评估建筑在其全生命周期中的能源节约与环境性能表现,迄今已形成6种彼此关联但又不同侧重的评估体系。如今LEED已经成为世界绿色品牌,为推动建筑项目的绿色采购发挥着积极的作用。从长远的角度来考虑,适时建立适合于我军的军事工程项目绿色采购评估工具,通过技术手段,对整体军事工程项目未来和全生命周期的环境表现进行评估,并对如何实施军事工程项目“绿色采购”提供明确标准,对推动军事工程项目绿色采购的深化有着积极的意义。

5.加强监督管理,加快推进军事工程项目绿色采购步伐

要实现军事工程项目绿色采购的健康发展,必须建立起绿色采购的监督机制。一是严格管理,加强监督检查。要加强对建设工程项目绿色采购制度执行情况的监督检查,加大对违反绿色采购要求的处罚力度。二是公开绿色采购信息,接受军内官兵监督,建立绿色信息网络。公开绿色采购信息可增加军事工程项目绿色采购的透明度,以便于相关部门的监督和管理。建立绿色采购信息网络可为采购方和供应商了解和搜集绿色信息提供方便,同时还可提高绿色采购效率,拓宽采购信息流通渠道。只有做到公开这些绿色信息,军队绿色采购的透明度才能增强,从而真正建立起完善的监督机制。三是实行并强化绿色采购(尤其是大宗采购)听证制度。四是建立绩效考评制度,强化法定购买比例。绿色采购制度的施行必须与建设单位的绩效考评制度挂钩,可以考虑制定军事工程项目建设单位绿色采购绩效考核办法,并将考核结果纳入考核档案,以此加快推进军事工程项目绿色采购步伐。

参考文献:

第8篇：工程项目采购范文

目前国内外承包的工程项目以EPC总承包项目居多，即为完成工程建设项目所进行的设计、采购、施工、试运行等工作全部由承包商来完成，而设备采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要,有效的设备采购管理对顺利实现EPC总承包工程项目的费用、进度、质量三大控制目标任务起着至关重要的作用。采买、催交、检验和运输是构成设备采购管理工作的主要内容,而设备采购管理的现场服务工作是设备采购管理的延伸，同时也是施工管理中设备安装的开始，因此设备采购的现场服务工作是一个承上启下的纽带，将直接影响到总承包项下的设备采购管理。本文以某设计院总承包管理模式为例浅谈设备采购管理中的现场采购服务工作。

关键词：现场采购服务；影射；设备采购管理问题；解决方法；

1 概述

设备采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础，其对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义，甚至起着决定性的作用。

EPC总承包项目多采取项目经理负责制，矩阵式管理的模式，项目采购部即是设备采购工作的组织者同时也是设备采购工作的执行者和管理者，由于人力资源有限，完全按照项目管理理论的要求在项目采购部配备齐全工作范围严格界定的采买、催交、检验、运输人员在短期内是难以做到的。

因此在人员有限、设备采购现场工作经验不足的情况下，项目采购部如何能更好的完成总承包项下的设备采购现场工作需要我们去思考和探索。

2 现场采购服务工作

2.1 设备开箱验收与移交

设备的验收与移交工作主要通过上面网格中的两种方式进行。设备到场后在卸货前应进行检查，若发现设备有破损情况， 应保持其原有状态，并留有影像记录、以便划分责任； 要求各方在到货清单上签收设备，并认真保存到货清单，及时填写并签署《现场开箱检验记录及验收证书》。具备安装条件的设备直接移交给施工单位保管并填写《设备移交单》，定期监督检查其设备存放情况。对于不具备立即投入安装的设备进行临时存放,按设备的性质划分为机械、电气、仪表等种类，根据设备种类的不同分为露天仓储和入库仓储。

2.2 随机资料的整理移交

现场设备随机资料的整理及移交工作也是重要的一个环节。由于到货设备量大，设备无集中仓储条件，因此大量设备随机开箱资料及设备安装图纸散落于众多施工单位手中。先从施工单位收回的杂乱资料堆放于特意空出的房间内，再对照合同逐一将每份设备资料、产品合格证等按合同编号分拣、装袋。填写《随机资料移交单》，并装订成册。随时将设备供方补供的设备资料插入。

2.3 催交设备、组织现场服务

现场定期召开工程例会，会上施工单位、业主管理人员、监理等汇报工程进度，同时提出设备到场时间要求或到场设备存在的问题。采购人员需对本次会上或上次会上需落实的问题给出答复。因此为兼顾催交和现场问题的处理，现场采购人员要责任分工。部分同志负责跑现场；另外同志就主要在办公室守着电话负责联系、记录、接发传真，到场服务人员的接待、记录等工作。

2.4 针对设备在验收、安装、调试中发现问题与供方和专业人员及时沟通、处理

2.4.1 采购人员在现场与各方人员的工作关系（见下图）

协调、处理现场的设备问题是现场设备采购人员的主要工作。所谓处理就是及时将现场设备问题反馈给设备供方或院专业技术人员，在最短时间内获得解决方案、要求供方来人处理或更换有问题设备。但不能把这种“反馈”简单的理解成“传话筒”。

2.4.2 现场工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）对于施工单位、业主反映的到货设备质量问题，应亲自到现场察看、找相关人员具体了解其原因、现象，最大限度的把现场情况通知到相关单位和人员，这样有利于准确、快速的解决问题。

（2）在现场要主动参与专业人员、供方现场服务人员、施工单位及业主就现场技术问题的研究、方案探讨、及处理过程。 坚持实地了解、及时反馈、现场跟踪、勤于思考的工作态度，力争在工作中掌握更多设备的原理、性能、故障判断和排除方法。

2.4.3 设备问题处理

由于设计及制造缺陷，造成到场设备质量问题，需确定处理方案。对于不能在现场处理的及时通知返厂处理。对于能在现场处理的及时组织人员解决。对于外购、外协的设备需寻找货源及加工制造厂，询价、比价。现场处理完成的质量问题还需与相关责任方通报处理结果，进行后续的扣款事宜。

2.5 设备投产验收与决算

工程项目投产后，项目采购部参与同业主的总承包合同决算工作。设备采购合同的付款分以下几个阶段：预付款、发货款、到货款、验收投产付款、质保金。其中到货款、验收投产付款、质保金的支付需要现场提供相应的付款凭证，即《现场开箱检验记录及验收证书》、《合同设备验收投产证书》、《合同设备保证期满证书（含结清证书）》。上述证书的签署贯穿了现场设备管理工作的几个阶段，也是各阶段工作完成的标志，即：现场开箱检验、设备投产验收、质保期结束验收。上述各个阶段的过程记录及与业主的总承包合同决算单，作为与供货商合同决算的依据。

3 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题及解决办法

3.1 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题

3.1.1 个别制造商不能恪守承诺、履约能力差，在发货款已支付的情况下，部分现场急需安装设备不能如期到场，制约工程进度。

3.1.2 成套供货装置总体运行稳定，但由于其个别配套设备质量差，影响整套装置性能。

3.1.3 个别供货商制造工艺落后、设备制造过程缺乏质量控制手段，导致到货设备存在质量缺陷，无法满足现场生产需要。

3.1.4 现场到货设备无条件入库集中存放，加之施工单位保管不善，个别设备及随机资料在存放及二次倒运过程中丢失损坏。

3.2 问题产生的原因分析及解决办法

3.2.1 深入、细致地做好招标阶段工作，从源头避免和降低质量风险。

（1）严把合格供方推荐关

合格供方推荐包括成套设备供方推荐及具体合同中配套设备供方的推荐。严把合格供方推荐关，杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目是保证设备质量的基础。在对合格供方进行认真筛选的基础上，同时应建立严格的合格供方推荐责任追究制度，即建立质量负责到底责任制；谁推荐谁负责责任制。因为只有借助于制度的约束和奖惩机制的落实，才能保证合格供方的推荐慎重、真实，进而才能保证合格供方的质量。

（2）全面理解和贯彻最低价中标的原则

根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”可见“最低价中标”并不是在所有投标中报价最低的投标。中标的最低报价还要满足两个条件：一是满足招标文件的各项要求；二是投标价格不得低于成本。通常项目设备费占总承包合同额比重近乎一半，因此尽可能降低设备投资是挖掘节约项目总体投资潜力的重要措施。但这并不意味着为了降低设备投资就可以忽视设备质量，一味贪图便宜。因此，我们应全面理解和认真贯彻“满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低”的中标原则，使评标过程有章可循，充分体现公开、公平、公正和诚实信用的原则，使定标结果经得起时间和实践的检验。

3.2.2 大力加强设备采购合同履行阶段的管理，努力实现保质、保量、如期的控制目标。

（1）加强有效的合同管理工作

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

（2）切实做好设备监制和验收工作

目前，缺乏对设备供方加工、检验、测试能力的了解；缺乏对合同履行过程中各制造节点的有效控制，以及对设备原材料质量、加工制造精度、装配质量的监督和检验，特别是出厂前的检查、验收是设备不能如期交货、及到场设备制造质量难以保证的主要原因。为适应总承包项目发展和不断增多的趋势在项目组织机构中，专人负责组织协调设备监制和验收工作。在项目开始之初即着手编制项目设备采购合同监制、验收计划；相关专业参与人员安排，如需外聘人员，应事先提出具体要求和申请。在参加现场监制或验收前，负责人应组织相关人员结合具体合同的技术要求，明确监制或验收的项目、考核指标，并编制表格，准备技术资料。

（3）灵活运用资金支付手段，促进设备采购合同履行

在多数合同执行过程中，随着资金、设备在买方与卖方之间的转移，买卖双方的主动权在交替变化。因此设备采购合同的资金支付方式是控制卖方，促进合同正常履行的有效手段。同样，多数情况下卖方已完全按合同规定的条款履行合同义务，但由于业主方不能如期支付设备款，使我方陷入极为被动的局面，因此必要时应考虑垫付部分设备款。

3.2.3 加强现场设备管理，严格履行设备入出库制度

（1）做好前期库房规划

在项目初期，应根据本项目预采购设备内容，按不同的存储要求如防尘、防雨、保暖等将其大体分类，并考虑到便于运输、方便看管等因素，充分利用现场的现有条件，在设备到货前建立库房，并绘制项目现场库房布置平面图，同时应做好基础工作，如成立管理机构、制订工作程序、编制相应表格、了解具体设备存放要求等等。

（2）有序、高效做好库房管理工作

设备到场后，在各方人员共同参与下，根据合同供货范围开箱详细清点，并办理设备及随机资料移交手续。若发现缺件或质量问题，由采购人员立即通知设备供方解决。同时，库房管理人员应根据随机资料中规定的设备存储要求，将该设备入库妥善保管。对于随机资料中无该设备存储说明的，由采购人员向设备供方索取。

4 结束语

现场设备管理在整个项目运行过程中承上启下，其对于及时发现供货设备的缺件和质量问题；保持设备出厂状态；保证设备安装工作的顺利开展；准确划分设备供方、施工单位的责任都起着非常重要的作用。希望通过本文能增强设备采购人员的现场采购服务水平，激发学习采购管理知识的热情，为我院工程总承包项目的不断发展做出贡献。

5 参考文献

[1]刘伯才等：《工程项目管理实用手册》，化学工业出版社，1998.10

[2]胡德银、王华年等：《工程建设项目经理培训教材 采购管理》，2000年版

第9篇：工程项目采购范文

关键词：工程项目；材料采购；成本控制

中图分类号：F406文献标识码： A

引言

在市场经济发展的背景下，工程项目的规模不断扩大，工程材料成本也逐渐成为了工程施工中人们关注的焦点。结合我国建筑工程现状，在施工中加强成本核算意识，开展科学有效的成本控制措施，是工程项目建设的要求，也是我国工程管理与建设进步的重要体现。

一、建筑工程项目成本控制现状

1、成本管理意识不强

多年来我国建设工程的开展都在沿用旧式的成本管理理念，通过项目法施工方式控制工程材料而由于工程管理理念缺乏科学性和合理性，忽略了对材料成本的严格控制，工程材料成本管理意识的不强，导致建设工程中各项目部门的工作无法做到协调统一，进而限制了工程项目的施工效率现阶段工程成本管理意识不强还表现在管理责任的落实方面在工程材料的管理过程中，管理力度不到位，材料调运过程的调控和合同制定与签署过程出现脱节等，这样就使得工程项目材料的成本运算与实际收支出现偏差，导致工程施工方无法有效掌握其成本盈亏情况。

2、工程施工材料使用粗放

项目工程施工中材料的使用情况直接影响到工程整体的盈亏，对施工材料进行高效利用并及时对余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在现阶段我国多数建筑工程施工中，工程材料的使用仅停留于领料与用料阶段，材料管理部门无法做到对材料输出的严格控制，并且不注重对余料的回收，使得仓库中的工程材料随着工程开展迅速消耗，材料使用方式的粗放也进一步导致了材料的损耗率严重超标。在工程项目的实际施工过程中，由于施工人员的素质参差不齐，工程材料失窃事件时有发生，加之工程材料监管力度不足，也在一定程度上助长了工程施工团队中不正当行为的发生。工程材料使用粗放还体现在材料的储存中，由于当下建筑工程中材料管理缺乏科学性，仓库中的材料数量与种类没有得到及时有效地统计，导致错误型号的材料长期堆积，进而加速了材料的浪费与成本亏损

3、材料成本核算的实用性意义不强

基于项目施工法中建筑工程施工成本的运算方式，材料成本的预算和工程结束后成本的核算无法得到有效结合，使得成本的预算与核算仅停留在数字表层，无法对建筑工程的实际施工起到实用性效果。在成本核算过程中，由于数据统计缺乏阶段性，无法与实际施工中的各施工阶段的材料成本相结合，并且分项材料成本统计的缺失，也使得材料成本的核算无法全面开展，因此建筑工程的材料成本核算在实际意义上仅作为一项形式，对工程施工中材料管理与应用的实际指导性意义并不大，比如在实际工程施工过程中，奖罚机制如果没有得到有效落实，也造成了材料超支无法与工程施工人员工资相挂钩，材料的浪费得不到惩罚，这样奖励机制形同虚设，这进一步增大了工程成本计算的模糊性，使得材料的成本无法得到有效控制，材料管理失当甚至会造成工程项目的严重亏损。

二、加强材料成本控制的有效措施

1、加强成本核算意识

为切实加强建筑工程中材料的管理与控制，首先应在工程项目部建立起材料成本核算意识，并通过改进成本核算的方式进一步完善工程材料管理。作为整个工程项目成本管理的依据和基础，项目成本核算应注重与材料管理的有机结合，通过充分调动材料管理部分的职能，并挖掘其材料管理的内在潜能，以实现对材料成本的有效控制，并通过成本的详细记录，为后期的材料成本核算提供数据参考。在建筑工程施工过程中，材料管理部门职能的充分发挥，能够高效带动工程人员的施工积极性，通过严格要求员工施工中的材料使用方式，以实现对施工材料的有效管理与控制。其次，材料管理部门成本核算意识的加强，还能够进一步提升工程的施工质量，材料输出的严格控制与施工的审查则使建筑工程的建筑成本得到更为有效的控制。

2、严格控制材料流通过程

（1）加强成本核算意识

在建筑工程材料选购过程中，由于建材市场中的产品种类繁多并且价格浮动较大，因此在进行材料购进时，应注重提前对建筑材料的信息进行搜集，在掌握其在市场中的平均购价之后进行采购，这样便能有效避免高价购进建筑材料造成的成本增加问题，在保证较低成本的基础上，实现材料购进利润的最大化。在工程材料价格的控制过程中，工程项目部还应做好材料供应单位的材料质量调查，并通过对其营销信誉的审评决定是否购进该公司的建设材料。在材料采购之前对材料运输所需的费用，材料质量保证以及售后服务的调查，也是工程项目部所必须执行的工作，通过对建材购进进行全方面的调查，以便于实现对材料购进成本的有效控制。为在建材购进过程中有效降低材料价格，通常采用集中批量的材料采购方式，通过对材料进行批量购进，以有效降低工程建筑材料的购买价格与小批量的材料采购相比，大批量的建筑材料购买能够在很大程度上节省人力与时间，简化了材料购买过程中的市场调查过程，节省了采购支出为实现对工程材料价格的有效控制，还能通过转变材料购进主动权的方法，如对建材市场进行招标采购在招标采购过程中，工程施工单位占有了制定材料价格的主动权，通过对建材商家进行招标，以实现对建材价格的有效控制。招标采购的开展，不仅节省了采购费用的支出，还能够在建材购进过程中赚取差价，通过控制价格浮动的空间取得批量购进的优势，有效节约了建筑工程材料购进的成本。

（2）严格控制材料流通过程

建设工程施工过程中，材料流通的管理涉及到工程材料的购进运送以及储存等过程，对各阶段材料处理过程的严格管理，能够有效保障工程的施工需求，并且为工程创造一定的经济效益材料流通过程之所以能够影响到材料成本的管理，是因为在市场的供求关系影响下，施工材料的正确选择与供应，能够在节省成本的基础上保障工程的施工质量，因此在材料流通过程中选择合适的供应方式是十分重要的在实际建设工程的施工中，施工材料流通过程的有效控制主要体现在工程材料价格的控制与材料用量控制两方面。

3、工程材料用量的管理

在材料流通过程中，为进一步实现对建设工程材料资源的优化配置，还要加强对施工中材料用量的管理。工程项目部作为工程企划的重要部门，首先要对工程的施工计划进行细化编制，包括对各项工程中的材料用量统计和资金预算等，按照材料消耗的实际定额计算工程建设中材料的实际用量，在制定好准确的施工计划后，将工程计划上报并审批，以此保证工程施工的效率与质量在对工程建材进行用量控制过程中，为保证工程材料满足施工需求的同时不发生浪费，要建立起限额发放制度，并通过对员工进行工号编制，按照工号进行发料工程管理部门要设计工号份料表，通过对员工的单项物资消耗进行统计，并通过对比员工的材料消耗与实际ph需用量，调整对应工号的材料供应在工程施工过程中，还应建立起动态的用料统计机制，将工程建设前，施工中和建设后的建材用量进行统计，并将数据进行集中统计与对比，并以此为放料标准向员工发放建设材料，降低建材的浪费，实现对建材用量的有效控制。

结束语

在建设工程项目的开展中，建设材料的采购会直接影响到施工成本和工程造价，因此通过完善工程项目的管理以实现对材料成本的有效控制十分必要在工程建设中细化处理材料的购进，运输与应用过程，能够进一步降低工程的建设成本，在高效完成材料采购工作的基础上，提升工程建设的经济效益。

参考文献

[1]钟喻宁.高职高专商务论文英语主要教学方法重析[J].学术研讨，2008.