合同审批及管理流程精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的合同审批及管理流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：合同审批及管理流程范文
2006年，我公司实施了网上合同审批，即所有物资采购合同在网上进行合同的会签与审批。使得原先在ERP中采购合同审批操作比较复杂，有些合同会签流程不能实现，界面不直观，审批意见不能很好反应等问题得到了及时解决，既简化了合同审批的手续，又提高了合同审批的效率，但在运用中也暴露了一些问题，需要不断修改和完善：
一、网上审批系统存在的问题以及影响
（1） 缺少合同电子归档功能，造成OA审批系统数据庞大，系统运行速度减慢，同时无法监控管理合同。随着ERP系统和OA审批系统的开发，对合同电子归档提出了新的要求。一方面要切实保证纸制合同与OA审批系统电子合同一致，另一方面，由于电子合同的编号是流水作业的（纵向管理），而我们合同管理人员的分工是按照分科室进行分工的（横向管理）。目前OA审批系统对所有审批的合同没有审批时间、审批人、业务人以及相关信息的查询功能，使得纸制合同与电子合同的归档工作没有相关对应的关系，纸制合同的归档是否完整？资料是否齐全？是否与电子合同一致？这些问题无从落实。
（2）缺少合同统计功能，增加企业了合同的管理难度。在OA合同审批系统加强所有采购合同的统计功能是必不可少的项目，但目前OA合同审批系统没有统计功能，每年、每月、每个部门、每个处理人送审、审批了多少合同的审批工作无法在OA审批系统上得知。不利于物资采购部门对所有采购合同资料的汇总、分类、归档、保管等基础管理工作。
（3）缺乏修改合同及补充合同功能，造成同一合同多次送审，直接影响审批效率。目前OA合同审批系统采用是合同版本是根据业务人员在MINDOWS系统中自制的合同版本粘贴而成。审批意见只能填写在合同会签表的意见栏中，业务人员根据返回SAP审批人意见，在MINDOWS系统中进行修改，造成审批时间延长，审批效率低下。
（4）审批系统与ERP系统之间的多次关联，造成信息传递不畅。OA合同审批系统是ERP系统的外挂系统，在实际操作中，经常发现OA合同审批系统的信息不能及时返回ERP系统，造成A合同审批系统和ERP系统之间的信息传递不畅。
（5）人员变动，造成相关信息不连续。目前OA合同审批系统的审批流程是按详细岗位来进行具体设定的，但是在实际的操作当中，又是根据具体的审批人员进行设定的。由于没有实施岗位与人员的绑定，一旦审批人员发生了变动，相关的审批资料不能随之发生相应的改变。
二、完善网上审批系统思考
（1）建立电子合同档案和合同管理台帐并按一定周期进行归档功能。
1.建立电子合同档案。每一份合同都必须有一个编号，不得重复或遗漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件，每一份合同的审批时间及审批人意见，合同文本的修改、变更记录等等均应记录在案。
2.建立合同管理台帐。应根据合同管理的不同部门，建立物资采购合同的分类台帐和总台帐。
3.按一定周期进行归档。在“合同期限”栏中填写的日期之后再经过三个月，合同的电子资料就自动归档。
（2）增加统计功能。统计功能是保障查询、审阅合同的关键。合同统计分析提供多种数据输出格式（html、XML、Excel、图表等），用户可以自行定义输出格式和数据项，用户可以自定义查询筛选条件。
1.流程查询：直接清楚地显示合同的状态和各流程的具体审批信息，比如送审状态、正在审批的处理人、审批完成状态。
2.合同台帐查询：合同台帐查询是最深入的查询，通过它可以了解所有合同的情况。
（3）增加合同修改功能。痕迹保留功能在整个电子政务系统中是一个非常基本但又极其重要的功能，只要有痕迹保留，下列问题才能解决：
1.记录并识别每个用户的修改内容，确保发生异议时能分清责任。
2.解决了繁琐的电子文件修改和校对困难。
（4）减少合同审批与ERP之间联系问题。系统与系统之间应尽量减少不必要数据信息传递，避免因信息量大造成数据的丢失。有些合同文本的修改，不必从OA合同审批系统返回ERP系统，直接退回OA起草人界面，由起草人在网下对合同的相关条款进行修改后，再上传系统进行合同会签审批。
三、合同审批系统的推广。
第2篇：合同审批及管理流程范文
关键词：合同 风险管理 控制
一、 合同管理的一般流程
合同管理是企业重要管理内容之一，其主要目标是优化合同管理流程、降低合同管理风险、提高合同管理效率。
合同管理一般经过合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟定合同文本、审核、正式签署、分送相关部门、履行、变更或转让、终止、纠纷处理、归档保管、执行情况评价等环节构成。可以将合同管理划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟订合同文本、审核等程序；合同签署阶段，包括正式签署合同、将合同分送相关部门等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同终结管理阶段，包括合同归档保管、执行情况评价等程序。胜利油田在合同管理流程方面，除了遵循一般合同管理的模式外，还融入了自身独特的管理方式和原则，如进一步细化合同审批管理权限，严格内部控制管理流程等。
二、 油田合同风险管理现状
随着市场经济的不断发展和完善，原先传统的计划经济模式已被逐步取代，胜利油田作为国有大型企业，在改革的浪潮中也在不断的探索和完善，合同管理作为现代企业的一项重要管理方面，深刻地体现了企业市场经济管理的广度和深度。
胜利油田自1984年成立合同管理处以来，通过相关法律工作人员的共同努力和探索，逐步建立起了整套的合同管理流程和内部控制措施。目前，油田每年签订的合同已超过六万多份，总标的额超1000亿元。如此庞大的工作量正是在严格的合同管控制度和内部控制措施的约束与管理下才如此井井有序， 2013年油田正式启用中石化合同管理信息系统，逐步实现了合同的准备、订立、履行、终结网上运行管理，加大了合同管理的规范性和透明性。近期，油田又在大力推行、规范项目招标管理，进一步完善合同全过程管理，确保合同管理的公开、公正、合法、合规。但在严格管理的同时，也凸显了油田在某些方面的管理冲突，可能对合同管理形成一定的风险。
三、合同管理风险分析与识别
合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。因此，分析合同管理风险，可以从合同管理流程入手，也可以从导致合同风险的各种因素切入。
目前胜利油田在合同管理方面已制定了严格的管理审批流程和内部控制措施，因此个人认为合同签订流程方面的风险已经得到了很好的防控，而合同管理风险主要集中在以下方面：
1、 外部环境影响。此方面因素主要集中在外部施工区域，受地方政策、法规影响较大，尤其是地方保护主义严重的区域，相关业务（如钻前土方施工、运输服务等）无法按照油田合同管理制度选择拥有施工资质的队伍，造成合同签订不规范或合同签订滞后等，导致合同履行存在较大的风险。
2、内部管理体制影响。尤其是预算管理体系与内部审批机制影响。一是预算下达时间较晚，部分油田业务在预算下达前已开始施工，而无预算就无法签订合同，导致先施工后补签合同；二是部分业务内部审批流程复杂、审批时间长，导致相关业务在应该开始施工前，审批还未下达，无法签订合同，使得合同履行存在较大法律风险。
三、 认识与建议
1、在油田合同管理体系下，针对特殊情况划定范围，并制订相关特殊政策，合理解决准入及合同签订问题。例如，针对地方保护严重的项目可成立调研评估小组，客观评估施工队伍的施工能力，出具调研评估报告，如果确实满足项目施工要求，可凭此办理合同相关手续。
2、针对生产急需业务，在预算下达前应适当放宽签约依据的审核，可由具体施工单位出具证明作为签约依据文件，确保施工合同的及时签订。如果项目涉及油田内部审批，是否考虑审批时间前移或成立联合办公小组，加快审批进度。
参考文献
第3篇：合同审批及管理流程范文
关键词：房地产；成本；信息化；管理
中图分类号：F293.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）08-0146-03
引言
2014年，全国房地产开发投资95 036亿元，比上年名义增长10.5%（扣除价格因素实际增长9.9%），其中，住宅投资64 352亿元，增长9.2%。房地产开发企业房屋施工面积726 482万平方米，比上年增长9.2%，其中，住宅施工面积515 096万平方米，增长5.9% [1]。由于房地产项目规模大、周期长、投资量大、涉及面广等特点，成本管控难度非常大，其工作就显得非常重要，各房地产公司在运作的过程中都逐渐形成各自风格的成本管控模式。然而，限于各房地产公司成本管控的能力，成本管控粗放式较多，主要精力放在招标及结算阶段，施工过程中的管控常流于形式，质量较差，常常出现在结算时才发现结算价大大超于预期的投资计划，使得业主资金安排非常被动。
要做好项目成本管控工作，人的作用非常关键，项目越复杂，管理团队越大，分工就越细，给管理带来的难度也就越大。只有高效地管理好团队，使得每一个细化的分工都能合理地分配给每个项目干系人，才能保证整个项目的成本都符合预期。如上海市大中里某项目为一个大型综合体，业主项目成本合约团队达十多人，还有专业顾问队伍。笔者通过有效的信息化管理系统，将管理团队纳入到系统中去，在系统的指引下，相互协调、和谐高效地开展工作，取得了很好效果。
只有通过实行项目成本的信息化管理，才能有效加强业主从投资计划到招标、过程施工、项目结算各个环节的管理力度，便于业主发现潜在风险，及时调整资金计划，使得项目在良性可控的环境下运行。
一、信息化管理
信息化就是指通过信息技术的广泛应用和信息资源的开发利用而达到的在社会各个领域产生变更发展的一个过程[2]。信息化管理提高了企业管理工作效率，减少了信息在各部门传递中的损失，最重要的是提高了管理工作规范化、数据信息化、流程制度化、审批可视化，让每个参与其中的人都按制度程序做事，责职权限明确，减少越权、推卸、懈怠、拖延等影响。这对房地产项目的成本管理尤为重要。
本文的信息化主要指房地产项目成本的信息化，主要涉及到的信息技术为企业邮箱系统、项目资金计划审批系统、资金支出审批系统、指令审批结算系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统等各子项网络系统，以及一些交互算量软件和商务报表作为补充。
（一）企业邮箱系统
多数公司已经有对公司员工的来往信函进行统一管理，inbox邮箱、outlook邮箱等都是常见的信息交流平台，便于公司于项目邮件统一管理，形成可追溯的原始资料。
（二）资金计划审批系统
属于一级管控目标，包含整个项目的预期费用开支。由于工程项目持续时间长，一般项目开始时对整个项目的方案通常不够周全，资金计划也相对粗略，在施工过程中才逐步完善。为使得工程开支得到更好的控制，在每一年针对整个项目的各个资本控制子项重新梳理，经过严格的审批程序后更新资金计划，用这个数值调整之前的计划，控制今后的各项开支。
（三）资金支出审批系统
属于二级管控目标，由资本控制组及关联子项目组成。将整个项目的资金计划按功能划分多个资本控制组（如土地费用、大市政费用、顾问费用、建筑工程费用等）。资本控制组由多个相关联的子项目组成，每个子项目由一个或多个合同组成，而每一个合同则为一个最直接管控目标。在合同额的基础上，评估可能发生的变更，在资金支出审批系统中申请资金支出预算作为该合同的执行上限，用于支付进度款，审批指令变更的依据。有计划资金，方可申请支出，超支往往是不被许可的。
（四）指令审批结算系统
属于三级管控目标，一个合同形成后，需在指令审批结算系统中开设一子项目，以便于今后将该合同相关口头指令、索赔及建筑师指令估价计入。每一个工程变更指令发现都需在已完成估算，并经各部门审核通过后，方可发出。过程中可按期分批完成指令对帐、分段结算。此系统能实时汇总出更新的预期结算额，动态评估其是否偏离管控目标。
（五）文件传输共享系统
一个相对开放的系统，基本与此项目相关的业主及顾问方都可以使用，便于一些较大文件不适于使用邮件传输时采用，只是权限有所限制。一些图纸、指令文稿、工作联系单、材料报审、施工方案、日报周报等文件，都会放入文件传输共享系统，供相关人员查阅下载，减少大量复印及手递工作量。
（六）加密文件存档系统
公司出于对工程重要商务资料的保护及保证公司高层对经济活动开展情况有一动态详细了解提供的一个系统，主要存放招投标过程文件、工程进度付款资料、工程合同文本等资料。
二、信息化管理思路
（一） 层级化分
拟将房地产项目成本管理的层级分为四级，各层级相互依赖，逐层递进。
1.第四级涉及企业邮箱系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统三个子系统，主要是保留日常工作交流中的相关资料并及时将一些需要交互的商务技术文件及时上载至文件传输共享系统，并将已完成流程的正式商务文件归档到加密文件存档系统。体现各事项可追溯性，相关文件可得性，相关干系人使用便利性，这是开展所有事项的基础。所以，一定要保证其完整性、及时性，并做好归纳分类，便于查找。
2.第三级主要是指令系统，将第四级系统中，一些与费用相关的指令/索赔（包括选择方案）遴选出，准确及时做出估算，并将拟发出指令的估算上载入系统，经相关部门领导审核批准，决定方案是否实行及指令是否可发出。同时，需对第三级的估算与施工单位进行对账整理，将达成一致的结论以及分段过程结算数据上载至此系统，并对此系统内的“预期结算金额”栏做出更新，使得数据更加接近实际结算额。
3.第二级资金支出审批系统，主要是跟踪合同金额及合同外变更索赔费用的使用情况。利用第一级控制系统提供的限额范围申请资金支出预算额，经批准后，用此预算额用来指导工程指令审批、变更索赔，并跟据施工过程中第三级系统内数据的变化，判断能不能控制实际结算额。若发生不可预知的状况，必须要调整资金支出预算额情况下，需征得最高权限者同意。
4.第一级主要是制定项目资金计划，为整个项目设计一个的资金帽，用来控制整个项目的费用支出。资金计划对第二级的每一个资本控制组都做出一个限额，由于工程方案可能调整及各种不可预知情况，可定期调整。然此限额设计最为重要，每次调增都需慎而又慎。这是整个工程成本管理的核心，是公司决策层最最关注的内容之一。
以上这五个层级中，第一、二层级为业主决策层使用，若第二级某子项超出预算，则需重新申请新的资金支出预算额，同样第一层级也需作相应调整。
为保证此总成本计划的严肃性，第一层及一年调整一次，第二层级一月调整一次，并详细记录调整依据。若这两层级调整较大，则说明资金计划编制质量不高，相关领导可被问责，需提出合理解释。
（二）权限设计
工程施工中的每一个子项，都应有相关联的干系人。信息化管理将项目干系人责权分配到每一个子项审批过程中，明确指出谁输入、谁跟进、谁审批、谁输出，动态追踪事项每一阶段状况。因此，对每一事项开展过程中的干系人权限设计就显得非常重要，既要保证事项审批流程规范、流畅，又要避免不相干的人参与审批或查阅相关文件，确保其重要信息不泄露。尤其一些机密的商务资料，若泄露出去，会对以后的结算谈判工作非常不利。
权限一般分为查阅、审批。一般情况下，项目干系人权限是明确不可调整，系统会及时提醒下一阶段的审批人参与进来。若多个人同时拥有某阶段审批权时，为避免审批混乱，也可由上一层级领导指定某个干系人履行审批权限。
（三）流程控制
1.重点过程的流程设计
指令审批结算流程：指令正式发出前，建筑师编制指令草稿并上载文件传输共享系统。顾问及时根据草稿编制指令估算，业主成本部审核并经相关成本部，工程部，设计部、财务部及公司领导审核通过后，由顾问将指令及估算额录入指令审批结算系统中，再由建筑师正式发出。若是现场口头指令，工程部审核后，可直接发出。要确保每个关联指令包不大于一定金额（如10万元，但严禁拆分指令以满足资金要求）。否则，一定要通过指令审批结算系统走指令审批流程。口头指令执行后，仍需由指令审批结算系统完善审批程序，可多个口头指令打包成一个指令，再由顾问编制指令估算，完成审批后录入指令审批结算系统中，再补发出作为结算依据。
资金支出审批流程，合同形成后，需在指令审批结算系统中开设一子项目，并对合同可能的变更作出预测，提出资金支出预算额，通过审批后，正式作为进度款、变更审批的依据。在施工过程中，新的指令发生后，其经审批的估算额以及分阶段完成的结算数据录入指令审批结算系统后，各相关联的系统中的相应数值也会调整，并会适时作出预警。
公司高层，在各系统的协助下，很容易就能掌握整个工程的实际开支运行状况，有利于对系统各层级的子项进行风险评估，并及时调整公司决策。
2.流程控制注意事项
（1）要控制好各系统流程审批时限，避免太长耽误工程施工。
（2）要提高估算精度，避免过大过小，使过程控制流于形式，而不能为决策提供有效参考。
（3）在指令实施后，要对指令进行评估，分批次定期与施工单位完成指令审核，减小了结算时争议，也释放了估算中的保守空间，使得预期结算额更接近实际结算额。
（4）要约束承包商提供索赔的时限，加强对不确定成本风险的控制，便于及时审核并将之纳入到系统里去。
三、结论及展望
无论多么完善的制度最终都要落实到具体的执行者身上，所以对执行人管理是非常重要的事情，处理得好坏会影响到信息化的效果。整个系统初期投入较多，运行成本较高，IT部门的管理能力要相适应，公司须加强人员培训。成本管控的粗细度增加，会增加员工的工作量，也可能会出现抵触情绪。所以，制度执行的好坏，一看公司高层的意志，二看中层的管理水平，三看执行的人严谨程度。
信息化管理相对于传统的管理有无可比拟的优势，整体效益的提升也显而易见。然而，信息化管理一般是由多个子系统组成，每个子系统都是由一个相对独立的软件组成，不同系统之间的数据交互常需人工输入，一些关键报表如各种商务月报表还需人工整理编制，影响了连贯性，也增加了交互过程中的数据错失风险。
第4篇：合同审批及管理流程范文
合同管理指合同当事人为实现订立合同的目的，根据本单位的实际情况，依据《合同法》等有关法律法规，开展的与合同的签订、履行、救济、完成等一系列民事法律行为相关的管理。为更好的进行合同全面的管理，笔者认为应注重以下合同管理关键环节的内部管理与控制：
1.上级机关下达的科研任务类合同。因此，对于科研类合同的评审，应有科研主管部门、财务审计部门的参与。而此类合同的条款多数比较固定少有改动，通常根据政府、上级机关、军队的模板签订，法律条款的审核工作略微简单。
2.科研任务分包、技术外协类合同。因此，需要有科研主管部门、财务审计部门、质量管理部门的参与。该类合同还要重视合同的起草工作，注意合同条款的约定应严于承接的科研任务合同或横向技术服务合同。
3.采购合同。科研事业单位采购类合同可分为仪器设备等固定资产采购和原材料采购，根据国家相关规定，科研事业单位固定资产购置需要在中央政府采购网完成，超过一定金额的，需要采取招投标方式完成，相关的采购流程完善，合同条款统一制定，对于此类合同可以相对简化内部评审流程，并由单位资产采购部门参加评审。原材料采购类合同，因采购次数多，形式比较固定，建议制定适合本单位采购要求的合同模板，简化评审。
4.合作协议等框架类合同。签订此类合同一般为进行长期战略合作，合同权利义务条款比较宽泛概括，多数未规定金额条款。此类合同如为科研协作类，重点关注合作的总体战略规划，各部门的协调配合工作，应由科研管理部门参与评审。如为对外技术服务类，则应注意合同条款的起草，技术服务的内容、知识产权归属、付款方式等条款的规定。因该类合同履行时间长，项目一般较大、甚至关系单位的未来发展，建议由单位相关负责人参与评审工作。
5.其他维持单位日常运作类合同。此类合同涉及范围广，但对单位的总体运作经营的影响偏小，主要注意合同的起草审批工作，对于需要经常签订的合同可以制作合同模板，简化审批流程。
6.重视合同授权签字审批及用印程序。合同自双方当事人签字、盖章之日起生效。日常工作中，经常发生由未经法定代表人授权的经办人签字，并加盖无法人资格的业务部门章的现象，此类合同虽不致无效，但属于效力待定合同，需要其法人追认后方生效。
7.重视合同执行的监督管理。很多单位在签订完合同后便觉得万事大吉，不再重视合同的后期履行情况。而签订合同的最终目的在于实现合同履行、获得履行成果。因此，应重视合同的执行情况，定期对合同执行情况进行检查，遇到合同履行异常，组织有关部门联合调查攻关，避免风险、减小损失。
8.合同档案管理。合同执行过程中，应及时对合同从签订到履行完成过程中产生的相关资料进行备案、归档。以便出现纠纷时，尽快收集取证及时维护自身权利，避免、减小不必要的损失。
二、完善科研事业单位合同管理的几点建议
笔者结合实际工作中发现的问题，提出以下几点关于科研事业单位合同管理内部控制的建议，以供合同管理工作的参考。
（一）加强、完善全周期合同管理制度
合同订立的过程涉及供应商的选择、合同的起草、审批签订、履行等较多环节，风险防范工作有一定的难度，只有规范合同管理制度流程，有章可循，才能达到风险控制的目的，减少不必要纠纷或损失的发生。建立健全全周期合同管理制度应包括以下几个方面。
1.建立合格供应商管理制度。合同管理部门应根据本单位对外签订合同的性质，涉及的产品或服务的质量要求，制定相应层级的供应商管理评审程序，对有意合作的供应商的主体资格、资信财政状况、研发生产供货能力等进行全方位评价。并建立合格供方名录，完善入库评审、复审、出库、比选等制度程序。
2.建立合同审批评审制度。合同管理部门应对本单位的合同进行分类管理，制定不同审批层级的合同评审流程，抓大放小，优化管理流程，重大合同应多部门联合会签或会议评审，并明确各参与评审部门的职责，只有建立层次清晰、分工具体、职责明确、程序规范的合同审批评审制度，才能使合同的签订、履行、监督、纠纷处理等各个环节处于有效控制的状态。
3.合同授权签字及用印管理制度。合同授权签字制度意在规避越权签署合同的情形，应根据本单位的实际情况，分类制定合同的授权签字程序，对于重大合同由法定代表人签署，科研合同可授权分管科研的所领导或科技管理部门负责人签署，一般事务性合同或数额较小、数量多的技术服务合同可授权业务部门负责人签署。合同印章管理人员应严格审核合同签署人权限，禁止在空白合同上加盖公章或合同章，加盖骑缝章防止合同内容、页码被替换的现象发生，并妥善保管印章，做好用印登记工作。
4.建立合同履行监督、纠纷处理制度。建立合同履行台账，及时跟踪合同履行的进展，监督合同的执行情况，并建立合同履行异常的报告机制，及时应变履行异常，第一时间搜集取证，避免合同纠纷的发生。
（二）加强合同管理信息化系统建设
运用信息化系统的便捷、高效、智能的特点，可以节省纸质审批的人力物力资源，提高合同管理的效率。合同管理信息系统可涵盖合同管理的全过程，建立从供应商管理、合同台账管理、合同审批评审程序、合同履行监督程序的全生命周期管理。并应包含统计分析功能，便于相关部门统计数据，监督检查。另外，还应建立预警机制，监督合同执行的进度、合同分期付款时间节点的预警。
（三）重视合同管理信息系统与其他管理系统的对接科研事业单位的合同管理信息系统应与科研管理系统、资产采购管理系统、财务管理系统、质量管理系统等相对接，实现资源、数据共享，信息有效融合，以合同贯穿整个项目审批全过程。避免各个管理信息化系统互为孤岛，造成业务流程被分割，重复审批现象的发生。
三、结语
第5篇：合同审批及管理流程范文
1.1 做好各项目日常文件（内部/外部）收发流程及记录；指令申请单收发流程及记录；及招投标、合同、变更、结算等会签审批流程及记录；合同/协议等用印审批流程及记录。
1.2 做好各类文件、图纸、招投标文件、合同会签文件、变更会签文件、结算会签文件等资料的整理归档及重要文件扫描归档。
1.3 配合领导拟定部门管理制度和内部工作流程，完成部门领导所交办的其他合约相关工作（如部分设计、咨询、配套类合同的招投标、定标、费用变更等工作）。
1.4做好部门领导安排的其他工作（如每周部门工作计划和小结的收集及呈报）。
2.主要负责并完成的工作
2.1与设计部、项目部、协统部、资产运营管理中心等公司各部门配合做好各项目内部文件收发（包括扫描、复印、存档）及资料交接，及将相关文件（包括前期遗留文件）进行分类并交予相关领导安排工作。
2.2各项目之招投标名单会签、招投标文件会签、定标会签、合同会签、费用变更会签、结算会签、用印申请等审批流程的跟踪及记录，并将相关进度及时反映予部门领导及经办人。
第6篇：合同审批及管理流程范文
关键词：旅行社；采购；内部控制；管理
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.
第7篇：合同审批及管理流程范文
1）建立健全合同管理的规章制度是核心内容。
没有规矩不成方圆，没有规章或制度不完善就是无序管理。合同管理亦无例外。神华准能公司面对合同数量多、类别复杂的现状，结合公司合同在财务管理和审计管理中的重要性，依据国家相关法律法规《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》和神华集团合同管理制度和办法，制定了《神华准格尔能源有限责任公司合同管理办法》、《合同决策权限及事权流程》、《公司招投标管理办法》及合同统一编号规则等《规章制度》，并及时修订完善，有效地避免和减少了合同风险，近3年来，经公司合同审批系统流程审查后的合同没有出现大的合同纠纷，取得了预期实效。
2）严格执行签订合同的依据是刚性原则。
《合同》是“平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。这是我国《合同法》中明确给出的定义。在企业中，大多涉及的是经济合同，简单地可以理解为“在企业经营活动中，合同当事人一致的意思表示”。对于国有企业而言，一定要体现的是“法人的意思表示”，而决不能也不允许出现“个人的意思表示”。因此，在合同管理的过程中，明确签订《合同》的依据是必要而且是必须的，在具体操作过程中，不能随意改变，不能视为可有可无，必须执行“刚性原则”。在这一环节上，除严格执行国家有关法律规定的签订“合同”的依据外，根据合同标的额或科研合同的性考虑，分类制定并规范了签订“合同”的依据及步骤，如《招投标项目方案审批单》、《招投标项目费用审批单》、《招投标项目预算价格审批—即获得招标控制价》、《会议纪要》、《安全资格证书》、《招标开标、评标、定标及签字记录》、《中标通知书》、等，严格执行《中华人民共和国招投标法》及《中华人民共和国招投标法实施细则》，根据公司合同审批权限及事权流程将待审合同文本及附件上神华法务管理信息系统审批，审批合格下线后，打印合同审批单，即可签订合同。这不仅杜绝了随意签订合同现象的发生，而且也营造了公平竞争的环境，并在一定程度上减少了腐败现象的发生。
3）加强签订合同的过程控制是合同管理的必要环节。
合同履行的前提是合同签订。合同当事人在意思表示一致后，需采取一定的形式明确下来，我国《合同法》明确当事人订立合同可采用口头形式、书面形式和其他形式3种。但在企业的合同管理中，大多企业均采用书面形式作为合同订立的唯一方式，目的是为了减少不必要的合同纠纷并有据可查。在国有企业中，往往合同订立是一个比较长的过程，涉及的部门多，经手的人员多是一个显著特点，如何采取必要的手段和措施，加强过程控制，缩短合同签订的时间，为提早进入合同实质性的执行阶段，是合同管理的必要环节。神华准能公司为加强签订合同的过程控制，采取了“规范流程，明确每个环节的完成时限”、“运用合同管理系统软件，采用信息化管理手段”和“定期考核奖罚和问责制”3项举措，收到了明显的效果。
4）明晰要约方的履行主体是合同管理的中心环节。
《合同》一经订立，就明确了要约方和受要约方为合同的履行主体。就神华准能公司而言，绝大多数的合同都是作为要约方而履责的。纵观合同管理的整个链条，至少包括合同总则、合同管理部门及其职责、合同的洽谈与起草、合同的审查、合同签章成立、合同履行、合同变更和解除、合同专用章和授权委托书管理、合同编号、合同统计与合同档案、合同业务的经济监督与合同信息的保密及罚则等，合同履行过程是整个链条的中心环节。在合同履行过程中，相关技术人员要分阶段对履行情况进行质量检查验收，按合同条款严格把关，验收合格出具验收报告，不合格按条款进行追责处理。合同管理可以说是一个系统工程，尤其在国有企业中，涉及的部门和单位往往有好几个，但真正的主体应该是负责合同执行的部门或单位，只有使这些部门或单位的与合同相关的管理者、技术人员明确合同的具体内容，增强他们的法律意识，严格按合同约定履行各项职责，才能按合同的预期完成既定目标。
5）开展“合同执行情况评估分析”是合同管理的必要组成部分。
开展“合同履行情况评估分析”是合同管理的最后环节，也应是必要的组成部分，只有这样，才能实现合同管理的完整性，同时达到管理逐年提升的目的。神华准能公司各种“合同”每年至少几百个甚至上千个，对所有合同执行情况进行分类评估分析，找出闪光点和存在的问题，制定相应的措施，不断完善和修订不适应的《管理制度》和《流程》。具体开展评价分析时，可以按照总体评价、合同类别、合同决策权限、合同招投标情况、合同管理的逐个环节、专项分析及合同的必要内容分别进行，统一运用分析，提出整改建议和采取措施。
2结语
第8篇：合同审批及管理流程范文
关键词：煤炭；物流贸易；信息化；工作流
一、前言
煤电作为我国经济社会发展的基础性能源产业，长期以来一直在国家计划控制下稳步发展。近年来，随着市场经济的快速发展，煤电纷争和博弈的矛盾日益尖锐。此种境况已成为每年入秋以来中国煤炭能源领域的最大新闻。如何才能从根本上解决煤电纷争的尖锐矛盾，如何才能保证中国煤炭能源的安全和有效供给。煤炭物流贸易体系的有效运转已经成为解决这一矛盾的重要保障。加快物流信息系统网络化建设，实现物流信息化成为必然趋势。依托企业资源管理系统平台，建立与现代物流发展相配套的物流信息系统，并与遍布全国乃至全球的采购网和客户服务网对接，建立功能齐全、资源共享、服务便捷的物流服务网络，以客户订单信息流带动配送物流的实现，打造企业基于“市场链”的物流贸易平台。
二、煤炭物流信息化存在的主要问题
近年来，煤炭企业在信息化建设方面做了大量工作，利用现代化信息技术，加强信息系统的开发应用，一定程度上推动了现代信息化物流运行体系等方面的工作。但是，大多数企业没有真正实现对物流贸易的综合信息化管理，市场上也缺乏针对煤炭企业设计的物流贸易综合信息化管理系统，而且在物流贸易运行过程中还普遍存在以下问题：
1.缺乏业务决策分析、规划能力，对重要项目潜在风险不能及时预警。
2.缺乏信息共享，各业务分公司与职能部门之间，信息不能共享，重复工作较多。
3.业务流程不规范，合同、物流、资金管理脱节。
4.资金、库存管控力度较低。
5.报表统计繁琐，各业务公司于财务部及其他职能部门之间，统计数据差别较大。
三、煤炭物流信息化的预期目标
为解决煤炭物流信息化存在的问题，系统建设需要将企业的客户、合同、资金、设备、采购、销售、物流运输等各种资源充分调配和平衡，以解决企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”；通过Intrant和Internet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放的转变；在经济效益方面，能够为企业减少库存、加快资金周转、提高生产效率、降低成本、提高客户满意度等方面提高强有力的支持；同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，提升对市场迅速做出反映的能力。通过煤炭物流信息化建立规范的供应链流程，实现各贸易部门的数据共享，使各贸易部门领导及时了解货物、资金、票据、合同执行等情况，使公司领导及时了解销售收入、利润等情况。具体应用目标如下
预算管理实现的目标：通过制作业务预算，对合同执行情况、毛利润的未来进行展望；通过制作资金预算，使财务部能提前制定资金准备计划；
合同管理实现的目标：实时了解与客户及供应商的合同签订及执行情况；实时了解合同的补充协议的历次变更情况。
物流管理实现的目标：通过下达指令的方式加强了各分公司对货物的严格管控；实时了解各站台、港口、仓库的库存情况。
资金管理实现的目标：实时了解与客户及供应商的往来款收付情况；实时了解与客户及供应商的票据开具情况。
信用额度管理实现的目标：实时监管客户信用额度情况，有效降低客户信用风险；实时提醒客户信用额度情况，提升客户管理水平。
四、物流信息系统构成框架
为了能够实时管理公司业务，实现公司资源共享,节能减排，提高企业工作效率。煤炭物流系统包括业务管理子系统、客户信用管理子系统、用户权限管理子系统、代码管理子系统等。
1.业务管理子系统主要是对内、外贸业务交易过程中涉及到的各种内部和外部单据，按照贸易类型、业务流程在系统中进行准确、及时的录入，通过方便快捷的数据查询和强大的数据分析功能，为公司日常管理、各种战术、战略决策提供有效依据和帮助。其操作模块包括项目管理、合同与单证管理、物流管理、资金管理、审核批准、数据分析、系统维护。
2.客户信用管理子系统将邓白氏国际著名管理咨询公司对贸易业务管理、风险管理、客户资信评估等先进的管理思想融入信息系统设计之中，主要是通过对客户进行客户信用等级与信用额度的评估，来有效提高客户服务质量，降低交易风险。其操作模块包括客户信息维护、评估和决策、系统指标维护。
3.代码管理子系统主要是对系统基础资料，如公司名称、用户、部门、币种、货币兑换率、单位名称、国家、地区、国内外基本港、包装方式、价格条款、付款条款、结汇（付款）方式、企业类型、运输方式、货柜类型、货品分类、保险条款、职位、库存调整原因、货品海关H.S.编码、贸易性质等进行统一的维护和查询平台进行管理，保证公司信息资源规范，并充分共享。
4.用户权限管理子系统主要是通过对用户的基本信息管理和用户的权限管理，包括操作权限，数据权限等管理，达到对所有应用系统用户进行统一管理的目的，使所有应用系统的用户及权限的管理标准化，统一化。
五、以工作流推动的物流业务设计
一般的信息管理软件都是靠用户从菜单项中找出需要工作的窗口，称之为“拖动式管理”。这种管理方式需要用户主动去发现，其缺点是很容易忘记或者丢失需要完成的工作，对管理工作容易造成反馈不及时、信息滞后，从而延误最佳的决策时机。
在物流信息化的管理模式上加入工作流、审批流的理念， 将改变传统的拖动式管理。系统将需要审批的单据自动汇聚到首页，用户一打开系统就能看到需要处理的工作，能及时收到各级人员的信息，并通过系统进行信息的处理和反馈，即“推动式的管理”。
在这种以工作流为基础的物流系统设计中，用户能够根据自己管理模式自定义单据的审批流。提高企业对单据数据的管理规范化，使企业审批流程清晰，提高单据审批的效率。机构或人员变动时无需修改软件，企业能够快速地调整单据的审批流程。只要有单据审批，当上一个环节审核完毕后，系统会自动将单据发送到下一个审批人，督促审批。制单人或各个审批环节的人员可以随时查看审批的过程及状态;只要具有同等角色或者权限的人都能够共享到单据处理的信息，以便让相关人员都能够知道某项工作的进展。企业的工作流变得更加清晰流畅了，而且根据分析各个流程环节的滞留时间可以针对性地进行管理上的加强和流程再造，这样对企业的管理就能够做到高效管理。
第9篇：合同审批及管理流程范文
[关键词] 地震资料；处理；解释；生产管理系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 020
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0035- 02
1 地震资料处理解释生产管理系统需求
长庆分院以地震资料处理解释研究为生产主业，承接中石油内外及国际油气勘探资料处理及解释项目。承接项目以合同形式确定，项目有多条二维测线或几个三维区块构成，在承担项目后，由生产管理部门下达生产任务，生产任务下达时已经确定了项目承接部门、项目组负责人、项目组成员、项目涉及测线的相关信息及项目要求。项目实施部门接到生产任务书后根据项目的具体要求进行项目设计，项目设计分为项目工作流程设计及质量控制设计与工作进度3个方面。地震资料处理及解释工作都具有不同工作流程顺序。具体一个项目应该应用哪些流程都应该有项目实施人员进行设计。项目设计经过审批后项目方可实施。为了确保处理解释工作质量，在关键的工作流程上设置有质量检查点。根据工作步骤的重要性质量检查点又设置为项目级、部室级与分院级3级。在项目检查时项目级的质量检查人员只能对自己负责的项目进行检查。部室级的质量检查人员只能对本部室的项目进行质量检查。分院级的项目检查人员可对单位所有项目进行质量检查。系统需要支持以上业务需求，在业务执行人申请质量检查后系统能够通知质检人员进行质检。质检人员的质检情况可及时地通知反馈给申请人员。通过质量控制能够建立起生产运行动态表。从生产运行表上可以查询项目的成员、任务执行、质检执行的具体情况。
2 系统设计
2.1 合同管理
为了便于相关合同信息传递查阅和管理，系统具有合同管理的功能，用合同信息表与合同文件信息表两个数据表存放。合同文件信息表存放合同上传文件的目录信息，合同文件存放在系统指定的文件夹中。合同文件的命名由系统自动命名，文件原有的名称可以放在备注中。合同信息表与合同文件信息表中的状态字段都具有编辑、两种状态，编辑状态的记录，编辑人员本人可修改。后的信息只有管理员可以修改。其他人不得修改。合同管理在项目管理与任务中都将使用。
2.2 项目管理
在具有合同的情况下可以进行项目管理。根据不同的分类方法项目可以分为多种类型。为此在项目信息表中具有项目类别、项目类型、项目管理类型3种分类方法。管理类型分为油田重点项目、公司重点、集团重点及分院项目 。 项目类别分为解释项目、 处理项目、 一体化项目、其他研究项目。项目状态具有编辑、实施、关闭3种状态，处于编辑状态的项目项目管理者本人可以删除、可以及提交、或在项目结束时关闭项目。修改关闭后的项目，删除执行或关闭后的项目需要特殊的系统权限。项目管理存放项目的一般信息。根据项目可以查看到与项目相关的合同。以便于项目执行人员按照合同要求执行合同。
2.3 生产任务下达及审批
任务书具有编辑、待批、已审3种状态。任务书由生产科研办生产管理岗位的人员，生产任务书可以多次编辑，在后进入待批状态，经过生产主管领导审批后生效。审批不通过的任务书直接反馈给制作人。待审批任务书及需要修改的任务书都具有任务警示提示，操作人员登录后系统待办任务中可以看到。 任务书还可能变更，任务书变更需要注明变更的原因。变更的任务书需要有系统填写先前任务书的系统编号到任务变更书中。
在进行任务时可以填写项目的子任务，也可以不填写项目子任务。在任务时人知道项目子任务的情况下，填写子任务。如果任务人不知道具体的项目子任务情况项目人不填写项目子任务。项目子任务一般有项目长填写经过管理人员审核生效。子任务表中的工作量在任务表中系统自动进行解释工作量与处理工作量的合计。每个项目都具有项目组成员，一般有1～2名的项目长，有的还会有副项目长。项目组成员及项目组成员的分工由项目长，项目承担部室的部室长、分院主管领导进行维护。项目组成员记录在添加的当天可以有具有维护权的用户进行删除，超过一天的不得删除只能修改成员状态。成员状态具有“在团”、“离团”两种状态。对于修改成员状态的需要注明退出原因。
2.4 项目设计
在项目启动后项目长负责项目设计，项目设计具有多个文档资料。项目设计常常需要开会集体讨论审批。项目设计采用项目设计表与项目设计明细表存放信息。项目设计表与项目设计明细表都具有状态字段，他们都具有“编辑”、“”两种状态，没有之前为编辑状态，编辑状态的项目设计与项目设计明细可以有录入人员本人修改或删除。状态的项目设计及项目设计明细只能有特殊系统管理权的用户进行删除。项目设计及项目设计文档查询设3种查询权限，一般用户可看到项目设计及项目设计文档的目录信息。项目组成员可以查看项目设计及项目设计文档的详细信息。具有项目设计查询权的用户可以查询任何项目设计及项目设计文档资料，同时可下载项目设计文档资料。项目计划是项目设计的一项重要内容，系统根据项目的类型可设置项目质量控制点。质量控制点对应于项目进度，制作项目计划就是根据项目实施周期将项目各质控点计划分配设置在项目计划进度表中。一个项目可能对应于多条测线，在每条测线都完成某个质量控制任务时则对应的项目视为完成了项目对应的进度。系统实现中项目计划的完成时间不需要人工干预，在质控点完成相应的质控审批后，系统自动填写项目进度。如果一个项目具有多条测线，项目的整体进度会受最后一条测线的影响，项目计划实施进度将反映这项目各任务中进度最慢一条测线的进度。项目计划可以用图形显示方式项目的实施进度。项目设计进度计划需要审批，处于编辑状态的项目进度计划可由制作人修改，提交后制作人不得修改。项目计划审批与系统任务警示相连接。审批不通过时直接将设计打回到设计者的桌面。同时进行任务警示。
2.5 项目控制设计
质量控制分为三级控制，三级质量控制分别是项目级、 部室级、分院级。一个项目对应于多条测线，项目质量控制设计是对项目而言的，在执行中除了不涉及地震测线的项目外，项目都使用到地震测线。在质量控制时都是具体到每条测线进行质量控制。不同的项目由于研究目的不同，设计的质量控制流程可能不同。系统实现中采用了3张数据表存放质量控制信息。质控人员表存放质控人员信息，该表包括人员部室信息，人员的审批级别等信息。项目设计质控信息表用于存放针对各项目的质检点的，每个项目设计有多少个质控点，对应的在该表中就有多少条数据记录。根据工作流程质控点具有一定的顺序。质控信息表存放项目的质控记录。项目质控设计经过审批后才能生效，质控设计审批分为两级审批有承担项目的部室长与分院领导两级。质控设计在提交前，处于编辑状态，设计提交后由承担项目部室领导与分院领导进行审批。提交后的与审批后的质控设计除管理人员外任何人不得修改。质量控制设计提交后系统提供任务警示通知相关人员进行业务处理。部室长不得审批其他部室的项目质控设计。如果审批人将设计打回，可将设计直接打回到提交人的桌面，同时进行任务警示提醒设计人。系统将质控设计审批记录存放在质控设计审批记录表中，该表记录质控设计的提交时间、审批时间、审批人和审批结果信息。
2.6 项目质量控制
项目子任务表中每个执行者都承担一些测线任务，在需要质控时执行人可提交测线申请质控，申请人提交时系统计算出测线的质控点位置以及当前质控点的级别，系统同时可将进行质控的消息任务警示给相关的质控人员。质控人员完成质控时，系统可以根据项目质控设计表中当前质控点的级别通知下一个质控人进行质控。如果测线完成了当前质控点质量控制任务，系统判断项目所有测线是否都已完成该质控点的所有质量控制任务，如果项目所属测线均完成该质控点质量控制系统根据质控提交时间自动填写项目设计计划进度表中对应点的实际完成时间。质控不通过时系统将不通过信息直接通知到之前的质控者与申请人。不论质控通过与不通过，质控信息都通知申请人。
