企业培训机构精选(九篇)

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第1篇：企业培训机构范文

关键词：岗位胜任力模型 精细化 培训体系 构建

一、前言

A公司是一家大型国有控股上市公司，建有国家认定企业技术中心，拥有企业博士后科研工作站，取得国家授权专利200余项，承担10多项国家“863”和“国家火炬”计划等重大科研项目。公司的快速发展源于技术的创新，源于精益生产及管理的追求，也源于对人才培养的重视。公司始终坚信人力资源是企业发展的第一资源，人才队伍建设、人才梯队建设是企业的头等大事，多渠道鼓励员工“终其一生，学习一生”，保证员工与企业共享发展成果。

培训作为人力资源开发的重要手段，其对企业战略目标实现的重要性不言而喻。A公司在过去的两年持续将精益管理的思想运用于培训体系的建设。2010年到2012年，A公司总共开发了109门内训课程，118名内训讲师，人均培训课时从36小时增加到60小时。在以往的课程及讲师开发中，我们以行政管理、工程技术、营销贸易、技能员工四大职业通道作为课程体系、师资队伍建设大的方向。然而，精细化的管理对培训的要求越来越高。培训效果的达成要求培训内容具有针对性，针对具体的岗位甚至具体的个人，那么如何构建一个基于岗位胜任力的精细化的培训体系显得尤为重要。

二、岗位胜任力模型解析

岗位胜任力模型，也叫岗位能力素质模型。简单来说，岗位能力素质模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的能力素质特征要素的总和。能力素质也叫胜任力，最早由哈佛大学教授戴维·麦克里兰提出，他把能力素质模型划分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质、动机。他认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。他把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（也就是通常说的冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，也称为人的潜能部分。

研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分，但这部分较难评价和培养。在人员测评工具的帮助下，人力资源工作者应凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培训与开发，才能对员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。对我们培训工作人员来说，要求我们针对每个岗位所要求任职者所具备的知识和技能，亦即岗位工作规范，进行培训与开发。如图1所示，某公司人力资源部门通过对该公司营销部门经理一职进行岗位胜任能力分析，得出该岗位所要求任职者具备的能力有应变能力、观察能力、表达能力、市场分析能力、逻辑计算能力、客户开发能力、组织协调能力、人才开发能力、团队建设能力9种。那么首先，针对这个岗位，我们就可以设置和开发这9门课程，并对这个岗位的人员施以相应的培训。其次，针对具体从事该岗位的某个人，比如图中的张三，其市场分析能力、组织协调能力、团队建设能力3种能力均未达到岗位所要求的水平。那么对张三来说，需进行的培训项目应该是3种，而不是9种。这就是岗位一般需求与员工个体需求的区别。在实际工作中，岗位能力素质模型指导我们根据各个岗位设置相应的培训课程，再针对个人选择岗位培训课程中具体的培训内容。

基于能力素质模型的人力资源管理是企业人力资源管理的发展方向，是将人力资源战略和企业整体战略紧密结合的一个重要工具。

三、培训体系的内涵

培训体系包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估等，也就是通常所说的人力资源培训与开发的系统模型，可以被区分为三个不同的层面。

1.培训制度层面

制度是基础。制度层面涉及企业培训开发活动中的各种制度及管理办法，包括培训经费使用与管理制度、内训师开发与管理制度、内部课程开发与管理制度等等。

2.培训资源层面

企业培训资源主要包括两大类：内部讲师及内部课件，其他的包括培训场地、电脑等硬件设备。

3.培训运作层面

是指从培训需求、培训预算、培训计划、培训实施到培训评估的整个培训开发流程的运作层面，主要是从实践的角度来阐述培训机构的工作内容与流程。

将岗位胜任力模型应用于培训体系构建的各个环节，使得培训课程更加精细化，培训内容更加具体化，培训目标更加明确化，培训效果更加定量化，由此得出精细化的培训体系。

四、基于岗位胜任力模型的企业培训体系构建

A公司大致按照以下三个步骤构建基于岗位胜任力模型的培训体系。

步骤1：工作分析。岗位胜任力模型的应用需要我们对每个典型岗位进行工作分析，重点分析能胜任岗位的关键因子进行建模，确定每个岗位所需的胜任力特征。确定胜任力特征的方法可以选择研究工作绩效优异的员工。A公司在前期通过对表现优秀的员工进行调研，再结合专业小组讨论的结果，初步确定了40个典型岗位族的胜任力特征，并由此建立了40个典型岗位族的岗位发展课程体系。

步骤2：岗位胜任力导向的培训资源开发。包括培训课程开发以及内部讲师开发。

步骤3：培训制度支持。制度是前提也是后期效果的保障。在岗位建模以及体系运作中，需要相关的制度来指引和导向，在效果达成之后，更需要形成管理制度来固化，保障岗位胜任力模型应用的效果。因此制度在整个体系构建过程中是不断产生和更新的，它是一个良性循环的起点，也是一个效果固化的终点。

为了便于系统理解，我们从培训体系的三个层面进一步来阐述岗位胜任力模型的应用。

1.培训制度层面

培训制度是培训活动的重要依据和指导原则。为保障岗位胜任力模型应用效果，A公司推出了一系列管理制度和办法。

（1）推行分层级管理机制。分为公司级、事业部级、部门级三个层次开展，将综合型培训与专业型培训相结合。比如新进员工培训，由公司组织企业文化、行为规范、质量意识、人力资源等综合型培训，事业部组织安全意识、员工违规违纪处罚管理办法、产品介绍等具有事业部特点的综合型培训，最后由所在部门组织上岗培训。分层级管理机制的推行保障了岗位胜任力课程的有效培训。

（2）制定《内部讲师管理办法》、《岗位课程开发管理办法》。《内部讲师管理办法》对内训师的选拔以及讲师资格进行了约束，从学员满意度和讲师负荷两个维度进行维持资格的定量化考核。《岗位课程开发管理办法》对内部课程开发指引了方向。

（3）多渠道拓宽培训途径。A公司除内部培训、外出培训、委外培训（外请讲师）途径外，注重传统培训与现代网络媒体的对接，引进了E-Learning技术，它允许学员自主选择学习时间与学习课程，有利于学员充分利用“碎片”时间自主学习，大大提高了培训的针对性和有效性，利于提高个人短板，满足动态的、个性化的培训需求。网络商学院的启动刚好满足了精细化的培训课程体系的载体要求。

2.培训资源层面

（1）建立以岗位胜任力模型为导向的培训课程体系。为构建精细化的培训课程体系，加大人才培养开发力度，提升员工岗位胜任能力，满足员工基于岗位的一般需求以及能力提升的个性需求，A公司根据现有职业发展通道和实际情况，确定了40个典型的岗位族，例如行政管理通道，可以分为招聘、培训、薪酬、行政、党群、资产管理会计、成本管理会计、销售管理会计、质量管理、安全管理、计划管理、项目管理、市场管理、工段长和班组长等14个典型岗位。每个岗位按照能力等级要求，以职业素养类、通用技能类、专业技能类分类设置课程（每一类设置3-5门课程），形成从初级师级/初级技工到高级师级/高级技师的培养方案。具体操作上，首先，我们对目前已经开发的内训课程设置了课程代码（N1-N65）。其次，由指定的工作小组成员组织讨论并确定具体岗位及层级所需培训课程。举例来说，行政管理通道的培训岗位可设置课程如表1。在具体的课程设置上，我们紧密联系岗位所需能力来设计培训内容，参照了公司职业发展等级任职资格标准中的部分内容。对于内部已开发的课程，我们参照内部课程代码填写，对于内部尚未开发的课程，我们尽量在操作层面上根据工作实际细化课程名称，并将其作为公司后续课程开发的方向。如填写示范中列举的培训岗位，按照公司职业发展体系任职资格结合岗位能力素质模型，预备管理师、初级管理师需要参加的培训课程可以设置为：《入职培训》（N1）、《部门级安全培训》（N2）、《岗前培训（工作内容、业务流程）》（N4）、《公文写作》（N5）、《PPT制作》（N6）、《OFFICE办公软件》、《培训管理》。N1、N2、N4、N5、N6是内部已开发的课程，《OFFICE办公软件》、《培训管理》可以作为新课程开发的方向或培养内容。

（2）全员参与，建立基于岗位发展的内训师开发模式。在以往的内训师开发中我们也是以行政管理、工程技术、营销贸易、技能员工四大职业通道作为大的选拔方向，然而，精细化的管理对培训的要求越来越高，培训课程需要精细化，培训讲师也需要是来自各个岗位上的精英。2011年，A公司基于岗位胜任能力的需求分析，建立了第一期岗位发展培训课程体系，这个体系的建立为内训课程的开发和内训师的开发指明了方向。在后续的内训课程开发和内训师的选拔上，我们将以岗位发展为方向，面向公司所有岗位骨干选拔内训师，开发岗位发展课件，全面调动员工的积极性，鼓励员工加强自我学习，有意识地归纳、总结所掌握到的知识和经验并进行分享，促成学习型组织文化氛围的形成。

（3）定量考核，创新内训师管理模式。数据统计，A公司118名内训师，人均授课不到3小时/年。在对今年上半年高级以下等级内训师考核中发现，有40%的内讲师今年内尚未授课。此外，相当一部分内训师能力得到提升后会被提拔到核心业务岗位，因工作繁忙就退出了培训工作，使得队伍长期保持新人较多、有经验和实力的内训师较少的局面，造成了资源浪费。针对上述情况，为有效开展公司内部培训，打造高效内部学校运行机制，公司把内训师纳入考核体系，制定了《内部培训师管理办法》，从学员满意度和讲师负荷两个维度对内训师进行定量化考核。内部讲师年度授课课时小于2小时、学员平均满意度小于60%为考核不通过，年度积分排名前10%为优秀并给予一定的物质和精神奖励。通过制定本办法，在授课质量和数量方面对内训师进行了基本约束以维持讲师资格，提高了内训师授课及提升授课技巧的意识。

3.培训运作层面

（1）基于岗位胜任力模型的培训需求分析。A公司培训需求分析的重大进展在于岗位胜任能力模型的应用。在年度培训计划制定上，充分考虑到了岗位发展培训课程，并建立“内训学校”，编制内训师年度授课计划表，实现培训资源的共享，最大程度上满足各个岗位的培训需求。

（2）完善培训效果评估。岗位胜任力模型不仅为培训体系提供了培训需求，也提供了培训目标。通过培训，员工能够胜任岗位工作，达到岗位能力要求或者达到绩优者的表现，那么这次培训项目就是成功的。目前A公司运用到的评估方法有反应式评估、学习式评估、行为式评估、绩效式评估，前三种评估方式用的较多，绩效式评估方法目前用的较少，主要用在一线员工技能提升，如产品合格率的提升上。

五、应用岗位胜任力模型构建培训体系取得的效果

岗位分析是人力资源管理的基石。胜任力模型是对岗位说明书的进一步科学细化。基于岗位胜任力模型构建培训体系是岗位分析应用于员工培训的进一步深化。岗位胜任力模型的重要意义在于为员工培训课程开发与设置、内训师开发与管理以及培训效果评估提供了理论依据。同时，启发了内训师管理上的创新。纵观各类文献，在对内训师的管理上，培训和激励是企业目前做得比较好也容易实施的。然而对内训师的评估与考核，目前主要以定性考核为主，难以保证其科学、客观性。A公司推行的内训师积分制考核是对内训师定量考核的一次尝试。

A公司应用岗位胜任力模型构建培训体系，取得了良好效果。

第一，内训师及课程开发方向得到明确，避免了资源浪费，其数量和质量也得到有效提升。目前，已开发内训师118名，标准化内训课件109门。

第二，培训满意度得到提高。学员对培训课程及内容的设置满意度提高，同时，新的考核模式下，内训师的工作主动性和积极性得到激发，内部学校-“内训师课堂”运行良好。学员满意度相比上年度提高了1.4%。

第三，培训成本得到有效控制。内部课程及讲师的增加减少了外出培训的需求，外部培训课程（岗位资格认证类除外）逐年减少，OEE、柔性生产计划与排产管理等多门外部课件已成功转换为内训课程，大大减少了培训成本。

不足的是，建立以岗位胜任力模型为导向的培训体系不仅要求对岗位工作进行定性分析，还需要定量化地评定岗位素质能力等级。目前A公司还处在定性分析的阶段，定量分析素质能力等级将是我们下一步研究的方向。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005：446

[2]许盛华.培训应该这样做：需求导向的量化培训体系[M/CD].北京：北京大学出版社，2010

[3]李晓彤，杨树权，王健.基于岗位序列的培训体系构建[J].人力资源管理，2012，7：70

[4]王丽静.精细化管理视角下的企业培训体系研究[J].人力资源管理，2011，2：18

[5]周飞.基于岗位胜任力的培训体系[J].江苏科技信息（学术研究）[J].2010，10：75-76

[6]贾波.宝克公司员工培训体系构建与实施研究[D].兰州大学，2011：4

[7]庞辉.依托内训新机制推进企业内训师队伍建设[J].中国人力资源开发，2009，10

第2篇：企业培训机构范文

关键词：胜任素质；胜任素质模型；培训体系

中图分类号：G726 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0104-02

一、企业培训的含义、作用和目的

（一）企业培训的含义

企业培训指的是为了保证工作的顺利进行，对企业新进员工和现有员工传授完成本职工作所必需的基本技能。

（二）企业培训的作用

经济学的理论观点认为，人们所拥有的资源是稀缺的，为了提高效率要对资源进行合理的使用和对资源的优化配置。企业经济的发展主要取决于以下几个因素：新的资本投入；发掘新的自然资源；企业员工平均技术水平和劳动生产效率的提高；科技的进步和社会知识的储备。后两种因素是与企业的人力资源相联系的，并且在整个影响体系中处于重要地位，所以才有了“人力资源是第一生产力”的说法。企业培训是为了实现企业的人力资源整体能力的提升，合理的培训体系是实现这一组织目标的首选途径。企业的培训对企业的发展有如下作用。

1.提升员工的忠诚度，缔造心理契约

现代管理理论的代表人物彼得・德鲁克认为，企业最重要的资源是人，然而在过去的人力资源管理过程中，企业的管理者将物质激励作为激发员工工作积极性，提高劳动效率的主要方式，事实证明，通过满足员工精神层面的需求，也可以达到这样的效果，并且该效果有过之而无不及。明智的管理者会通过不断满足员工情感和社会需求来获得他们的忠诚，使员工逐渐建立与企业的心理契约。企业根据自己的战略发展目标制定出培训计划，既满足了员工对知识的需求，也是帮助企业达成目标的有效途径。培训计划有如下好处：企业为员工提供的培训对员工今后职业生涯发展起着重要的作用，员工的忠诚和勤奋换来的是他们光辉灿烂的未来；而在企业这方面来说，对于这些手把手培训出来的员工，他们的能力和忠诚是完全值得信任的。

2.增强企业的内部凝聚力

企业的宗旨决定了企业的价值目标，为了实现组织内部所有优势资源向着共同的目标努力，必要的培训可以实现。真正有效的培训体系应该将员工的工作内容同企业未来的发展相联系起来。有效的培训可以使员工明确在企业发展不同时期的工作重点和任务要求，不断地调整自我的能力与企业的需要相配套；另外，企业培训为员工日常的工作交流提供了一个平台，大家可以发掘彼此的优缺点，取长补短，实现全体成员综合素质的提高。要做到这些，不仅需要合理高效的培训体系，还要有一系列的配套计划，如公正、公开、公平的企业文化，还须配合以完善的薪金、提拔等激励机制等。

3.吸引和留住优秀的人才

21世纪已经步入了知识经济时代，所谓的市场竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人才对于企业的发展发挥着举足轻重的作用。为了吸引和留住优秀的人才，企业要制订符合员工自身职业生涯和企业发展的培训计划。由于人力资本积累的独特属性，优秀的人才不仅仅关注有形财富的积累，如薪金和各种福利，以可以满足员工的基本生活要求，当有了一定有形财富的积累的过程中，更加迫切的是对于无形财富的积累，如知识的积累、个人价值的提升等，因为这些是员工未来职业道路的基础。

（三）企业培训的目的

现代企业培训的目的已经不是简单地为了完成既定的组织目标而进行的一项消费性活动了，应该是一种员工和企业共同发展和进步的投资性活动。通过培训，员工在实现自身价值目标的同时实现组织目标，是构建企业和员工双赢模式的桥梁。

二、胜任素质的内涵及基于胜任素质企业培训的特点

（一）胜任素质的内涵

胜任素质，也被称为胜任特征、胜任特质、胜任能力。鉴于胜任素质模型是一项舶来之术，其界定也主要是汲取McClelland、Spencer、Parry等人的思想。综合各家观点，胜任素质是个体所具备的、与岗位高绩效存在显著因果关系，可以被有效观察、准确测评和积极改善的知识、技能、品质、价值观等行为特征。

（二）基于胜任素质企业培训的特点

基于胜任素质的培训，就是依照胜任素质模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任素质进行培养，提高个体和组织整体胜任素质水平，不断完善充实胜任素质模型，进而提高人力资源对企业战略支持能力。它与传统培训相比有如下特点：根据员工胜任素质水平与胜任素质模型的差距，使得培训更具备针对性和个性化；基于冰山模型理论，更加注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发；具备战略性和全局性，不仅提高目前工作所需技能，而且为将来环境变化以后的工作做积累。

三、胜任素质模型的构建

根据行为事件访谈法，可以确定构建胜任素质模型的基本步骤。

（一）成立胜任素质模型开发小组

通过科学合理的选拔小组成员，确保项目实施过程中各项工作的协调，规范的操作流程。

（二）明确企业绩效目标

通过对职位说明书的理解和企业内外部环境的变化，应用SWOT分析方法，制定切实可行的绩效目标。对绩效标准进一步细分为工作指标，以此来作为企业区分一般员工和优秀员工的标准，并且需要一套相对应的薪酬体相适应。

（三）选择典型效标样本

从目前企业中所需培训岗位员工中，抽调一定数量的优秀员工和一般员工，通过研究他们日常的工作行为和绩效水平，得出在该岗位上的胜任素质要素。

（四）资料整理与数据分析

通过观察研究确实可以得到很多的信息，尽量采用定量分析的方法进行归纳处理，对于无法进行量化处理的胜任素质要素，要采取合适的定性研究方法，比如德菲尔法、名义小组讨论法等。提取胜任素质模型的因子，作为企业员工的核心素质。

（五）编制胜任素质模型

对核心胜任素质因子进行重新命名，然后按照胜任素质重要性的高低进行胜任素质因子等级评价。首先，对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价。然后，将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任素质因子。

（六）验证胜任素质模型

因为模型构建完成并不代表编制工作的结束，构建胜任素质模型的目的在于提高企业培训的效率，因此，要反复推敲胜任素质模型是否完善。既要考虑模型的信度，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征，又要考虑模型的效度，即测量工具确能测出其所要测量特质的程度。信度是效度的前提条件，效度是信度的基础。只有胜任素质模型能够稳定地反映岗位所要求的核心素质并且对于完成工作是有效率的时候，那么该模型才可以定位培训实施模型。但是，这并不代表以后不会对模型进行修改，还应该根据市场环境的变化以及岗位本身工作内容性质的变化，做出相应的调整。

四、基于胜任素质企业培训体系的构建

（一）基于胜任素质的培训需求分析

基于胜任素质的培训需求分析是以胜任素质为基本框架，通过对组织环境、组织变量和优秀人员的关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向的分析方法。通过找到理想工作技能需要和现实工作技能的差距以及理想工作绩效和实际工作绩效水平的差距，来寻求企业培训的需求方向。

（二）基于胜任素质的培训设计及培训实施

1.确定培训目标。培训的目标是根据培训需求分析来决定的，是组织对员工综合素质要求期望达到的结果。根据其自身工作性质和内容的不同制定不同的培训目标。

2.确定培训内容。培训内容的实质是员工在知识、技能、态度和价值观等胜任素质要素上的水平与当前及未来要从事的职位胜任素质要求之间的差距。基于胜任素质的培训体系通过对员工胜任素质的剖析后，参照企业岗位胜任素质模型，洞察与胜任素质之间的差距，从而确定培训与开发的内容。

3.确定培训类型。企业员工的胜任素质由于其自身的可塑性、重要性等的不同，应该采取不同的培训类型。如军品设计员的胜任素质模型由三项基本素养和九项业务能力组成。具体包括：责任感、刻苦钻研、爱岗敬业；团队合作能力、计划执行能力、产品设计能力、技术创新能力、沟通协调能力、高效、专业学习能力、分析解决能力、知识技能能力。有的可塑性强，有的可塑性弱，对于可塑性高、重要性高的胜任素质，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅之其他培养手段，让人才快速成长。

4.确定培训方式。由于人们知识技能水平和工作经验的不同，对于培训内容接受效果也不一样。一般来讲，成年人要比青年人更加容易培训，并且培训方式更加灵活。对于重要性低、可塑性低的胜任素质，以自我培训的方式培训；重要性低、可塑性高的胜任素质，在不影响日常工作的基础上开展企业内训；重要性高的、可塑性低的胜任素质，由于很难通过培训来提高，所以，作为员工选拔的重要指标；重要性高、可塑性高的胜任素质作为重点培养能力，选取最好的师资和课程，进行大规模集中培训。

5.培训成本分析。企业培训作为企业的一项投资性支出，要考虑到投资收益率，即培训以后所能带来的潜在收益与培训过程中产生的各项成本。培训的成本不仅包括培训过程中的实物支出，还包括由此而产生的机会成本。比较企业培训的成本预算与外包其他专门机构负责培训的成本来决定，培训项目由企业自主承办，还是由第三方来承办。

6.实行基于胜任素质的培训。培训能否达到预期的培训效果取决于能否按照培训计划按质按量地付诸实施。按拟定好的计划，准备好相关的培训器材、师资、场地、时间安排、参训者通知等事宜。实施中要做好培训记录，收集反馈意见，不断修正和完善培训计划。此外，还需要做好相应的服务工作及沟通工作，准备好相应的应急方案，确保培训工作的顺利进行。

7.培训成果的转化。培训成果的转化是指受训者在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程。培训的胜任素质能否在工作一段时间内保持稳定的高效率状态是企业培训效果高低的重要指标之一，即稳定性。

8.对基于胜任素质的培训的效果进行评估。培训与开发评估是完整的培训与开发流程的最后环节，它既是对整个培训与开发活动实施成效的评价和总结，也能够为下一次培训需求分析提供重要信息。

参考文献：

[1] 王进.基于胜任特征的企业员工培训研究[D].南京：河海大学，2006.

[2] 王艳蓓，梁建春.基于胜任特征模型的员工培训与开发体系[J].现代管理科学，2007，（7）.

[3] 陶祁，冯明.基于胜任力的培训设计研究[J].外国经济与管理，2002，24（4）.

第3篇：企业培训机构范文

但中小企业毕竟是处在发展中，企业的规模与产值都需要进一步的扩大和提高，各项工作也需要进一步的健全和完善，建立相应的培训体系便成为必然。营销是一个企业各项工作的“龙头”，而营销人员又是企业最为宝贵的资源，营销人员综合素质的高低，决定了这个企业能不能快速、持续、健康发展，能不能在激烈的市场角逐中，脱颖而出，不断创新，使自己始终立于不败之地。但综合素质的提升从何而来？这就需要靠企业建立较为完善的营销培训体系来保障了，那么，中小企业应该如何来构建自己的营销培训体系呢？

一、建立自上而下、系统的营销培训体系

中国中小企业的文化其实就是老板文化。不同企业、不同老板、不同文化的纵横交错，就形成了千姿百态的企业生态图。为何同一个企业交给不同的人去运作，其结局就大相径庭？其实，这都是老板或高管的经营思想不同使然。因此，中小企业的营销培训不仅要培训营销人员，更重要的是要培训“首脑”，即老板或营销高管，不仅要让营销人员接受各种培训，而且作为老板或高管，也要经常采取“走出去”或“请进来”的方式，以接受各种形式培训的“洗脑”，不仅如此，而且还要把它作为一项系统工程来抓，甚至老板或高管亲自来抓。老板或高管的思路理顺了，能够站在营销的最前沿，能够充分地意识到培训的重要性、指导性、前瞻性、实效性，既注重培训的组织实施，又能及时地跟踪、考核和调整，培训才能不在中小企业徒有形式，也才能形成培训的“优良传统”，随时随地去开展、去灌输，使企业的培训蔚然成风，以致制度化、流程化。中小企业只有建立了自上而下而系统的培训体系，上下同欲的氛围才能形成，才能使培训规划不至于“画饼充饥”，甚至于“南辕北辙”。

二、企业处在不同的阶段，要实施不同的培训规划

中小企业的培训要能够“因时制宜”，针对所处的不同阶段，施以不同的培训方式与内容。

对于处于创业阶段的企业来说，主管培训的部门要能根据其战略定位需要，结合企业的战略目标，充分利用现有资源，通过提供更广阔的平台和更大的发挥空间，调动一切可以利用的资源，来赢得更大的市场发展。对此，企业的培训要侧重于以下5个方面的培训内容：1、企业前景的未来展望，通过企业运营目标、经营理念、操作思路等的宣导，向营销人员展示企业美好、绚丽的发展蓝图，使其归心；2、个人未来的发展憧憬，让其明白，企业将来的很多重要职位是“虚位以待”，人才是在企业的发展中成长，企业是在人才的成长中发展这一辩证关系。3、富有挑战性、竞争力的激励考核机制，通过薪酬的合理设计，以及适时而不断的诸如表扬、晋升、提供更多的培训机会以及现时的物质激励等低成本手段，鼓励雷厉风行、板刀阔斧而富有创造性的开展工作。4、宣扬公司优秀的企业文化，通过创造良好的个人工作氛围，更多地体现企业的人文关怀，把“柔性管理”进行到底，关心其生活、成长的细节。5、采取“贴身式”的培训方式，随时随地培训、指导营销员的心理建设、操作技能、解决市场问题的方法等，使培训内容能够更好地落地。

创业型的企业虽然不能够提供较高的薪资与福利待遇，但也可以通过富有人情味的企业管理模式，更多的施展机会，让营销人员能够“用得上”、“留得住”，从而展现中小企业培训的亲民性、引导性、福利性，增强营销人员的凝聚力、向心力，更好地服务于企业的发展。

对于获得了“第一桶金”，跨越了创业期的中小企业来说，其培训体系的构建更是提上日程，因为，这种企业在逃过了“夭折”的第一道门槛后，便进入了做产品、忙推销阶段。在这个阶段，中小企业的培训内容要更多地侧重于以下几个方面：1、规范企业流程与制度，实施流程再造，在这个阶段，企业培训部门要开展“太太式”培训，并持续地予以灌输和督促，对这些培训内容，要随时随地开展与引导，使其烂熟于胸，以强化企业的营销执行力。2、开展营销职业化生涯规划的培训教育，培养和打造企业的核心营销团队，增强其归属感，使团队业绩向更高的目标冲刺。3、分阶培训，针对不同的营销层面，开展内容各有侧重的诸如市场策略、推广技巧、管理水平、领导艺术等方面的培训，有意识地进行强化未来营销“部队”核心领导组的培养与培训工作，使其由“资源型”向“资本型”有效过渡而不致出现“断层”。4、培训与激励、考核的有机结合。企业要通过培训来强化激励、考核的效果，同时，企业也要通过激励、考核方式，来促进培训的持久、有序开展，中小企业只有将培训与激励、考核完美结合，培训才能不流于形式，才能发挥它应有的作用。

处于做产品、忙推销阶段的中小企业，其营销培训的主要目的，是打造、锤炼和提升营销团队的战斗力，战斗力具备了，营销团队才能攻无不克、战无不胜。

在为数众多的中小企业当中，也有一些发展迅速甚至快速崛起的行业“黑马”，比如近年来飞速扩张的蒙牛乳业、华龙面业等等。这些企业由于经营思想先进、运营模式超前，因此，短短几年，往往就能进入快速发展时期。但这些企业在高速发展的同时，同样也面临企业的营销管理与市场发展不相协调，甚至营销管理滞后的现象，解决这些问题的有效办法就是通过建立完善的营销培训体系，促进信息流的及时传递，加强企业与内部、外部的深度沟通，从而让企业与管理同步发展、并驾齐驱。这个阶段的中小企业培训要专注于5个方面：1、培训的系统性，即培训不再是权宜之计，也不再是短期行为，而是企业运营的一个系统、一个部件，一种企业长期发展的战略行为，而时时处处进行的系统性工作。2、培训的资源性，即把培训作为企业的一种资源，通过培训，把所传授的知识、技能等转化为营销力。中小企业由于不能提供更多的培训资金支持，因此，本着资源共享的原则，企业要着手打造自己的培训师队伍。3、培训的外包性，即企业为了更专心于市场，结合企业的培训实际，除了开展企业内部的日常性培训外，把一些大型的培训活动，外包给一些专业的培训或策划咨询机构，实施培训外包。4、培训的多样性，即企业培训既有内部培训、又有外部培训；既集中培训，又分散培训；既有新进人员的岗前培训，又有掌握方法的技能培训；既有专题培训，又有咨询式培训；既注重培训内容，又看好培训形式，体现的是一个企业的营销培训组合体系。5、培训的激励性，不同级别的营销人员，其内在需求是不同的。基层营销人员看眼前、重物质；中层营销人员看发展、重提升；高层营销人员看将来、重名望。满足不同的培训需求，将使中小企业的培训更具实效。

第4篇：企业培训机构范文

关键词： 少儿英语培训 商务英语专业 校企合作

随着经济一体化进程的深入，国际交流日益频繁，社会竞争更趋激烈，越来越多的父母认识到英语对于孩子未来的重要性。家长们唯恐孩子输在起跑线上，纷纷给孩子报班，以期培养孩子对英语学习的兴趣。正是基于这种市场需求，少儿英语培训机构如雨后春笋般涌现，为抢占市场份额不断扩张，虽然各机构的广告宣传都很打动人，但教学质量其实良莠不齐，而决定少儿英语教学质量的关键是培训机构中的师资。事实上，许多号称加盟全球著名英语教育机构的分支培训学校无论是软硬件设置还是教学质量都和总部相去甚远，充其量不过是挂羊头卖狗肉。

一、少儿英语培训机构的师资现状

由于目前各高校并没有设立针对少儿英语教育的专业，因此少儿英语培训机构的教师学历背景均有很大的差异。归纳起来，少儿英语培训行业的师资主要有三类：第一类是退休的英语教师发挥余热，第二类是兼职的各个高校的教师，第三类是高校英语专业的本科生或研究生。第一类教师虽有较多的英语教学经验，但很多人学英语本身就是半路出家，语音更是不敢恭维，既不是美音，又不是英音，分明是自创的夹杂音，且因为多年来受到应试教育的影响，授课方式不够灵活，较难创造出活跃的授课气氛，由于年龄的原因，普遍容易和学生产生代沟，因此已经逐渐淡出了少儿英语培训市场。第二类兼职教师由于各自本身的背景不同，有来自高职的、一般本科的，也有来自重点高校的，教学水平参差不齐，很难把控。第三类教师普遍年轻充满朝气，易于和学生沟通，科班出身，是培训机构最渴望招揽的，一来招收全职教师比兼职教师的成本要低很多，二来全职教师的排课时间也较灵活，可以更好地服务客户。但这一群体如果是重点高校英语专业毕业的本科生或研究生，往往只把少儿英语培训教师作为一个过渡职业，只待一有机会就另攀高枝，而培训机构是追求回报的赢利型机构，培训教师的成本都是算入运营成本的，绝不会把投资浪费在不稳定的员工身上，更不愿整天提心吊胆，生怕培养成本变成沉没成本，如此一来便形成恶性循环。这类教师感到企业不重视他们，在少儿英语培训机构得不到规范的培训，与自身的职业规划不符，于是此类教师离职率长期偏高，严重影响教学质量的稳定。高职类的英语专业毕业生倒是非常愿意来少儿英语培训机构就业，但是其本身不高的语言水平局限其职业发展性，多数只能负责客服或者课程推广之类的工作。需知良好的师资是一家培训机构最终能否走上良性发展轨道的关键，没有稳定的高质量师资令少儿英语培训机构的管理者倍感头疼。

二、应用型本科商务英语专业发展现状

应用型本科商务英语专业以往的专业发展方向主要是引导学生向经贸方向发展，比如笔者所在的浙江树人大学地处杭州，江浙沪素来以活跃的外向型经济而著称，往年商务英语专业的毕业生有相当一部分去江浙沪二三线城市的小公司或工厂就业，但现如今的外贸业利润下降，受经济形势影响，以往大量接收商务英语毕业生的小型外贸公司和民营企业都在实行人员紧缩战略，需求远不像以前那样大，且应用型本科商务英语专业的毕业生要面临与国际贸易专业的毕业生竞争业务员助理之类的初级岗。高校曾鼓励商务英语专业的毕业生回浙江下面的三线城市考中小学或职业学校的公办教师，但学生并非师范毕业，其语言能力在与重点高校的英语专业学生竞争中并无优势，最后能如愿的实属凤毛麟角。在这种形势下，应用型本科商务英语专业的毕业生变得高不成低不就，如若固守成规，就业面势必日渐狭窄。为了应对这一挑战，应用型本科商务英语专业一直试图调整专业方向来改善职业走向定位不清这一问题，比如向涉外旅游、会展等靠拢，但面临许多现实困难。如国家在教学政策上有严格的规定，商务英语的专业方向是不能与其他专业相同的，盲目转向会使得商务英语专业的毕业生出现语言能力不过关，职业能力无法与旅游管理和会展专业的毕业生相抗衡，最终进入死胡同，这样商务英语专业学生要寻觅新的职业方向就显得更困难。

三、应用型本科商务英语专业与少儿英语培训机构师资的相关性

在上述背景下，应用型本科商务英语专业与少儿英语培训机构在先天条件上可谓一拍即合。首先，应用型本科商务英语专业的学生与前三类师资相比有独特的优势，虽然这些学生自身的语言水平不如重点高校英语专业毕业的本科生或研究生，但其英语水平胜任少儿英语教师已是绰绰有余了，在授课方式和与学生的交流方面，应用型本科的毕业生更趋灵活，年轻的形象深受少儿的欢迎。另外，因为学历背景相对简单，应用型本科的毕业生就业后对培训机构即公司的忠诚度相对较高，有利于解决培训机构师资流动性强这一突出问题。

四、应用型本科商务英语专业与少儿英语培训机构的校企合作

既然应用型本科商务英语专业渴求帮毕业生找到新的就业方向，而少儿英语培训机构又难觅合适的教师，为各取所需实现双赢双方，开展校企合作就顺理成章，可是合作的模式等问题还是值得细究的。

现在的人才培养模式都是为市场需求服务的，在这一理念的指引下，应用型本科商务英语专业的培养计划和课程设置都要做出适当的调整，目标是最终建立一整套完善的少儿英语教育的人才培养机制，使得学生在就业时与培训机构零距离对接，学生实现就业，机构反馈满意。在签订校企合作协议时，机构与高校应明确各自的责任，机构是高校的校外实践基地，负责提供商务英语专业学生实习的场地和指导教师，而高校应当与少儿英语培训机构合作进行科研，帮助机构解决实际运行时的一些教学难题，派专人负责学生的校外实习，对学生的教学和生活等实行全方位的监管，并时刻与培训机构保持顺畅的沟通。双方要定期开会，就人才培养计划等进行商讨，就合作中出现的问题深入交流并提出解决方案，以保证人才培养的质量。经过充分的市场调研并征求机构的意见，培养计划基本成型。

本科的前两年，教师要引导学生将主要精力花在夯实语言基本功上，对听说读写各方面进行强化训练，尤其是以往不被重视的语音要下大工夫。很多商务英语专业的学生不遗余力地做各种专业四级考试和专业八级考试的习题以便刷高应试分数，认为取得专业证书就是获取就业的保障，根本不肯花时间练口语，更别说逐个单词进行纠音。这显然是一种误解，证书在就业时固然有一定的作用，但想应聘成功少儿英语培训教师，没有良好的语音和听说能力几乎是不可能的。现在的家长对子女教育都十分重视，带孩子参加少儿英语培训都是投入巨大的人力物力的，相应地对培训教师的要求会提高，他们非常在意中方教师的语音是否标准，说的是英音还是美音，英语口语是够流利，外教是否来自英语是母语的国家，外教语音是否纯正，是否有相关的少儿英语教学经验等，害怕中外教的不标准语音会对自己孩子造成不良的影响，不愿自己的孩子学的是哑巴英语，只懂读写不会听说。正因为少儿对声音很敏感，在英语启蒙阶段的语音就是对教师单纯的模仿，所以少儿英语机构招聘教师的首道门槛就是必须语音正确无误，否则纵然手持专八证书也是无法闯过面试关的。同时为了满足市场多元化的需求，高校要开设如英美文化、儿童英语文学、儿童英语戏剧等课程，据少儿英语培训机构反映，家长对培训课程的要求已经不仅仅停留在语言学习层面，希望通过培训机构的学习，孩子不仅能提高英语语言技能，还能相应地提升英语的人文素养，了解英美文化，并亲身参与文化体验活动，为长大留学时更快地融入英语文化氛围打下坚实的基础。这就要求少儿英语教师熟悉英美各种节日习俗等，有跨文化教学的意识，在教学环节中设计引导学生积极参与感知异国文化的活动。既然是向教学转向，应用型本科高校在课程设置上必须加入一定量的教育心理学、儿童行为学等知识，并在课内开展教学技能培训，反复向学生强调少儿群体的特殊性，必须有足够的爱心和耐心应对可能出现的各种突发状况，也可组织学生试讲，使学生掌握撰写少儿英语教案等基本技能，导入、课文展开、重点答疑等各环节要条理清晰，或者干脆组织学生在后两年考教学资格证。各课程的考核方式并不一定要采取传统的笔试形式，可以增大口语比重，或者让学生备课后当场演示，教师作为考官打分进行实战模拟。课余学生还可学唱脍炙人口的儿童英文歌曲，观看经典的英语原版动画片，练习惟妙惟肖地讲解儿童英文故事，学着编排儿童英语舞台剧，凡此种种，都是为了将来更好地吸引少儿这个群体，授课方式上可以更形象生动，毕竟少儿有独特的身心发展规律，他们有强烈的好奇心，卓越的模仿能力，但厌烦重复机械的记忆，如果对少儿使用成人化的教学模式，不断让他们背诵记忆单词词组句型等，只会扼杀他们对英语学习的兴趣，最终使少儿产生强烈的逆反心理。要让学生在有目的的交际活动中自然而然地获得运用语言的能力，采取交际化的授课方式就需要上述多种手段的配合使用，需要少儿英语教师多才多艺。但这并不等同于培养幼儿教师，因为少儿英语培训教师的工作远比幼师复杂，它是必须建立在英语的专业素质基础上的，而幼师对外语能力没有高要求。另外，从某种意义上讲，少儿英语培训机构需要的不仅是教学过硬的老师，更希望找到留得住学生有课程推广意识的老师。此外，担任少儿英语培训机构的中方教师需要和外教沟通，帮助其克服中西文化差异，以期在教学中与之默契配合使教学效果达到最佳，需要和特殊年龄段的学生沟通，掌握他们的喜好，了解他们的课堂感受，需要和家长交流，向家长阐述自己的教学理念，寻求家长的支持，以期达到家长的教学期望值，许多时候甚至要充当外教和家长之间的桥梁，这些无不对培训教师的沟通能力提出更高的要求，应付如此错综复杂的人际关系绝不轻松。高校在课堂教学和课外生活中要开展一些活动如英语辩论比赛、英语角，为学生创造机会当展会志愿者等，锻炼学生的沟通能力，以便日后胜任工作。

除了校内的配合工作外，校外到企业内实习是校企合作能否成功的重要一环。学生在前两年的暑假可以申请在少儿英语培训机构当助教或者客服，熟悉机构的整体运作，了解企业的文化，后两年学习了专业课程后，申请当初级班的教师，了解学生的需求和培训机构对人才的要求，对比自身找出缺陷取长补短，使回校后的学习更有的放矢。另外，寒暑假是所有少儿培训机构的高峰时段，学生的实习可以使培训机构不必再社会上招募无任何相关经验的暑期临时工，对机构来说，节约了金钱和时间成本，教学质量又有一定的保证。通过对实习学生的考量和观察，培训机构能提前锁定合适的人才，而学生因为做充分的就业准备，可能尚未毕业就已经和培训机构达成就业意向。即使不能如愿提前就业，学生再去类似机构应聘也会更从容，有丰富实习经验的简历无疑会更吸引其他机构的目光。高校通过学生的实习和企业的反馈不断总结经验，修改培养计划，塑造出更快适应少儿英语培训市场的人才。

第5篇：企业培训机构范文

(一)有的企业把培训变成一种应急式的、偶然性的工作

由于对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使培训工作“说起来重要，忙起来不要”，只有经营管理出现很大问题时，只有当考核指标需要员工培训率时，才仓促决定组织培训，满足短期需求与眼前利益。个别企业则喜欢追求形式，没有系统的长远的培训计划，不管企业是否需要，只要是流行的课程就组织培训，对实际工作并无多少帮助。

(二)企业培训流程本末倒置

有些企业忽略对培训需求的分析，往往采用“通用型”培训课程，几年一贯制，对不同专业的学员或水平参差不齐的学员，均使用同一课程培训，以致使整个培训呈现出“上下一般粗，左右一般齐”的现象，培训效率很难提高。

(三)片面追求聘请名人、大学者、甚至外国教授来上课

现阶段，大部分电力企业经济效益比较好，在培训上也舍得投入，动辄出高价聘请名家来上课。其实在很多时候，这种培训缺乏针对性，和电力企业的实际也不太符合，又花费金钱，实际培训效率并不高。

(四)少数企业对培训需求存在着认识误区

一是对培训需求不深入研究，只是为了完成一些指标，为培训而培训，形成培训与使用和待遇相脱节的现象。二是担心培训是为竞争对手培养人才。在电力体制改革的新形势下，电力企业之间人员的流动加大。此外，虽然电力企业的经济效益应该说都不错，但一些真正的“高才”由于各种因素也频频流向外企、民企。所以企业有“为别人作嫁了衣裳”的顾虑，导致培训积极性不高。

(五)没有正确认识学历和能力的关系

从电力企业竞聘上岗的实践可以看出，大部分企业在人员的使用上对学历过多的重视，而忽视了员工的真正的工作技能。这种导向作用，形成的直接后果就是员工们片面地追求高学历，而放松了对工作技能的提高。现在很多电力企业技术工人严重缺乏就是由这种认识上的误区所形成的。

二、对企业培训需求的分析

要不要进行人员培训，如何进行人员培训?这是企业管理者在决定是否开展培训之前存在的疑问。要消除管理者的疑问，笔者认为可以从几个问题进行分析和引导：什么是组织的目标?企业的环境发生变化的吗?什么是达成这些目标的工作?什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的?员工现有的表现与所期望的表现是否有差距?差距在哪些方面，是技术、知识或态度?从这几个问题人手，可以对企业的培训需求进行分析。

企业培训需求由培训对象及培训内容确定，重点要从员工个体和企业发展目标、企业优先权的改变三个层面进行分析。

(一)把握员工个体的需求

主要对员工的工作过程、结果和态度进行考核评价，找出员工个体的现有状况与应有状况之间的差距，以落实需要培训的人员和内容。随着企业中长期发展规划及目标的逐步确立，每个岗位的工作职责、工作内容、工作流程、以及所需要的知识技能、绩效考核等将变得具体明晰，通过岗位分析与员工个体信息的对比分析，便可发现员工个体的培训需求。

(二)研究企业发展目标对人才的技能需求

明确、清晰的发展战略既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，企业目标决定培训目标。比如说，电力企业的目标就是为社会提供可靠的电能，那么培训活动就必须与这一目标相一致。通常从组织目标、资源和环境、以及企业生产经营过程中的重大问题与人力资源条件的制约关系等方面进行分析。既要分析企业中的非人力资源因素，比如设备、原材料问题、企业的外部环境问题，更要分析企业各部门职责任务的情况、经营管理水平及企业发展的策略和目标等。人是企业的关键因素，应对员工的素质结构进行准确分析，大致包括：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构和性格结构等方面，通过对企业组织内外的对比分析，可以确定企业培训的需求结构。

(三)企业优先权的改变

1、新技术的引进：如办公自动化系统、企业管理软件(ERP)等的应用、变电站无人值守等技术的开发。

2、财政上的约束：在市场化的经济条件下，电力企业必须面对成本效益分析的问题。在考虑成本和效益的基础上，企业可能会削减以前一贯存在的项目规划，或者干脆完全终止某项目。

3、组织的撤销、分割或合并：随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。近几年电力体制改革所引起的行业及企业的重组已经体现了这一变化。

4、各种临时性、突发性任务的出现：各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务，如大面积停电的危机事件。

以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们做准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

三、充分发挥企业培训机构的作用

(一)企业培训机构自身定位要明确

企业的培训机构，应怀抱一种为企业服务的宗旨，所从事的培训工作应和这个宗旨相符合。因此作为电力企业的培训机构，其定位应该非常明确：为电力企业提供教育和培训服务。这个定位可以细分以下几个平台：(1)技术培训平台。当前电力新技术更新加快，电力市场正处于开发或试运行阶段，培训机构应该在新技术的应用培训上做好文章。(2)技能培训平台。国家对越来越多的工种实际技能鉴定、持证上岗，培训机构应积极完善相关的设施和师资的准备，为企业提供技能培训和鉴定服务。(3)政治理论、管理理论培训平台。电力工业正处于转轨时期，在这个特殊的阶段，有很多值得探索的理论。现在电力企业正逐步建立现代企业制度，也要学习先进的管理理念和方法。培训机构在理论了解和研究应走在企业的前列，及时了解国内外先进的管理理念，为企业提供咨询。

(二)不断研究企业培训规律，提高培训质量

一要认真总结工作经验，找出问题、发现规律，二是积极引进现代培训理念和培训方法，大胆尝试，勇于创新，三是教学形式要多样灵活，要有针对性，提高学员学习的兴趣，四要紧密结合企业特点安排课程内容，使培训符合参训人员的实际需要，五要建立培训绩效管理体系，通过积极努力，获得符合国际标准的培训质量论证。最终总结出一套规范的、适合本企业培训管理的方法。

(三)加强培训的沟通交流工作，不断开发新的培训项目

一是信息的沟通，这包括三个方面将学员学习的有关情况及时与选派单位进行交流，企业将培训效果及应用情况反馈给培训机构；要加强学员和培训机构之间信息的沟通，要及时了解学员对培训的意见和建议，这是培训机构改进培训工作的第一手资料培训机构要及时将学员反映的问题向有关的部门和人员进行反馈，如教学内容、教学方法和手段、后勤服务的质量等，以便有针对性地进行改进。二是人员的沟通，可以相互兼职、换岗交流、加深了解，如果教师能深入企业进行调研、实习，有助于教师在实践中提升理论，并能从中发现企业员工在知识和技能培训上的不足，切身感受到企业发展的脉搏，发现培训需求，进而开发培训项目。

(四)加强培训师资队伍建设

第6篇：企业培训机构范文

关键词:企业培训 发展

怎样才能更好地使企业的职工培训适应企业发展需要，全面提高职工整体素质，为企业生产经营、技术进步服务，推动企业蓬勃发展,笔者认为应该从以下几方面进行研究：

一、 改革开放30年，我国企业培训工作取得的成绩

随着全世界企业职工培训水平的不断提高，我国企业职工培训也以前所未有的速度迅猛发展，而且在培训目的、内容及方式上都有了实质性的变化，主要体现在：

1、职工培训的目的逐步朝复合化方向发展

随着科学技术的不断进步，企业为了维护其长远发展利益，不断调整培训目的，使职工培训逐步从单一的知识、技术培训转向集合培训。由普及知识发展转变为提高职工整体素质；由掌握技术发展转变为提高团队工作效率；由适应形势发展转变为促进企业生存和发展。

2、职工培训的内容逐步朝细分化方向发展

随着企业国际化、规范化发展的进程，我国大多数企业对各类职工进行了有针对性分侧重点的培训。我国很多企业对职工培训的内容进行了分门别类的改进。主要体现在：经营管理人员培训与国际先进培训理论接轨；科学技术人员培训与现代科技的接轨；普通职工培训与企业发展方向的接轨。

3、职工培训的方式逐步朝多元化方向发展

改革开放以来，我国企业在培训职工过程中逐步感受到学历教育只是人才成长过程中的很小一部分，职业教育培训、终身教育培训，则是人才成长，特别是技能人才成长的最重要的支持和保障。发展职业教育与培训必须采取灵活多样的方法。总结出很多具体方法，如：开放式培训、指导式培训、交流式培训、竞争式培训、补充式培训、试用式培训等。与此同时，我国企业越来越重视和强调企业的全员培训。注重全面性也已成为我国企业职工培训一种普遍选择。具体表现在两方面：一是更进一步重视人的教育，注重培养人的积极进取精神；二是进一步扩大成人职业培训的范围。除了职业知识和技能培训外，还涉及一般性的教育、职业精神、企业精神和人际关系等方面的培训。企业职工向终身培训延伸，终身培训体制也在逐步完善。

二、 改革开放30年，我国企业培训工作存在的问题

1、企业培训缺乏明确的目的性，对培训及其功能没有全面的正确认识，为培训而培训。

2、企业培训属于无形服务，其效果很难在短期内体现，因此很多企业把培训视为一种单纯的支出而不是投资，加之国内企业的人员流动很大也很快，企业就更不愿意在员工培训上作大力的长期的投资和付出。

3、由于企业自身没有一套完善的长期的人力开发的制度，使企业内部培训机构难以发挥自身优势，而外出培训的课程设计与企业工作实际又相去甚远，员工培训的长期效益难以突显，使员工本身对企业培训失去兴趣和信心。培训的投入不能有效地转化为产出。

三、我国企业培训机构今后的努力方向

只有当我们对培训有正确的认识之后，我们才能正确的思考如何做好企业培训工作，培训的目的就是要帮助企业解决问题，是要通过各种培训手段使员工能有效的将培训中的内容运用到工作中，使企业培训工作真正成为推动企业发展的强大动力。因此笔者认为要坚守改革开放30年以来培训的成果，并使其发扬光大，作为企业的培训机构必须注重以下几方面的工作：

1、深入调研企业目前需要解决的问题，尤其是通过培训能解决的问题。

培训机构在对企业实施培训前要了解企业的背景，以及存在的问题等，设计培训内容至关重要，讲课的内容要贴近企业的实际情况，这是保证培训效果的前提条件。那么培训机构必须通过以下几个方面来确定培训内容：

（1）与企业的发展方向、规划相结合。

（2）与企业的发展实力、经济基础相结合。

（3）与企业的经营生产状况相结合。

（4）与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。

（5）与企业的人才培养工作相结合。

（6）与企业的人才引进、招聘工作相结合。

（7）与企业员工的个人素质、潜力、雄心（发展）计划相结合。

2、针对存在问题进行内容设计。

在收集了企业的相关问题和培训注意点之后，培训机构就应该根据企业的特点设计培训内容，内容设计为三部分：

（1）如何解决问题部分。根据企业目前出现的相关问题设计解决套路，使员工掌握解决问题要领和关键所在，即授人以鱼，不如授人以渔。这是培训机构内的培训师必须具备的技能。

（2）如何提升技能部分。根据培训对象的不同为其提供如何提升技能的方法，如通过表格、工具、制度、器械、模拟教具等物品来训练，使员工实际运用能力达到提高，相关技能的方法和途径得到有效发挥。

（3）如何提升素养部分。员工提升素养的要点，如心态、职业态度、价值观、思想道德、商务礼仪等内容的涉及，帮助学员开阔视野，增长知识的内容。

3、根据设计内容实施培训。

培训内容设计好后，就进入了培训实施的环节，这个环节的好坏直接影响现场气氛和培训后的效果，因此，培训机构在这个环节能否采取以下几种技巧来掌控培训进程：

（1） 优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的。

（2） 优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”；对于受训人员而言，受训时间有先有后；而且依据个人岗位、素质，在受训要求方面宜有深有浅。

（3） 优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费、半公半私；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。

4、协助企业进行培训转化

为了使培训的知识等内容不束之高阁，在培训后，必须通过有效途径来强化培训，并使之尽可能转化为企业发展的动力，可采取以下方式：

（1）培训与考试相结合。最好最直接的办法就是在培训后立即进行考试，考试会让员工“温故而知新”，再潜移默化地运用到工作之中。

（2）培训与改善相结合。根据培训内容，找出可以在企业可改善的项目，如：近年来，鞍钢集团在人才培养工程上，通过推行基础技能培训、晋级素质培训、升级发展培训三个阶梯式教育，使职工实现个人价值与企业发展目标相融合，让职工由被动性接受培训到主动适应岗位需要加强学习，充分调动了广大员工的学习积极性。这种改善对于学习热情的提高产生了巨大的推动作用。

（3）培训必须与竞赛相结合。培训机构应该围绕培训内容，联合企业开展各种类型的工作竞赛，让企业更加了解培训机构，也让培训机构能够结合企业实际，把培训效果潜移默化地渗透到企业生产实践中，培训的效果自然也就达到了。

第7篇：企业培训机构范文

关键词：培训需求 引领 企业培训师

随着现代社会经济发展速度的加快，企业与企业之间从资金、技术的竞争，上升到知识、人才的竞争。越来越多的企业领导者意识到，企业长期发展的核心竞争力来源于员工素质的不断提升，企业要想在市场经济的激烈竞争中获胜，一定要拥有高素质的人才。职业技能培训作为人力资源管理与开发的一个重要组成部分，日益受到企业的重视。从某种意义上说，一个企业培训水平的高低直接影响到未来发展的核心竞争力。

一、企业人力资源的开发和利用催生企业培训师的岗位需求

人才培养的重要性决定了企业培训部门的工作越来越受到重视。企业培训师作为新兴的职业岗位应运而生。依据国家职业标准定义，企业培训师指培训项目的开发者、培训者、指导者、顾问、管理者和创新者。它是指能够结合经济、技术发展和职业要求，研究开发针对新职业、新工种的培训项目，根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。

我们组织了几期企业培训师的职业资格培训，在培训工作中笔者注意与学员共同学习，交流提高，共同探讨企业培训师在企业培训中的地位和作用。大家都认为企业的竞争是人才的竞争，这一点不容置疑，开展全员培训，提高职工整体素质刻不容缓。特别是国有企业更是需要在人员培训上有大的动作，原因主要有以下几方面。

1.现有人员不能胜任目前的工作，需要培训提高

国有大企业的运作像“机关”而不像市场环境中的企业。员工大多表现为岗位工作技能不足，服务观念淡薄，导致出现了现有人员不能胜任目前工作的状况，高层管理者的期望与员工的表现差距越来越大的局面。因此现有员工需要转变观念，增长技能，这需要通过组织培训来提高。

2.新旧岗位的转换需要培训助力

企业面对产品的更新换代和转变经营方式等市场压力，为提高竞争实力，会产生一些新的岗位，同时某些现有岗位也会随之消失；能够胜任新的岗位的人员不足，消失的岗位中多余出来的员工又没办法安排。在这种情况下，企业面临如何培养现有员工使之适应新岗位的问题。

二、企业培训工作的开展带来对企业内部培训师队伍的需求

在与学员共同学习交流中，我们清楚地看到，企业的培训工作一直在探索的过程中不断寻求突破和发展，大体经历了不同的阶段。

1.第一阶段：根据培训机构的菜单选择课程

在企业认识到培训的重要性并着手开展培训工作的早期，企业的培训管理者只能依赖于专门的培训机构组织员工参加培训。培训内容也只能局限于培训机构能够培训什么，企业就培训什么。表面上看起来培训工作如火如荼，但实际培训效果一般，培训机构的培训师虽然水平不低，但是不一定适合企业培训的需要，致使培训缺乏针对性。

2.第二阶段：依据岗位要求和员工发展，有针对性地组织培训

在这一阶段，培训管理者在培训工作开展之前，注意与企业内的人力资源部门或高层管理部门沟通，根据岗位需求和员工发展，选择有相关行业背景的培训机构，由此来保证课程的质量，培训工作有针对性了，员工的培训热情也大大提高了。他山之石虽可借鉴，但真正能够了解企业的还是自己的员工，加上培训经费的限制，培训管理者的目光从在外部寻找培训师转移到了内部培训师队伍的

建设。

3.第三阶段：培养自己的企业培训师，开发内部培训

课程

培养自己的企业培训师，组织建设自己的培训师队伍成为这一阶段的显著特点。企业内部培训师队伍不仅可以针对企业的实际需要设计培训方案，而且还为企业的长远发展安排中长期的培训规划，把现时培训的效果形成具有本企业特色的培训教学和教法作为经验积累起来，为长远的培训工作、为企业人才发展工作奠定坚实的基础。

企业组织建设内部培训师队伍，不仅是培训工作自身发展的需要，更是企业充分发挥现有人力资源潜能的重要措施。企业内部的培训师团队可以依据企业的发展需要组织好职工培训，根据经费提供的可能既加强关键岗位高技能人才的培养提高，也根据“水桶理论”弥补短板岗位人员能力的不足，既注意尖子的培养也兼顾全员培训，使企业职工队伍的整体素质全面提高，使企业的核心竞争力不断提升。

三、企业培训师队伍的建设

培训师队伍的建设要根据企业培训工作发展的实际需要规划出企业培训体系，设置不同的培训岗位，制定各岗位的任职资格，形成企业培训师队伍建设的基本框架。在组建过程中需要随着企业培训师的成熟逐步实现。

1.企业培训师候选人的筛选

（1）选择企业培训师，不仅考虑到外在的知识、技能，如：职位、学历、工作经验等，而且也要对内在的动机、态度等进行测评。同时，企业培训师是教师岗位，这就在人格和教学能力方面有特殊的要求。

（2）企业培训师大多数是兼职岗位，既要做好本职工作，又要承担培训任务，所以在选择培训师时，要挑选敢于负责，乐于奉献的人，同时也要与业务部门及员工进行充分地沟通，兼顾个人意愿与部门管理人员的推荐

建议。

2.企业培训师的培养和培训师队伍的建设

企业培训师的培养是分阶段进行的，几个阶段的培训内容应与培训师承担的培训工作相配套。在“工作中学习，学习中工作”， 不同的工作阶段， 提供不同的学习机会， 也实施不同的工作标准。

企业培训师的培训常分为三个阶段，即入门培训、中间培训和高级培训。

（1）入门培训：主要是针对企业培训师候选人进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《助理企业培训师》的课程学习。掌握基于员工需求的培训课程的设计、专业的表达技巧、课堂气氛的控制等内容。这些人员在单位的培训工作中根据培训管理部门的安排实施培训工作，积累工作经验。培训管理部门对其授课要进行跟踪，实施现场的辅导与帮助，并进行考核。合格者企业将其聘为培训师。

（2）中间培训：主要是针对企业培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《企业培训师》的课程学习。掌握人员素质测评方法；培训项目、课程、教材的开发；培训教学管理；培训评估；培训质量管理体系建设、现代培训技术应用等内容。这些人员在单位的培训工作中可以深度参与培训管理工作。在授课的同时完成企业各岗位培训课程、教材的开发。

（3）高级培训：主要是针对企业内资深的培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《高级企业培训师》的课程学习。涉及企业的“品牌”课程，例如：针对新员工的“入职辅导”项目；帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目；为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备人才培养”项目等内容。这些人员在完成培训任务的同时，参与企业培训师队伍建设。对新任培训师进行培养，完成企业培训体系建设。

四、企业培训师队伍的管理

企业培训师队伍是在培训工作的发展过程中不断成长壮大的，要使其发挥最大的效能，笔者认为在队伍管理上应注意以下几点。

1.要合理制订培训计划，定期安排培训师授课

对于企业培训师承担的培训课题，要规定授课的课时标准范围和开课密度。既要让培训师在实践中得到锻炼，也不要因为课时过少而使培训师的角色流于形式，失去设立该职能岗位应有的意义。要组织定期的教研活动，通过交流经验，提升培训师的授课水平。督促培训师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业培训工作的发展。

2.要建立企业培训师的内部考核评估机制，定期对培训师的工作进行考核

培训管理部门应根据每次培训后课程满意度的统计、学员的培训考核成绩和培训后表现等指标，每半年对企业培训师进行工作考核，同时根据考核结果和培训师沟通下一阶段培训工作需要调整的方向。每年进行两次考核后将对培训师的资格进行再次认定。考核评估的目的不仅在于监管他们的工作，更重要的是通过考核机制督促他们提高工作质量和培训成效。

3.要设立激励和培养机制

因为企业培训师是一个“兼职”的工作，既要完成日常的本职工作，又要承担培训任务，因此，设定有效的激励与培养机制尤为重要。可以通过提供机会进修培养、建立带薪授课制度、对优秀者给予奖励、在职业晋升中对其优先考虑等措施进行激励。来保持他们的工作热情。

企业培训师队伍的管理是一项持久而重要的工作，不能因为种种理由而忽视或搁置，要结合企业实际不断地进行总结和完善，以确保企业培训师队伍的稳定发展和培训成效的不断提升。

五、结语

第8篇：企业培训机构范文

关键词：企业培训 问题 对策

一、目前我国企业培训存在的问题及原因分析

随着我国经济的迅速发展，企业规模不断扩大，对管理的要求也进一步提高，但大多数企业管理理念提升速度追赶不上企业经济增长的速度，于是表现出企业招聘不到合适人才，人才找不到合适工作。其中，人力资源管理的培训模块表现尤为突出。培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。目前我国企业培训存在的主要问题和原因是：

1.企业管理理念落后。在传统管理视角下，因培训不能使企业产生直接收益，并且培训效果难以感知和评价。因此，企业领导对培训认识不足，或产生极大偏差。于是出现“培训无用论”、“培训万能论”等论调。认为企业培训是浪费人力、物力和财力的浪费。

2.培训目标不明确。在我国，人力资源开发体系并不完善，首先，目前，大多数企业没有系统的全面开发以及培养体系，缺乏长远规划，没有明确目标，只关注于员工对培训内容的掌握，而没有对员工培训方向及长远效果做有效评估，测评的方法过于单一。

3.员工被动学习。在培训的过程中，应该最大限度地发挥员工的主观能动性，积极主动的学习。一方面，部分企业由于薪酬偏低、管理混乱、晋升渠道少、发展前景欠佳等问题，导致员工归属感不强，因此，员工处于“混日子”的状态。另一方面，企业对于培训宣传不够，培训的目标和理念没有深入人心，导致员工主观上的学习懈怠，学习效果差，达不到培训的预期目标。

4.培训效果的衡量与收益问题。目前许多企业因为想要更好的选人用人，故而采用短期聘任制，由于员工的教育培训收益期较长，这就造成培训的资金投入在聘任期内无法完全得到收益和补偿，如果坚持大量培训，企业会变成“免费学校”，无法实现利润最大化，所以这也是企业不愿进行培训的重要原因。

5.培训机构实力不均，培训效果差。由于我国引入企业培训这个概念较晚，所以，培训机构在进行培训时，没有针对企业进行量身定制的培训计划与培训内容，采用模板式或生搬硬套的方式进行培训，培训效果极差。另外，培训从业人员的素质也是影响培训效果的重要因素，目前，我国培训从业人员数量不足，质量参差不齐，使员工无法学习到培训内容的精髓，不能学以致用，也是企业不愿进行过多培训的因素之一。

我国目前的培训内容，大多延用学校的教学思路，理论知识多，实际操作少。培训用性差，没有与实际工作相接轨，浪费了企业的资金，也浪费了员工的工作时间，使培训流于形式，无法真正发挥应有的作用。

二、我国企业培训问题的解决对策

由上述问题可以看出，我国目前的企业培训效果还远远不够好，培训的实际作用没有得到有效发挥。为此，笔者经多方调研，提出以下解决对策，旨在解决培训工作亟需改进的痛点，提高企业培训工作的实际效果，为企业长久发展提供充足动力。

1.制定系统的培训计划。正所谓不打无准备之仗，企业培训想要取得良好的效果，完善的培训计划是重中之重，企业应根据自身的现状以及未来发展目标系统的制定各部门、各岗位的培训计划。另外，培训计划还应针对员工个人的发展，制定有个性化的培训计划，尽可能的发挥员工的个人潜力。

2.树立忧患意识，商场如战场，不进则退。目前经营状况良好，不等同于未来发展状况好。随着企业间竞争的加剧，企业发展就如同逆水行舟，不进所退，不能一直保持快速前进，便很有可能会逐渐走向衰落。所以，培训不仅仅适用于经营状况欠佳的公司，对所有公司都同样重要。

3.注重内部员工的晋升。企业应将更多注意力关注培训内部员工，为内部员工提供更全面的晋升渠道，这样一方面可以提升企业经营效率，因为内部员工往往更熟悉企业经营状况，工作起来更加轻车熟路。另一方面，员工会更加有归属感，工作更有热情，从而为企业做出更大贡献。

4.选择合适的培训方式和培训机构。要根据企业以及岗位的需要选择内部培训还是外部培训。首先，要选择合适的培训机构，以保障培训的质量。其次，培训内容要理论联系实际，注重技能提升，提高员工分析与解决问题的能力。

5.制定合理的培训评价体系。在培训评价的过程中，应把握以下几条原则：一是培训项目要满足企业需要，培训内容要紧贴员工工作实际。二是培训内容要切实有效地提高员工的工作效率。三是要将目光放远，不能只看眼前，因为培训的收益是会贯穿员工整个聘任期。

第9篇：企业培训机构范文

关键词 企业培训 培训机制 解决办法

中图分类号：C931.2 文献标识码：A

一、企业培训在人资管理中的地位及培训中存在的问题

在市场统一又开放的条件下，企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素，更重要的是人才。一方面，企业的主体是人，企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程，如果只见物不见人，那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面，企业面对的是市场和消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开辟市场就是开辟人的需求领域。所以，企业成功不仅仅指利润的获取，还包含对员工本身的塑造。

随着市场经济的不断发展，人才已经成为企业自身战略目标实现的重要因素，企业中人才的数量和质量很大程度上决定了企业的兴衰成败。

如何让企业中的人才更好的发挥作用，更好的服务于企业，就需要给员工进行企业培训。企业培训是构建企业终身教育体制的重要组成部分，是使员工认识企业，了解企业，更好的服务于企业的机制。企业员工培训，作为提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。目前，企业培训越来越得到重视，许多企业都建立员工培训制度。但是，有些企业的培训工作还刚刚起步，其中依然存在不少问题：

（一）培训只是一时之需。

许多企业都感受到了技术发展和市场竞争的压力，体会到了人力资源的重要性，希望通过企业培训来提高核心竞争力，但却并没有很好地认识企业培训的长远意义，认为它只是一时之需。 有些企业出于短期成本收益的考虑，往往是在出现问题时才被动去找培训师，企业的培训工作总是间歇性的。这种寄希望于一次或几次培训课程的培训方式，是不可能达到很好的培训目的的。

（二）挖墙脚见效更快。

企业中人才的高流动率使企业培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力，培养了需要的人员，但却留不住人才。有些企业为个别员工提供了培训资金，但员工学成之后却“跳槽”了。这样一来，即使认识到培训对企业的重要价值也会减少对培训工作的投入。

对于企业人才缺乏问题，许多企业只是想着如何从别的企业那里挖来人才，而不是通过企业培训来培养人才。于是许多企业对员工培训就不够重视，认为花钱对现有员工进行培训还不如从外面挖几个现成的人才，这样就造成了恶性循环，社会的整体素质得不到提高。

（三）名家培训效果一定好。

现在，许多企业在选择培训机构时更看重的是该机构是否有很高的知名度，授课的培训师是否出名，而忽略了该培训课程是否适合本企业的要求，是否能达到本企业职工的培训目标。这种盲目的认名家机构、名培训师的做法，容易造成培训内容缺乏针对性，脱离实际。授课培训师也许拥有先进的管理技术、培训技巧，但好的东西不一定适用在所有的地方，若脱离了企业的具体情况，也属于无效培训。导致企业在员工培训上投入了很多的资金，却得不到很好的成效。

二、解决办法

（一）培训机制的设立要具有长远意义。

企业培训需要建立一整套的完善机制：适合企业本身的，长期存在的企业培训体系。这也就需要企业对自己本身有一个很好的定位，并针对此定位制定适合不同部门不同员工的培训计划。企业培训不是一时之需，不是为了解决某个问题而开展的。现今社会，随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这也就需要不断地对员工进行培训。通过这种长期的培训，可以不断增强员工对企业决策的理解能力和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。而“三天打鱼，两天晒网”的培训方式，是不可能适应现在社会变化万千的商场形势的。长期、有效的企业培训一方面可以使员工可以获得学习的机会，更好的掌握业务技能，更好的为企业服务，另一方面，还能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

（二）选择适合企业发展的培训方式。

许多企业选择用“挖墙脚”的方式选择人才，看似是省了时间和投入，但其实，每个企业都有属于自己的不一样的文化和理念，每个企业也都有自己不同的管理方式和行事理论。挖来的人才，并不一定是最适合企业的人才。外来的和尚并不一定会念经。企业花重金挖来的人才，或许并不能很好的融到新的企业中来，为企业创造更多的价值。

而企业的内部培训，则可以很好的解决这一问题。因为企业的内部员工，都是在企业工作过的人，对企业都有一定的了解与感情，培训可以提高他们的工作技能，保证他们的工作质量。而且，如果企业在做好培训的同时，为通过培训、成绩优秀的员工提供合理的晋升机会，相信，企业培训不仅是提高员工技能的好方式，也会变成企业收拢人才，留住人才的最佳选择。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

而且，有关专家指出，只要大多数企业都能形成长期培训的机制，员工跳槽并不可怕。只要培训体系还存在，只要企业的主体还存在，企业就可以不停地运作下去，因为它拥有了永不枯竭企业人才的源头--培训。

（三）寻找适合企业自身的培训机构和培训内容。

企业培训应针对企业自身特点，而不是仅仅看重培训机构的知名度。企业跟企业在管理上虽然有共同点，但又各有特殊性，要求课程设计是专科而非全科。如果所有企业设置的培训课程都大致相同，课程设计对所有企业、所有人都适用，则受训对象真正学到的管用的东西不多。，而要针对本企业特点，制定出有本企业特色的培训内容，则可以达到事半功倍的效果。可以用较小的投入获得较大的收益。

三、小结

企业培训是企业发展的重要环节，企业重视员工培训可以增强企业竞争力，是企业风险最小、收益最大的战略性投资。提高员工素质，建立良好的人才储备。加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。

员工培训还是对员工的重要激励。 培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。培训中向员工灌输企业文化，是企业建立学习型组织的基础。 使员工认同企业的价值观、行为规范、惯例。培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

总之，员工培训是人力资源管理中的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资。也就是人力资本的形成、使用和开发问题。选择适合企业的培训体系，克服现在企业培训中存在的问题，企业的员工培训，将会是一个对企业、对员工双赢的选择。

（作者单位：深圳海联讯科技股份有限公司）

参考文献：

[1]刘新军.点石成金：企业培训实务.沈阳出版社，2002年4月版.

[2]邱庆剑.世界五百强企业培训故事全集.广东经济出版社，2005年6月版.

[3]佚名.企业培训需破三大误区.慧聪网.2005年10月28日.