服务流程培训精选(九篇)

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第1篇：服务流程培训范文

近年来，工业工程在现代企业培训管理中起到愈加重要的作用，其应用也愈加广泛和深刻。渗透工业工程技术一方面能提高企业培训中心工作质量与效率，优化企业管理，另一方面还能促使企业资源优化配置，减少企业运营与发展中的不必要浪费，极大提高企业经济效益，推动企业长远、健康、可持续发展。本文阐述了工业工程概念以及其基本原理，并就如何在企业培训中心管理中应用工业工程理念与技术提出了有效策略，以飨读者。

关键词:

工业工程；企业；培训中心管理；价值；应用策略

“工业工程”是链接管理学与工程学的一门新兴的工程学科，其在现代企业管理中起着至关重要的作用。毋庸置疑，科学的管理能最大限度提升现代企业的市场竞争力，为企业发展带来新的机遇，促使企业经济效益的全面提升。而工业工程作为一种企业管理理念与方法，其对企业培训中心管理的作用是显而易见的，能极大提升培训中心管理与服务理念。

1工业工程概念以及原理简析

1．1工业工程概念

关于工业工程概念，学术界并没有一个统一而标准的定义。有资料证明，在某次国外的工业工程学会上，“工业工程”作为一种新型的管理与服务理念被首次定义。自此之后，人们习惯上工业工程概念做以下定义:工业工程是一门涉及人、物料、信息、能源等多种要素的工程学科，它集设计、规划、改善、控制、创新等多种特征于一体，同时也是技术理论与方法的完美结合。从定义可知，工业工程的主要内容与基本职能包括规划、设计、评价与创新。工业工程之于企业培训中心管理最主要的价值便是帮助企业低成本实现生产、制造、加工，管理与服务，并最大限度实现企业管理目标，提高企业的经济效益。毋庸置疑，工业工程为企业经营管理效率的提升提供了必要的技术支持，将其应用于企业培训中心管理意义重大。

1．2工业工程基本原理

工业工程理念与方法倡导“积极进取，锐意创新”的精神与“脚踏实地、实事求是”态度，而这意味着要想实现工业工程之于企业培训中心管理中的价值，培养工业工程意识，端正态度，落实精神很重要。工业工程的应用意识为以人为中心意识、整体性与全局性意识、成本与效率意识、创新意识等等。而从以上所提到的工业工程态度、精神以及意识来看，可以揣度出工业工程学科的基本原理:第一是通用原理与人本原理。该两种原理要去企业培训中心管理人员要坚持以人为本，营造良好培训环境，并巧用激励提升员工积极主动性;第二是效益与效率原理。该原理使其更加关注企业经营与管理效率，尽可能减少不必要浪费;第三简化与标准化原理。其中标准化原理是工业工程实施的生命线，也是基础。即操作者与管理者都要重视标准化，确保作业的标准与高效化，减少过程问题;第四，系统原理。即工作流程与管理流程的系统化、整体化。第五，优化原理与创新原理。任何操作都能找到更好的方法，即创新与改革是无止境的，工业工程正强调如此。

2工业工程在企业培训中心管理中的应用策略

2．1认真分析与规划企业培训中心建设，优化建设措施

企业培训中心建设是培训中心管理的重要内容，要实现强化管理，提升效益，认真分析与研究企业培训中心建设很有必要，同时这也是工业工程应用于企业培训中心管理的必然要求。企业培训中心建设基本目标是实现可持续发展的管理理念、夯实人才队伍建设、构筑金牌培训价值体系、凸显培训与服务的双重价值。为了实现企业培训中心建设的基本目标，提高培训中心建设效率，企业培训中心建设应做到以下几点:第一，要树立建设现代企业培训中心的建设理念。企业发展要践行科学发展观，而企业培训建设也应如此。首先要重视现代培训中心建设之于企业人力资源开发、企业效益提升、企业长远发展的服务功能。其次要不断更新培训理念、培训方法、创新策略，推动培训中心朝着更加高层次、高水平方向发展。第二，强化现代培训中心建设，增强员工向心力与凝聚力。现代培训中心建设是企业员工的夙愿，强化建设，提升员工水平与能力，不仅能帮助其实现自我价值，更能增强企业核心竞争力。第三，落实培训中心规划与建设措施，要脚踏实地，拒绝好高骛远。企业应将员工培训中心建设以及员工培训置于企业的战略发展地位，做好建设规划，从硬件与软件上落实培训中心建设，为企业效益提升奠定基础。

2．2巧用工业工程的系统原理实现培训管理流程的优化

系统性原理是工业工程学科的基本理念之一，其要求管理流程要系统化、综合化与整体化。诚然，真正的企业培训中心管理必然是系统化、秩序化的，这是实现高效培训管理的基础与前提。试想，松散随意、杂乱无章的培训管理如何能够真正体现培训精神与意义，针对员工个体需求实现高效的管理与服务呢?因此，企业要善于利用工业工程中的系统化原理优化培训管理流程，提升培训管理质量与效益。首先，认真分析培训管理流程。第一，要做好业务梳理工作。企业培训中心管理工作包括两方面内容，一是培训工作，二是会议工作。工业工程技术与理念强调以人为本，故无论是培训业务，亦或是会议业务都要做到以人为本，服务至上。第二，要熟悉培训中心业务流程。标准化、系统化的流程是提升培训效率的基础与前提。例如，关于培训流程中的培训项目负责人的职责与所负责的流程细要，培训管理人员的职责与培训流程等等。其次，员工工作岗位的配置。员工工作岗位配置应遵循科学配置、人岗匹配、双向选择(转岗优先)等原则。再者，岗位配置要按照一定流程，遵循一定制度，唯有如此，才能充分发挥培训中心之于岗位管理的效用，促使物尽其用。从岗位配置流程来说，主要可进行以下流程配置:中层干部岗位、一般岗位与培训师岗位。一般岗位和培训师岗位可采取竞聘上岗，提高员工竞争意识与能力。最后，强化企业文化培训与建设。可以通过优化培训环境，强化企业文化宣传等实现这一目的。

2．3重视标准化原理，提高企业培训中心管理综合效益

除了重视系统化原理之外，在企业培训中心管理中，工业工程中的标准化原理也十分重要。任何事物的发展和进步都需要依据一定的标准或尺度，唯有如此，才能不断推动整个事物的和谐、螺旋式向前发展。因此，在企业培训中心管理过程中，要重视标准化原理，并巧妙通过多种途径实现企业培训中心管理质量与效益的提升。具体来说，应做到以下几点:第一，服务管理流程化。规范服务行为，提高服务质量，而培养高质人才是企业培训中心管理的重要职责。相关人员要依据企业培训中心管理与服务实况，制定出标准化、可操作性强的服务管理制度，促使服务管理流程流程化与标准化。第二，服务操作标准化。在企业经营管理中，员工的岗位操作与服务一方面靠自觉，另一方面要靠相应的操作制度做支撑。例如，每一个员工其都要严格按照所规定的岗位操作要求与流程来规范工作行为。在培训中心，培训师应做好操作流程、操作要求、操作细则等各种培训工作，提升员工标准化操作意识。第三，培训中心要制定培训师的工作标准。培训师是否优秀以及其培训能力的高低直接关系着所培养员工水平的高低，因此，企业培训中心一方面要对培训师进行教学、管理等方面的要求，还要对其进行操作技术标准、道德标准等方面的要求，确保每一位培训师都能发挥其应用的教育培训价值。

综上可知，将工业工程这项新兴学科渗透于企业培训中心管理是一项繁琐复杂、循序渐进的系统工程，企业培训中心管理者应重视工业工程理念，巧用科学的工业工程原理，多途径改善培训中心管理质量，为企业发展与腾飞培养更多优秀的综合类人才，以推动实现可持续发展。首先，要认真分析与规划培训中心建设，并优化建设措施;其次，企业要巧用工业工程理念中的“系统原理”实现培训管理流程的系统化，高效化，提高培训质量。最后，要重视标准化原理，以“标准化”降低成本，优化资源配置，确保培训中心个管理综合效益提升。

作者：王聪 王赫楠 常会 单位：沈阳理工大学

参考文献

［1］危剑巧．浅谈人本管理在工程勘察设计企业员工培训中的应用［J］．才智，2015，32∶267．

第2篇：服务流程培训范文

在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。

项目团队：IT服务管理正规军

企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。

事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。

例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。

光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。

对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。

流程：须循序渐进

流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。

IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题――变革管理。

变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。

在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。

据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。

光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。

例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。

史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。

同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。

现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。

光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。

培训：把鞋子踩合脚

构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。

新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。

这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。

起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。

在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。

第3篇：服务流程培训范文

新员工培训计划与实施方案题纲

培训分为五个阶段去完成整个计划，每个阶段为一周。每周课程的时间根据进度结果进行调整。课节内容安排的主要目的是为了让员工具有团队意识、普通话意识、卫生意识、服务意识、营销意识等五大素质。

根据这五个要求，培训课程将按以下几个步骤进行

第一阶段：人员素质筛选：

1、军训微笑练习每天8小时

2、普通话训练每天1小时

3、卫生内务每天1小时

达到效果的要求：礼貌意识完成，团队一致性良好，个人卫生习惯意识已形成。

第二阶段：综合素质培训：

1、军训微笑每天4个小时

2、企业文化与服务理念、普通话〈专业术语〉

3、服务消费：心理学、顾客满意学和职业道德

4、服务专业术语及项目特色每天3个小时

5、卫生意识习惯训练每天1小时

效果达到的要求：1、站、立、行的已形成良好形态2、普通话意识已形成并开始使用。3、对本行业的服务理念和语言方式已形成并能熟练表达。

第三阶段：综合能力的训练：

1、军训微笑每天4小时

2、普通话、专业术语流程练习每天2个小时

3、服务形象及操作的培训每天3个小时

4、考核服务意识知识每天1小时

5、卫生习惯训练每天30分钟

效果达到的要求；掌握服务规范动作和术语

第四阶段：综合能力的培训：

1、军训微笑每天2个小时

2、整体服务形象与动作训练每天3个小时

3、业务知识流程营销流程训练每天2小时

4、综合流程，岗位模拟训练每天4小时

5、卫生习惯训练每天30分钟

第4篇：服务流程培训范文

想起呼叫中心，映入脑中的是一张张年轻的脸、一阵阵铃声、一排排耳唛、一句句问候。呼叫中心现场的空间也即我们的环境，摆放整齐的物品、个性张扬的板报、茂盛浓密的植物……；呼叫中心的时间包括通话时长、话后处理时长，也包括离席时长、小休时长等。作为直接向客户交付服务的战场，呼叫中心的现场管理能够直接体现一个呼叫中心的运营水平，也能够直接体现呼叫中心的各种管理不足。所以，做好呼叫中心的现场管理工作是运营管理的开端。也就是说，呼叫中心的运营管理应首先从现场管理开始。

那么，呼叫中心的现场管理到底该管些什么呢？

一次和一些班组长聊起现场管理中到底该管些什么，几乎所有班组长关注的都是人员管理，什么样的员工该怎么管理、不同情况下的团队该如何管理等，似乎现场管理就是管人，最多再加上一个管环境。诚然，人员管理永远是呼叫中心的管理重点，但却并非唯一重点，在人员管理之外，现场管理还需包含质量管理、指标管理、环境管理、业务管理、危机管理等。

同时，现场管理作为交付服务的战场又涵盖了诸多的内容。所以依然是那句话，管理是合力，呼叫中心的现场管理不单单是班组长的战场，现场管理需要和其他的运营关键点紧密配合。

一、现场中的人员培训

在看下面文字之前，请读者先回答一个问题，“你们的员工愿意参加培训吗？”相信很多人都会摇头。外聘培训的成本很高，单就内训而言也一样，显性成本包括培训师的工资、所使用的资源、产能的影响等，实际上培训的隐性成本还要包括讲师为此付出的体力劳动、智力劳动和情绪劳动等。员工带着不情愿的心态来参加培训自然不会有好的培训效果，那么，如何让员工愿意参加培训呢？即便他们不带着期待的心情来参加培训，但至少不要有抵触吧。

这个就需要现场来创造培训需求了，班组长作为一个小团队的头，每天和队员一起生活工作，最了解每位员工的喜好决定的需求、个人情况决定的工作状态、性格特征决定的沟通方式等。同时，管理者最“神圣”的职责就是帮助员工成长。那么，坦诚地告诉员工的短板及提升方案则是现场管理者重要的工作职责之一。这，也就是员工的培训需求创造。

刚刚提到了管理者的神圣职责即是帮助员工成长，培训后的员工需要班组长继续对培训进行后续跟踪。班组长对员工的培训侧重于个性的问题和业务知识的传授，而共性的问题和技巧类的培训需要交由培训团队解决。

员工的成长无论对于个人还是团队都有着莫大的好处。但员工的成长需要班组长和培训团队的密切配合。

二、现场管理流程

在我看来，任何企业都必须有两个最重要的管理依据，一个是规章制度，另一个即是流程。流程的建设不单单可以提升运营效率，更重要的是，流程是运营管理和员工行为的依据。呼叫中心追求的目标即是一致性，无论多大的呼叫中心，能够让所有人按照统一的标准和步调行事是呼叫中心运营管理者的理想。那么，一致性主要来源于流程，依照流程来操作和应答才能够保证所有人的行为整齐划一。

我会经常通过呼叫中心的流程管理情况来看呼叫中心的发展阶段。完全没有流程，这是呼叫中心的初级阶段；有流程但无执行，这是大多数呼叫中心的现状。流程厚厚的一大堆，但都是沉睡的，仔细观察运营会发现，执行与流程完全是两回事，而这些沉睡的流程基本上都是残花败柳，早已老去。关注流程，并且从客户和员工的角度来持续优化，这是我所敬佩的呼叫中心。

刚到某个呼叫中心工作的时候，领导交代工作的时候叹了口气，“咱们这里的流程确实有问题，我一直想找个合适的人来专职做流程，但是没有合适的人选，挑不出一个文字功底强的。你来了，看着物色吧。”我点头答应但有些诧异，只有文字功底强才能够做流程吗？没有这样的人就不能够优化流程了吗？在我看来，流程和文字功底最多也就有半毛钱的关系。

谁适合做流程？谁最熟悉流程？……，……，那一定是员工，是在班组长带领下的员工们。员工每天和客户打交道，他们最知道客户的需求是什么，客户对企业的期望是什么，也就更知道企业怎么做才能够满足客户的要求。所以，谁来做流程？员工！

班组长作为员工的直接管理者，每天最知道员工想的是什么，关心的是什么，抱怨的是什么。说起呼叫中心员工的抱怨，其实最大的不是来源于对客户态度的抱怨，而是对于本公司简单的问题都做不好引发客户抱怨的抱怨。员工最不明白的就是，为什么客户那么简单而合理的需求公司就不能够满足呢？把员工的这些客户视角搜集起来，做成流程，那一定是客户最想要的流程，毕竟，流程是员工在执行。

员工和客户都满意的流程才是好流程，做流程不是我们能做什么，而是员工和客户需求什么。那么，就在现场管理中从流程抓起吧。

三、现场管理客户关系

海底捞为什么能够有那么多贴心的服务感动我们？这些贴心服务是谁想出来的？我相信一定不是老板而是员工。手机套、橡皮筋、眼镜布都是我们最需要的，而我们的这些需要都被服务员看到了眼里记到了心里。服务员最知道客户的真正需求是什么。

那我们呼叫中心不也一样吗？我们的员工每天和客户打交道，接受客户的抱怨，当然，也有表扬。“为什么别的公司能做到而你们就做不到呢？”如果员工追问一句，“请问是哪家公司这么做的呢？”竞争对手的信息就得到了。“我觉得你们应该这么做……”如果员工将这个问题记录并及时反馈，我们就能够直接拿到客户的需求了。

此外，随着消费者对于呼叫服务的更多依赖，呼叫中心的压力也越来越大了。客户对于服务的期望值越来越高，来电量也越来越高，尤其是随着微博等新媒体的出现，呼叫中心应用的服务渠道也越来越多了。减轻运营压力，更好地满足客户需求，我们越来越需要研究客户行为及心理，我们需要透过客户的心理研究如何引导客户调整对服务形式的需求。比如说，更多采用在线服务、线下服务等减少呼叫中心的管理压力。

上面提到的现场管理客户关系是从大的方面来讲，从日常工作来讲，现场处理客户投诉会直接影响客户的忠诚度，往往一个电话就能够决定一个消费者一生的消费选择。有一个案例我每次讲课的时候都会讲到，有一次我在家里上不了网，就给网络公司打电话，当时是晚上9点多。座席员说“小姐很抱歉，我只能帮您记录。”因当天我有紧急工作需要处理，所以多次强调“希望今晚能够帮我解决问题。”但得到的回答依然是“我只能够帮您记录。”挂了电话后，虽然我知道这名员工能够帮我做的确实只是记录，我也试图转移自己对网络的注意力但失败。我又打了个电话，“小姐请问您的错误代码是多少呢？”对方问，“711”我说，“小姐很抱歉，711不是网络问题。”——啊？我更加气愤了，刚刚那个员工是在误导我啊。“那怎么办呢？我有重要工作啊。”我的语气弱了，毕竟这不是网络公司的问题。“小姐，我在网上搜了一下这个问题，请您跟随我一起尝试一下解决好吗？”这位座席员带着我尝试解决了十多分钟，最后我主动说“算了吧。”我的语气温柔而感动。客户的满意度不一定要解决问题，而是要看到解决问题的态度。

现场管理在人员管理的时候更要去分析客户心理，结合着现场管理的指标进行管理，客户满意度这个指标的管理主要是看各自的企业、不同特点的客户真正的满意点在哪里。

四、通过报表管现场

现场管理者需认真分析每项数据，并通过数字来看现场管理重点。从这个报表中我们可以看到首次解决率的起伏不定。从指标管理的角度来讲，现场管理需要认真研究解决率不稳定的原因了。

第5篇：服务流程培训范文

本人于6月加盟到公司以来，一直分管客服中心的经理工作，主要做了如下几个方面的工作。

一、基础性工作

由于我们支公司成立时间不久，加之人力、物力等方面的局限，使整个基础工作很薄弱，因此，首先抓好客服中心的基础工作。

1、建立健全各项制度。如：内控制度、管理规定、实施细则及各种办法20多个，初步形成一套完整的管理制度，使整个客服工作和人的行为均在制度的管控范围之内，做到有法可依，有章可循。

2、规范流程。采取科学、合理、实用的流程，规范和制约整个理赔工作，如：《理赔工作实务》、《查勘定损工作流程》等。

3、招兵买马，强化培训。我们通过各种渠道，广泛招聘和吸纳理赔人才，从保险同业和应届大学毕业生中优中选优，采取现招现用、培训提高、和人才储备，保证短期和中长期的人力资源。一年来，参加公开招聘3次，组织达的培训2次，小的培训5次。受到良好的效果。

4、协调关系，加强沟通。包括公安、交通队、公估公司、律师、修配厂等部门，为理赔工作打下良好基础。

二、各项指标情况

1、共立案：件

2、已决案件：件，已决进额：万元。

3、未决案件：件，未决金额：万元。

4、赔付率：％。

5、结案率：％。

6、人伤调查率：（5000元以上的98％）。

7、告破骗赔案件：件，挽回赔偿金额：万元。

8、拒赔案件:件，拒赔金额：万元。

9、核价剔除金额：万元。

10、人伤剔除金额：45.81万元（其中车险22.61万）。

上述合计为公司减少赔付：万元。

三、几项主要工作

1、抓管理。客服的管理工作，是非常重要的工作，它包括人的管理、业务的管理、和服务的管理。在对人的管理上，一是抓制度建设，建立健全各项规章制度，做到有章可循、有法可依；二是做好人的思想工作，提高理赔人员的积极性、责任心和责任感；在业务管理上，主要是规范理赔流程和监督检查，使理赔流程科学、合理和实用，同时加强对各个环节的监督检查，从而提高整个理赔水平。

2、抓服务。服务是保险企业的宗旨，是缺课服中心工作的核心内容，服务主要是为员工服务、为公司服务、为客户服务。在为员工的服务上，为了公司业务的发展，我们力争做到方便、快捷和周到；在对客户服务上我们力争做到主动、迅速、合理、简捷、周到，急客户之所急、想客户之所想，做到该赔的一定赔到位，不该赔的决不滥赔，不该赔的也力争让客户满意，通过我们的思想工作和处事艺术，使理赔工作更拉近与客户的距离，更促进业务的发展，使员工满意、公司满意，客户也满意。

3、抓培训。为了提高理赔人员的服务水平，必须强化岗位培训。主要的培训内容是：有关法律法规、保险条款、公司规定、汽车专业知识、定损技术及有关的知识。培训的方式是：集中培训和个别培训相结合，理论培训和实际操作相结合，外请培训和自我培训相结合。每次培训都有测试，每次测试都和业绩挂钩，年终将进行综合评价。

4、抓理赔质量。一年来，我们很抓理赔质量，首先把住定损关，做到既严又准；其次，把住核价关，做到准确、合理；最后，把住责任关，即准确界定保险责任，严格洞察骗赔案件，慎重处理拒赔案件，严格剔除不合理赔付。一年来，据上述统计，告破骗赔案件、拒赔案件、剔除不合理赔付，共为公司减少赔付万元，实际为公司创造利润万元。

四、存在的问题和不足

1、思想意识保守，工作不够大胆和创新，工作虽然到职，但没到位，工作力度不大，工作不够细，思想工作也不到位，组织、协调和沟通不够。

2、客服的基础工作有一定的差距，如：制度建设、人员配备、工作流程、服务网络和信息支持等都不够。

3对各种制度、规定贯彻和执行的不利、不严、不细、不彻底，如：奖惩办法等。

4、服务意识不强、措施不利，全省的服务体系和服务网络不够健全，服务的办法不多，也没什么特色。

五、今后的打算

第6篇：服务流程培训范文

本文研究主要是对上汽集团服务流程目标进行了设定，上汽集团服务流程模式构建，服务流程的行动策略进行了研究。

【关键词】

上汽集团;服务流程

1.上汽集团服务流程目标设定

1.1服务战略目标设计和基本方针

上汽集团服务流程全服务链条的网络化管理，让一部车子可以实现从厂里，一直到客户，还有以后的维修等一条龙服务资料档案系统，充分性对于客户所具有消费价值进行全方位挖掘。上汽集团服务战略目标实现最终网络化管理是一个非常好大的工程和具体的项目，上汽集团服务流程战略目标就是实现流程设计的基本方针应该是充分对各方面的资源进行全方位整合，最终实行全过程的网络化统一掌控和管理。

1.2流程可行性

当前，上汽集团已经具备了非常大的势力，能够对各个链条的合作商造成一定的影响，具有极大的权威性，从而给流程树立推动奠定了坚实的基础。另外，当前，网络化发展的速度持续加快，在很多的大小型服务网店都具有了网络基础条件，而且这些人员大部分都具有一定的计算机常识，对于网络化管理提供了前提条件;客户们对于车子的各种需求越来越多，对于效率和服务方面的要求越来越高，使用网络化不但可以让客户解决汽车服务的产品问题，而且对于进步还能够很好控制，对于汽车使用的一些饰品在网络进行挑选等都将是发展的必然。

2.上汽集团服务流程模式构建

2.1流程的基本路径

上汽集团的服务流程需要进一步对于相关方面的业务资源进行整合，需要进一步强化各层面服务质量，譬如：车辆维修，维修人员需要经理专业化技能方面的培训，至用电脑和进行车子的档次输入工作，有专业的资格正数才能够上岗，在做法规范和设备齐全的前提条件下，尽最大可能来减少维修对于汽车所造成的巨大影响，譬如：汽车维护保养，定期维护，良好的汽车保养是延缓汽车变换的发展趋势，可以减少出现故障的可能性，增加了汽车的使用寿命，新维护理念是汽车服务市场服务体系的新经济增长点，有比如定期进行检查，众多客户并不懂得汽车的一些内部结构和性能，服务机构定期检查能够及时掌握客户的车辆情况，排除安全方面的隐患，解除客户们对于车辆的安全方面的疑惑，如果说将这些情况都可以在网络上构建一个档案，那么对于该服务质量将会有极大的提升。

2.2构建流程模式

我国汽车服务网络化连锁服务才刚起步，处在了成长初期阶段，上汽集团也处在了发展阶段，还未形成非常好的网络化管理制度，市场上基本上出在了一个网络化自发、盲目发展和松散的状况，网络建设的规范化程度，稳定性也在进一步提高，网络化连锁总部的管理、支持、服务和控制能力上还不是非常强，所以，就需要构建出来一整套各方面建设较为完善的真正连锁经营的网络化管理模式。

3.服务流程的行动策略

3.1构建综合管理网络服务模式

当前，服务主要有连锁经营和4S模式，应该逐步的将其构建起来网络化统一服务，综合管理模式，4S具有信息化方面的专业性、规范性和连续性，可以适应目前我国汽车服务市场的发展需求，极有可能成为是以后我国汽车服务市场发展的主流管理模式，推动网络化可以更好将该模式得以实现。的连锁经营模式主要是整合了汽车品牌的资源，打破了当前的垄断现象，价格服务上更加透明化，可以比较有效的满足汽车服务市场的发展需求，解决了车主们提出的一些问题，网络化将更加推动该模式顺利发展。当前，在该模式下，需要进一步强化各层面服务质量，譬如：车辆维修，维修人员需要经理专业化技能方面的培训，至用电脑和进行车子的档次输入工作，有专业的资格正数才能够上岗，在做法规范和设备齐全的前提条件下，尽最大可能来减少维修对于汽车所造成的巨大影响。

3.2构建汽车服务连锁网络化经营模式

在构建连锁网络化管理模式的时候，应该必要提高各个方面的服务质量，严格进行把关，具体应该做到如下方面：经营方式应该更加灵活，应该针对我国当前的国情，汽车发展的具体特色，持续进行创新，构建起来适应于我国特色的汽车服务汽车网络化发展经营战略，同其他的竞争对手形成一定差异，采用这些差异来极大满足客户的最终需求;构建完善的信息化管理制度，使用网络对市场的各种类型和信息进行搜索和分析，并且认真去处理好沟通，做出相应的决策。这些信息主要包含有新产品、技术和竞争对手，以及客户和市场方面的众多信息;强化内部管理制度，一个好的企业必然性拥有一整套科学的管理体系，强化现场管理和严格执行内部管理规定，构建科学的网络化管理流程;实施网络化管理，需要进一步极大培训力度，在汽车服务市场所有的子行业中，必须进一步提高工作人员的相关专业素质，及时或者定期进行技术方面的培训。

3.3强化专业技术人才培养

虽然说最近今年来，我国汽车类型的高职、中职专业毕业生进入到了汽车服务市场，让汽车服务市场网络和技术专业性人才短缺的情况有了进一步的改观，但是，高素质网络服务专业人才，尤其是那些掌握了多种类型的专业知识，技能的复合型管理人才依然非常的紧缺。汽车服务企业需要的毕业生出现了供不应求的情况，汽车制造行业的市场调研报告中指出了，汽车服务行业发展情景非常广阔。在以后比较长的一段实践中，涉足到汽车服务市场的汽车企业业务管理、网络管理、技术服务和贸易等众多内容的企业市场就会越来越多，汽车服务人员的需求量也就会越来越大，人才的需求量将会达到较大规模。从而，我国汽车服务市场不但潜力非常大，对于人才需求潜力也就比较大。想要做大做强服务市场，顺利实施网络化服务流程，那么就需要积极培训网络和技术专业性人员队伍，采用校企合作等多种方式来进行。

4.结论

通过以上对上汽集团服务流程目标进行了设定，上汽集团服务流程模式构建，服务流程的行动策略进行了研究研究，构建出来了对上汽集团服务流程行为策略有了新思路，认为可以从构建综合管理网络服务模式、构建汽车服务连锁网络化经营模式和强化专业技术人才培养方面着手。

参考文献：

[1]杨正武.现代企业流程创新思路[J].商业时代，2011（13）：15

[2]范兴昌.企业流程应确立的几个管理理念[J].商场现代化，2009（06）

[3]王涛，李剑锋.我国企业流程问题研究[J].黑龙江对外经贸，2006（02）

第7篇：服务流程培训范文

关键词：法兰克福机场；地面服务；启示

中图分类号：C939 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0197-03

一、法兰克福机场地面服务的业绩与功能

法兰克福机场位于欧洲的心脏地带――德国莱茵河区域，是欧洲最重要的四大枢纽机场之一，2004年旅客吞吐量5 110万人次，2005年达到5 220万人次，其2005年主营业务收入为21亿欧元，其中30%来自于地面服务。

法兰克福机场业务板块共划分为候机楼管理板块、零售业务板块、地面服务板块、安全管理与安检板块、货运管理板块等五大块。其中地面服务部门是世界上最大的地面服务提供商，拥有员工7 865人，占机场员工总人数的1/3左右 [1]。机场地面服务主要涉及旅客服务、货运服务、机场服务等业务，主要任务是保证转机时间45分钟的落实，并为欧洲的其他机场提供地面服务，其中最大的隶属部门为营运中心，该中心的业务分为三项，其中的机坪地面服务就包括客梯、地面电源、行李传送带、货物装卸、集装箱运输车、清洁车、机上供水、加油、配餐以及以上业务的设备管理，其他两项是值机流程（即乘客服务）和货运服务。凭借着高效、安全、正点的服务理念和五十多年的业务经验，法兰克福机场地面服务范围现已经扩展到了200多个国内及国际航线，成为机场业务收入组成的主要部分。

二、国内主要枢纽机场与法兰克福机场的地面服务的比较

（一）货邮吞吐量对比

随着中国社会经济的快速发展，2006年国内主要枢纽机场货邮吞吐量和旅客吞吐量相对于2005年都有了较大的增加，浦东机场达到了216.83万吨，首都机场达到了102.8万吨，白云机场达到了65.3万吨，深圳机场达到了55.92万吨。其中首都机场货邮吞吐量同期增长31.6%，深圳货邮吞吐量同期增长19.87%，上海浦东机场货邮吞吐量同期增长16.78%，白云机场货邮吞吐量同期增长8.6%。究其原因，这主要得益于机场所在地经济发展较快，对外贸易稳步发展以及机场加强了基础设施建设而增强了业务处理能力。但相对于2006年法兰克福机场198万吨的货邮吞吐量而言，只有浦东机场在货邮吞吐量上与其相当，国内其他重要的枢纽机场较之还有一定差距。

（二）行李差错率对比

国际航空运输协会（IATA）一直把行李差错率作为衡量一个机场地面服务水平的重要指标。中国规定机场行李差错率要低于年行李业务量的万分之一的行业服务标准，但是国内平均水平还远远落后于法兰克福机场的规定标准。法兰克福机场正是凭借其先进的行李处理系统，才能保证在年处理行李2660万件的水平上，正确分拣率始终稳定在99.65%以上。

（三）地面服务业务收入对比

地面服务业务的收入水平能够反映一个机场地面服务业务的盈利能力。从国内目前枢纽机场地面服务业务的发展来看，地面服务业务虽然极为重要但盈利能力不强，许多中小型机场甚至出现亏损状况。在这种行业背景下，首都机场率先于2005年对地面服务实施了特许经营的试点，引入了战略投资合作伙伴。经过2005年的改革和2006年的运行，首都机场2005年地面服务实现收入11 011万元，2006年则增至13 631.7万元，较2005年增加了23.8%。但是相对于法兰克福机场2006年665 290.6万元的地面服务收入来说，首都机场的地面服务市场化水平还不高，还需要拓展更多的业务领域。

三、法兰克福机场地面服务管理经验

多年来，法兰克福机场在地面服务的经营管理上积极探索，形成了许多有益的宝贵经验，值得中国广大机场认真学习、借鉴。

（一）优质高效的地面服务流程管理

1.联程交通一体化系统

联程交通一体化系统就是指无论通过哪种运输系统（包括航空、铁路、地铁、汽车、轮船等）到达机场的旅客和货物都能顺利地转入另一种运输系统。20世纪80年代，法兰克福机场就建成了火车站，开创了一体化交通运输的先例。轻轨从机场出发可通往法兰克福、汉诺威等城市，这使得其机场与全国地面快速交通紧密地联系起来。另外，机场内采用轻轨列车，每3分钟就运行一趟，完成一、二候机楼之间的联运，非常方便快捷 [2]。

目前，法兰克福机场远程火车站每天的客流量为10 000人左右，根据预测，到2015年进出法兰克福机场的高速铁路将有力地改善机场公共交通的状况，为整个区域的交通提供了保障。高速铁路从支线航班中赢得了旅客，从而实现了铁路和航空运输的双赢。

2.高质量的中转服务

大型枢纽机场之所以成为枢纽，很大程度上在于拥有较高比例的中转航班和中转旅客。法兰克福机场每年的中转旅客占全部旅客的50%左右，如此之高的中转旅客比例，是与其优质的转机服务流程分不开的。在ICAO中规定的旅客中转衔接时间（MCT）为60分钟，而在法兰克福机场，规定最长中转时间标准为45分钟，最优中转时间为35分钟，这在世界上居于领先水平。

法兰克福机场按照这一标准，设计了非常简捷的中转流程：旅客下飞机―中转柜台―候机厅―安全检查―登机，并且均在隔离区内完成，这样就大大缩短了旅客和货物中转时间，确保在最短的时间内安全、高效地完成中转流程。

（二）地面服务的专业化运营

1.顾客服务指数（CSI）分析

顾客服务指数（CSI）是法兰克福机场地面服务部门用来衡量自身业务水平的重要指标之一，每年一次对顾客服务的满意度进行测量。

法兰克福机场地面服务的顾客满意度在逐年地提高。在开展顾客服务方面，法兰克福机场设有机场客户服务中心，负责协调、处理机场与客户之间的关系。此外，还开展延伸服务，如开设旅客服务热线电话，回答所有问题，包括航班信息、交通动态、商品介绍等，建立信息网络系统，包括利用电视、电脑、手机等信息传播工具。由于法兰克福机场的悉心服务，上述的一系列业务获得了顾客的信任和认同。

2.地面服务引起的航班延误率分析

地面服务的正点、高效就意味着飞机能够准时、顺利地起飞。法兰克福地面服务工作人员凭借丰富的经验、专业化的技能和现代化特种装卸设备，在国际上保持着较低的延误率。

法兰克福机场的航班延误率较低，并且由其地面服务引起的飞机延误率只占到所有延误因素中的2.4%，从而保持着较高的航班正点率。

3.优质地面服务带来的经济效益分析

强大的地面处理能力和成本控制能力支撑着法兰克福机场地面处理业务收入的高速增长，地面处理业务收入2005年为632.1百万欧元，2006年为624.1百万欧元，每年地面处理业务收入都占到机场总收入的30%左右，地面处理业务息税前利润（EBIT）2005年占到机场总息税前利润的14%，2006年占到9.6%，成为机场发展的重要经济支柱。

（三）信息化系统的开发及利用

法兰克福机场地面服务的信息化管理程度特别高，信息管理基本覆盖了地面服务的业务范围。信息管理系统包括行李搬运分拣系统、乘客流程模拟系统、门禁系统、联机和转程乘客模拟系统。高度的信息化管理为机场的安全、高效运营提供了技术保障，使机场保持了连续多年安全运营、成为欧洲最准时机场的良好记录；同时还为机场的设计、运营、建设投资决策提供可靠的技术支持和依据 [2]。

值得一提的是，法兰克福机场的行李处理系统（简称GFA）的设计十分科学、超前，于1974年投入使用，硬件部分运行至今基本都没有作大的改动。目前，GFA总长度67公里，高峰日可以处理10万件进港行李、超过10万件的离港行李（包括始发行李和中转行李），正确分拣率始终稳定在99.65%以上 [3]。

（四）员工专业化队伍建设

法兰克福机场地面服务得以成功运营，与其拥有一支高素质、积极能干、富有经验的员工队伍是密不可分的。在员工专业化队伍建设方面，根据每个工作岗位的目标和要求，结合每个员工的实际，制定每个部门人员的发展计划。同时还建立了科学、规范的员工培训制度。培训工作在法兰克福机场很受重视，一直由董事会成员分管，专门机构――培训中心负责此项工作。法兰克福机场的培训工作最主要的、最突出的是针对性培训，一是每年均考虑今后五年需要什么样的管理人员，必须具备什么能力，培训中心据此设置课程，制订计划进行培训；二是机场与地面服务部门确定培训计划开展培训；三是培训中心帮助设计业务流程 [2]。

四、对中国机场地面服务行业的启示

（一）加强员工管理与培训

员工是一个企业的灵魂和核心。机场地面服务业务自身所具有的安全、正点、高效的特点决定了公司对于员工队伍专业化水平具有较高的要求。而科学合理的人力资源管理制度，则是培育高素质员工队伍的保证，这在法兰克福机场的成功管理中得到很好的体现。

鉴于国内众多机场培训缺乏稳定性、针对性等方面的不足，国内机场应建立有效的长期的培训管理机制，大力加强培训工作。一是加强培训计划拟定的科学性，从地面服务发展需要出发，按照人力资源分类，制订年度培训计划并组织实施，重点加强管理和专业技能的培训。二是把培训工作与岗位考核、个人能力表现结合起来，开展经常性、针对性培训。三是建立专门培训管理机构，配置合格的负责人员和充裕的培训经费，负责开展培训工作。四是完善培训激励机制，制定和完善职工教育培训管理制度，更好地鼓励员工参加业余学历教育和培训。五是重视培训结果的评估和运用，加强对培训工作的跟踪管理。

（二）合理设计和优化服务流程

航空地面服务是机场的核心业务之一，地面服务质量和水平的高低，直接决定机场的竞争能力和运营水平。法兰克福机场的核心竞争力正是在于其优质、高效的流程设计和服务，特别是高质量的中转服务。国内机场要充分借鉴法兰克福机场的经验，以方便、快捷、高效为原则，合理设计和优化国内机场各个环节的服务流程，包括完善联程交通一体化体系，旅客进出港服务流程和中转旅客服务流程等，打造人性化的服务流程，培育核心竞争优势。

（三）加强枢纽机场信息化建设

信息化建设的深度和广度体现一个机场的品质，作为迈向现代化管理的国内机场，急需用信息化的软硬件来武装自己。

同时，要重视信息延伸服务。所谓信息延伸服务，就是为旅客到达候机楼前提供的信息服务。通过做好延伸服务，可方便服务顾客，同时可减轻场内服务压力。若机场设有方便的服务问讯中心，旅客可查询航班等信息，专门接电话，发送邮件、手机短信，为因特网、电视台提供信息，回答所有如航班信息、交通、购物、机场服务等问题，畅通的信息服务将可减少乘客在候机楼的逗留时间，提高乘客的满意度。

（四）注重服务水平的提升

从国内许多机场的情况来看，乘客初到机场最担心的是找不到值机柜台，手续办完后，找不到安检口、候机厅和登机口。而在法兰克福机场，不论从哪道门步入候机楼，都有醒目的信息显示屏提醒你所需要的信息。

值得一提的是，法兰克福机场地面服务部门非常重视旅客的投诉，设置专门人员处理投诉工作，无论是当面投诉、信件投诉，还是网络投诉、电话投诉都认真解决，能及时处理的就及时处理，尽最大努力让旅客满意。地面服务部门每天24小时均有人值班负责处理投诉，建立了一套行之有效的联动保险、卫生等部门的投诉处理规程，多年来，旅客的投诉率只在0.33‰左右 [4]。

“他山之石，可以攻玉。”法兰克福机场地面服务的管理经验尽管不能完全符合中国国情，但是其先进的管理经验和专业化的业务操作定能对国内机场地面服务水平的提升起到重要的借鉴作用。

参考文献：

[1]周洪清.他山之石可以攻玉――法兰克福机场“中枢”理念对新广州白云机场的启示[J].机场，2004，(8).

[2]陈泽桦.法兰克福机场成功管理的考察及启示[J].机场，2004，(12).

[3]李丹，赵亚霖，等.专业决定高效――从法兰克福机场看航站楼的运营管理[J].机场，2005，(2).

[4]邓喜平.对德国法兰克福机场经营管理之道的思考[J].经济问题探索，2007，(1).

[5]秦灿灿，徐循初.法兰克福机场的空铁联运[J].交通与运输，2005，(12).

第8篇：服务流程培训范文

北站路邮政支局隶属xx区局，现有正式职工36人，业务收入881万元。北站路支局坐落于沈阳北站西侧，是东北铁路交通枢纽、市内交通核心以及xx市金融、商贸总部所在地，拥有高档酒店、写字楼、事业单位近50余家。近年来，支局以创新服务流程、完善服务措施、加强基础管理、强化全员培训为出发点，狠抓基础管理，使支局的经营、服务和基础管理工作得到显着提高，先后荣获省级“青年文明号”、“巾帼文明示范岗”和省局“百强支局”及市局“最佳服务窗口”等荣誉称号。

一、创新服务理念，增强服务意识

今年以来，北站路支局在“示范窗口”创建活动中，深挖体验化服务内涵，把“岗位是资源，用户是衣食父母，服务是效益”的理念融入到激励制度中，在综合台席中实行竞争上岗、工资与量收和服务考核挂钩的措施，大大提高了窗口的服务质量。支局共有星级营业员15名，市局服务明星张海阳同志，由于服务热情周到，深得用户好评，有许多用户舍近求远到她的窗口办理业务，这样她每月的业务酬金都是全局最多的。在示范作用激励下，班组员工都受到了触动，认识到了做好服务工作就能得到好的岗位，就会赢得更多的客户和业务量，同时也能给自己带来更多的收益。通过岗位竞争、绩效激励、服务竞争，使“打造示范窗口、提升服务层次”成为每名职工的自觉行动。 本文来自sjclw.net

二、加强基础管理，细化服务流程

一是完善管理制度。近年来，支局健全了岗位责任制，制定了奖金、酬金、分配细则等一些管理办法。每月奖金、酬金、考核奖励上墙公布。制度的完善使处理问题有章可循，分配的透明极大的调动了职工的积极性。二是定置定位管理。支局根据业务流程和用邮规律，重新细化和设计了营业台席桌面、抽屉、格口、包裹库房、空袋架的物口摆放标准和内容，对15种用品用具进行了定置定位，不但完善了服务环境又方便了职工操作，保证了物品及服务设施的整洁有序，促进了服务工作的进一步开展。三是规范服务流程。年初，支局通过合理调整生产作业组织，重新设计服务流程，大大缩短了用户业务办理时间，从而也赢得了用户的好评和信任。四是完善导邮制度。将原有的代办话费台席与集邮台席合并，将6个综合台席调整为4个，把调整下来的人员充实到导邮员，负责营业厅内综合服务情况的管理及协助用户验视、封装邮件和填写业务单式，引导用户到适当的台席办理业务。五是调整内部作业。按照业务量情况，及时对内部作业进行调整，有效解决了业务高峰期出现的瓶颈矛盾，实现有效分流、提高用户用邮效率，实现了用户等候时间不超过10分钟，等候人数不超过3人的目标。六是调整营业时间。针对北站地区流动人员多，主动调整了营业时间，将早上开门营业时间提前到7：50，满足了部分用户的服务需求。七是优化服务环境。在营业厅内设置了用户休息区，配备座椅和擦鞋机，提供多种报刊杂志，为方便用户邮寄贵重及易碎物品，设置了“泡沫填充机”；对5公斤以上的物品利用捆扎机加固。在营业大厅设置了“用户服务车”，用户邮寄或领取较重包裹时，营业员用“服务车”帮助用户在营业厅内邮、取包裹。八是细化服务环节。注重服务的细微之处，设置包裹整理台，降低了柜台高度，方便用户包装。通过细化作业流程，使支局对外服务质量明显提升，增强了邮政企业的社会信誉度和知名度。 事迹材料网

第9篇：服务流程培训范文

关键词：BPO；校企合作；模式；双师型教师队伍；实践

中图分类号：G646 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）37-0184-03

随着经济全球化进程的提速，资源的全球化配置已经成为必然趋势，外包就是资源全球化配置的形式之一。外包主要有制造业外包和服务外包两类，其中服务外包（BPO是其主要形式之一）是智力人才密集型服务产业，具有信息技术承载力强、附加值大、资源消耗低、环境污染小、国际化程度高等特点。据统计，至2015年我国服务外包总量将达到1000亿美元，可创造500万个就业岗位。由此可见，大力培养服务外包人才，对提高毕业生就业竞争能力，促进服务经济方式转变，促进区域经济发展具有十分重要的意义。

一、BPO校企合作模式的探索与实践

1.BPO基本概念。商务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量，从而提高企业的竞争力。有效的BPO不仅仅是将流程外包出去，外包供应商还将应用一种新的技术或是以一种新的方式改进或重组流程，这种流程重组再造具有一定的难度，需要一批接受过专门训练的专业技术人员去完成。为此，如何培养国际化的实用外包人才，适应外包企业需求乃是当务之急。BPO校企合作人才培养模式正是校企双方针对“客户交互服务、知识数据服务”等BPO组成要素，拟定合作内容，签订并履行合作协议，探索培养适应国际商务外包业务的专门人才的有效途径。

2.BPO校企合作的主要内容。为响应教育部商务部[2009]5号文件《关于加强服务外包人才培养，促进高校毕业生就业工作的若干意见》以及苏教办高[2011]2号文件《关于开展地方高校计算机学院培养服务外包人才试点工作的通知》精神，为促进江苏省服务外包产业健康发展，培养具国际视野实用型服务外包高端人才，发挥校企双方优势，达到合作共赢的目的，江苏省无锡交通高等职业技术学校（国家级重点交通职业院校）和南京亿株科贸有限公司（主要从事国际外包业务）经友好协商，决定双方合作共建国际服务外包实训基地，培养国际服务外包人才。本项目双方合作的主要内容有三方面，即BPO国际服务外包实训培训项目、服务外包实训基地建设项目和BPO实训基地业务生产项目。BPO国际服务外包实训培训项目由校方负责招生、教学场地、教学设备、学生管理等工作，亿株公司负责实训教师培训、教学大纲、教材、实训培训等工作。服务外包实训基地建设项目由校方提供建设场地、配备设备。BPO实训基地业务生产项目校方负责实训基地场地、设备、操作人员（实训学生）、技术支持及管理教师团队、学生管理等工作，而企业方负责服务外包业务承接、服务外包业务项目技术人员配备等工作，产生的经济效益按照协议进行分成。合作的三种形式涵盖了双方利益预期，既有培训又有生产，使校企合作双赢成为现实。

3.BPO校企合作项目运行机制。校方按照协议要求准备BPO实训基地建设场地约200平方米，指定专人（学校基建工程技术人员和信息工程系专业教师）和企业技术指导人员一起进行实训基地的规划设计、建设装饰、设备采购、安装调试，同时学校指定专业教师赴企业接受BPO专项技能训练，企业挑选派驻技术人员与学校专任教师组成专门团队进行前期培训指导，学校专任教师跟班听课并参与学生培训辅导，培训结束后挑选部分优秀学生参与实际生产实训。生产实训成果经检验合格后计入实训基地的产值，按照产值大小支付企业技术指导人员工资和实训学生津贴。

4.BPO校企合作的激励机制。为了调动学生热情，提高学生的团队精神，检验培训成果，企业派遣技术指导人员每周对学生各项技能进行测试，举办各班组竞赛，为每个学生建立个人档案，做到动态掌握学生的状态。同时为学生准备外包技能考试复习题库，培训结束时组织笔试、机考以及国际外包技能大赛，企业据此向优秀学生颁发企业奖学金并选拔部分优秀学生直接签约。

二、BPO校企合作项目主要成效

通过BPO校企合作项目，学校按照企业要求进行了实训基地建设、外包课程内容设置、学生的相关外包业务培训，特别是双师型教师队伍培养；企业则把自身需要的人才规格和应用技能通过BPO校企合作平台进行定向培养，从而节约了成本。

1.培养了一支熟悉BPO业务流程的双师型教师团队。为了尽快形成BPO项目核心团队，在BPO合作项目实施过程中，学校首先选派相关专业教师进企业接受不同内容的BPO项目培养并获取《全国服务外包注册讲师》证书，同时企业根据不同内容的BPO项目选派经验丰富的项目经理亲自到学校实训基地进行短期指导，并利用远程视频和学校BPO的QQ群进行远程技术指导。其次，学校建立了以专任教师（含骨干学生）为主体的包括项目经理、质检、QC、组长、OP等在内的完整的项目管理组织框架体系。通过多个国际外包项目实训以及笔试、机考、技能大赛的锻炼，学校培养了一支基本能够独立承接离岸外包业务的核心团队，为学校BPO项目企业化运营打下了坚实基础。一支熟悉BPO业务流程专兼结合的双师型教师团队得以建成。

2.校企双方合作建设BPO项目实训基地，开发服务外包项目教材。为了营建具有真实企业氛围的BPO基地，学校选取专门场地并明确专人全程参与从策划设计到施工组织建设的BPO实训基地项目建设过程。经过校企双方的共同努力，一个集项目培训、生产、管理为一体的定位明确、功能齐全的BPO基地基本建成。为了提高学生培训效果和质量，根据学生的文化基础、计算机和日语水平，校企双方组织人力、物力并聘请了全国服务外包技能中心的专家参与，在企业员工内部培训教材基础上，编写了中国第一套对日BPO项目实训教材（二册），同时双方将根据国际服务外包产业最新发展和对人才的需求，不断推出实用型BPO系列教材，为学校相关专业开展服务外包方向实用型人才培养服务。

3.大幅度提高了学生国际服务外包综合技能。通过培训和真实项目上机操作，首先使学生感受到了国际外包全流程中各角色的真实体验，培养了学生的团队合作精神、职业素养和职场责任感。其次，在离岸外包项目里，广泛应用了英语、日语、计算机基础知识、电子商务知识，还学到了信息安全管理、品质管理、纳品时间管理、流程管理等多方面企业管理知识。在日文环境下的各种生产软件和教学软件应用时，大幅度提高了英语和日文盲打能力。仅这项能力，就可以让学生在激烈的职场竞争中脱颖而出。第三，在完成BPO培训课程的基础上，安排了近十个项目的真实国际外包业务，其中英文业务占比10%左右，日产业务占90%，实现了培训业务的国际化。

三、BPO合作项目存在的问题及对策

由于国际服务外包产业属于新兴产业，学校对服务外包尤其是对BPO业务了解不多，所以在人才培养计划的修订、实训基地建设、配套教材开发、指导力量配备以及真实业务生产等方面还有很长的路要走。一是学校的BPO基地集教学实训、培训管理、实际生产等多功能于一体，很难满足生产实训特别是对国际外包客户的信息安全的保护，致使校企双方期望的工作效率和经济效益低下，一定程度上影响了校企双方合作的积极性。二是学校派驻BPO基地的专任教师缺乏企业管理经历和BPO项目实际操作经验，而企业派驻学校的技术指导又缺乏一定的教学和学生管理经验，延长了BPO项目的实际磨合期。三是学校人才培养方案和企业生产计划之间存在相当大的差距，致使BPO项目实施过程中校企双方在教学与生产安排上出现较大分歧。当然，BPO项目的内容及业务的难易程度也是影响参与学生积极性的因素之一。为此，校企双方必须加强沟通交流，找到既能解决问题又能符合双方共同利益的途径。首先企业要选择综合素质高且具备一定的教学经验和学生管理经验的技术指导教师（也可以由学校对派驻指导教师进行教学业务培训）派驻学校进行目标管理，配合学校顺利开展BPO项目；学校要优化人才培养方案和教学内容，提高学生参与热情。二是建立BPO专属培训机房和实训机房，达到实训水平的学生进入实训区进行各项目实训作业，没有达到实训水平的学生在培训区进行培训，只有进入实训区的学生享受到实训补贴和企业奖学金，这样可以形成模拟职场真实环境的动态竞争机制。三是优化实训教学课时安排，将前期培训课程（2～3个月）进行嵌入式教学，如日语可以放在选修课进行，BPO技能放在计算机基础课程里进行教学，培训教学则放在毕业前。同时扩大培训规模，这样可以从中优先选择愿意从事服务外包行业的优秀学生进入企业参与项目生产，形成良性循环。

四、BPO校企合作前景展望

服务外包产业尤其是BPO涉及各行各业，如金融业、电子商业等，校企合作的前景令人神往。一是可以培养学生的职业素养，拓展学生的就业渠道。因BPO实训基地的培训是完全按照企业模式进行的，其劳动强度和职业要求完全不同于学校，学生在基地培训时必须接受企业的作息时间和工作要求，经过BPO培训的学生职业素养明显提高。为此，任何专业在校生的职业道德课均能以BPO作为职业素养的培训项目。同时，由于服务外包的宽泛性，各类职业院校现有的计算机、财会、经贸、电子商务、外语等专业，都可以开展服务外包方向人才培养，在满足国家对服务外包人才需求的同时，拓展学生就业面。二是可以形成BPO人才培养基地和BPO生产研发基地。校企双方可以以BPO技术团队为核心，加大对既适合学校教学又满足企业生产的软件和系统（如智慧交通平台）的研发力度，培养技术团队的科技研发能力。同时学校还可以以部分骨干学生为主组建学生团队，承接国际外包项目生产，逐渐形成学校企业化运营能力。