绩效考核工作计划精选(九篇)

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第1篇：绩效考核工作计划范文

1、本学期，我努力改进教育教学思路和方法，切实抓好教育教学的各个环节，认真引导学生理解和巩固基础知识和基本技能，使得学生从学习态度和学习方法上都有明显的进步，取得应有的成绩。工作态度端正、认真备课、上课、听课、评课，及时批改作业、讲评作业，做好课后辅导工作，精心钻研教材及试题，落实常规，确保教学质量。并严格要求学生，尊重学生，发扬教学民主，顺利完成教育教学任务。

2、加强理论学习。理论是行动的先导。为了加深对新课程的认识和了解，我要积极学习新课程改革的相关理论，仔细研究新的课程标准，及时更新自己的大脑，以适应新课程改革的需要。同时积极和同行们交流。

3、关心爱护学生，积极研究学情。教学工作不仅仅要落实常规，还要因地制宜，与时俱进，针对学生的具体情况采取相应的措施与办法，关注每一个学生，关注每一节课堂，关注每一个环节，从小处着眼，从细处着手。既要有利于教学质量的提高，又要有利于学生身心的健康发展。

二、校产工作

本学期，校产科坚持全心全意为师生服务的基本宗旨,努力提升为师生服务的水平,使工作做到服务至上,师生满意，达到校产管理有序的目标。要求本科室成员努力做好自己的工作。本学期主要抓以下三项具体工作：

1）各处室办公物品的管理以及各班级校产的管理；

2）校舍信息的更新与管理。

3）严把物品入库关,坚决履行好出入库手续,和学校财科、总务处联合做好盘点总结工作严防学校财产的流失。按照谁使用谁负责的原则，继续与班级、办公室签订校产承包责任状。定期更新学校校产管理信息。争取达到校舍、资产管理规范。当然这项工作要达到我的目标比较困难。

三、考核工作

第2篇：绩效考核工作计划范文

关键词：成本管理 绩效考核 分配

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-240-02

近年来，中石化中原油建工程有限公司（以下简称中原油建）以全员成本控制为目标，不断完善人工成本管理体系，强化绩效考核，努力探索覆盖全员、激励与约束并重、切合自身实际的多种绩效考核分配形式，有效激发了员工工作热情和主观能动性，促进了公司持续和谐有效发展。

一、健全完善人工成本管理体系

一是做好年度人工成本预算。年初，根据上年实际发生的人工成本，结合年度用工总量、国内外人员变化及各项费用计提基数正常变化等因素，预测年度内人工成本情况。其中：工资总额按上年实际发生及利润指标完成情况测算；工资社会保险费及其他保险费依据实际缴费基数（适当考虑一定的增长水平）和规定比例测算；工会经费及教育经费按当年工资总额预算相应比例测算；福利费结合上年实际发生情况，按规定范围和标准据实测算；劳务费中的劳动报酬结合上年实际发生及利润指标完成情况测算，劳务费中的社会保险及其他费用，则依据实际缴费基数（适当考虑一定的增长水平）和规定比例测算；海外人工成本主要测算指标为工资总额、劳务费及福利费，首先与海外项目部及国际工程事业部确定海外年度用工计划，预测全年平均人数，再根据各地区海外补贴标准测算年收入水平，从而预测全年海外工资总额及劳务费，海外福利费则根据规定范围和标准按全年预测人数测算。通过上述方式对各项费用的预测，2014年我公司实际发生人工成本控制在预算范围。二是对各项预算指标逐项分解，落实到相应的责任部门，即：人力资源部门负责工资总额、劳务费、工资附加费及培训费的审核监督；财务部门负责福利费、离退休人员费用的审核监督；安全部门负责劳动保护费的审核监督；工会部门负责工会经费的审核监督，并与单位经济效益挂钩，根据各单位指标完成情况，合理控制人工成本提取进度。三是加强人工成本分析。每月坚持进行人工成本分析，将人工成本实际执行情况与预算进行对比，与上年同期人工成本发生情况对比，针对预算执行异常的人工成本指标，及时分析原因，并加强与财务部门沟通，对超进度提取的有关费用及时进行预警或控制；属于列支不规范的项目，要求各单位限期调整或整改。四是定期组织相关部门对人工成本管理进行调研，结合年度财务决算对各单位人工成本执行情况进行综合考核。对违反规定、超过控制指标列支人工成本的单位，相应扣减其下年度人工成本指标，情节严重的，给予通报批评并追究相关人员责任。

二、结合三支队伍特点，采取灵活多样的绩效考核分配形式

公司进一步完善了《内部经营承包管理办法》《经营承包考核实施细则》和《职工工资管理细则》，为基层单位深化内部薪酬分配提供了依据，并将工资分为基本工资和业绩工资两个单元，每月按考核结果对各单位进行薪酬分配。职工收入与单位效益挂钩浮动，月度核拨保障工资，经考核完成计划利润指标实现超额利润的单位，按提成比例兑现绩效工资。通过实行多种分配形式，有效调动了员工工作积极性。

（一）对管理人员实行“基薪+业绩兑现”的分配模式

重点突出“盈利者奖、亏损者罚”的浮动分配原则。一是对基层单位经营承包人实行年薪制，按照单位与公司签订的经营承包合同，根据经营规模、计划利润和上交折旧费，分6个档次确定经营承包人年基薪。承包人每月只发放生活费，年终经公司考核，完成经营承包指标的，按确定的档次和标准兑现年基薪。并按超额利润、使用公司员工人数及上交折旧费和相应的调节系数，兑现业绩年薪。完不成年度经营承包指标的，每降低1%扣减承包人年基薪1%；若发生重大安全或质量事故，根据经济损失核减承包人年薪。资金回收率须达到公司规定标准，每降低1%扣承包人5%年基薪。根据单位生产经营效益情况半年进行一次考核预兑现，年终进行总考核硬兑现。二是基层单位对一般管理人员，明确职责、责任到人。根据各岗位难易程度、贡献大小、劳动态度、劳动纪律、出勤等情况进行综合考核，将考核结果与个人绩效工资挂钩。

（二）对专业技术人员加大专项奖励力度

一是开展专业技术人员比武，对取得各专业前三名的人员，享受一年的优秀人才津贴，充分发挥优秀人才津贴的激励作用。二是建立科技进步专项奖励制度。打破专业技术岗位界限，对技术改造、新技术推广应用、技术创新、专利申请等有突出贡献的人员实行专项奖励，激励员工创新创效积极性。三是组织开展年度优秀专业技术标兵评选，对表现优异、业绩突出的专业技术人员单独进行表彰奖励。

（三）对技能操作人员采取以计件工资为主的多种分配形式

公司以管道项目作为试点单位，制定了《计件工资分配办法》，进行劳动定额管理和计件工资试点工作。为保证试点工作的科学有效性，一是完善劳动定额标准，为实行计件工资打好基础。针对管道项目的施工环境，人力资源管理部门参照同类地区施工制定的同类工程劳动定额标准，组织定额员、工程技术人员、工人技师，按工序分工种制定了适应该项目施工的管道安装和相关劳动定额标准，并在管径相近的国内管道安装工程中进行验证。通过统计分析，劳动定额水平先进合理，为项目顺利实行劳动定额管理和计件工资打下了良好基础。二是开展岗位评价，确定岗位系数。运用工作分析的方法，对各工种进行岗位评价，从对电焊工这一关键岗位的施工环境、作业条件、劳动强度、技术含量、贡献大小等要素分析做起，经过对比分析，运用加权平均的方法，测算了电焊工的岗位系数，并以此为依据确定其他工种岗位系数；然后，根据机组的人员配备、岗位系数，依次计算出完成一道管口每个电焊工、油气管线安装工、起重工、气焊工、施工机械操作工及辅助工种人员的计件工资，使计件工资按机组安装焊接的管口数量和岗位系数直接分配到个人，简便易行，公平合理。三是按完成工作量兑现计件工资。为保证劳动定额考核的严肃性和计件工资分配的及时性，项目部定期或不定期对各机组完成的工作量进行严格考核，并按机组当月完成的管口数量或定额工日及时分配计件工资。为防止机组出现只求进度、不顾质量，只求数量、忽视安全等不良现象，项目部在对机组实行计件工资的同时，还将安全生产、工程质量、施工工期、成本节约等经济技术指标以百分制的形式，与机组计件工资复合挂钩考核，提高各机组的安全、质量和效益意识。经过在管道项目中实行定额考核和计件工资，技能操作人员普遍反映此考核分配办法可操作性强、透明度高、公平合理；职工对个人的收入都能做到心中有数，根据当月机组完成的管口数量，就能直接计算出个人收入，得到了职工的认可与广泛赞同。通过在平泰管道项目施工中实行计件工资，职工工作热情空前高涨，机组间自觉开展劳动竞赛，比贡献、赛效率，创出了工程开工、施工质量、定向钻穿越、综合管理四项第一，在中石油长输管道市场树立了“中原油建”品牌，受到业主高度评价，并取得了良好经济效益。

同时，基层单位还结合实际制定了各具特色的绩效考核和薪酬分配办法，如西部工程处始终坚持定额计奖和超定额计奖，市政工程处实行了单机核算、利润提成，储罐安装工程处实行了综合费用定额考核、超额利润分成的薪酬考核分配办法。通过多种绩效考核分配形式的有效实行，搞活了内部薪酬分配，一是调动了职工的生产积极性；二是提高了劳动效率、加快了工程进度；三是降低了人工成本、提高了单位整体效益；四是增强了职工之间、单位之间的竞争意识，对公司生产经营持续发展起到了良好的促进作用。

我们虽然在人工成本管理和绩效考核方面做了大量的工作，但与兄弟单位和上级的要求还有一定差距。今后，我们要认真总结经验，改进不足，以深化改革为契机，继续推行多种绩效考核分配形式，将公司人工成本管理和绩效考核工作进一步推向。

参考文献：

[1] 李玉峰.一次劳动定额管理的成功实践.企业管理，2015（6）

[2] 常显珍.施工企业项目部薪酬分配模式探讨.经济师，2012（9）

[3] 钟伟凡.浅谈公路施工企业人工成本的控制与管理.现代经济信息，2010（6）

第3篇：绩效考核工作计划范文

关键词： 高校二级管理体制 考务工作 优化组合

考务管理工作就是通过各种有效手段和方法，对考试过程中各个因素进行科学的组织、计划、指挥、协调和控制，使整个考试过程处于最优的运行状态，以顺利实现考试目标的一种系统化的组织活动。

一、国内外高校考务工作的现状

现在国内外高校对考务管理所采取的措施主要有以下几个方面：第一，采取灵活措施，贯彻“考教分离”制度。[1]第二，规范试卷命题工作，完善题库建设。第三，进行考试改革，采取多种考试形式。[2]第四，严格阅卷评分，实施教评分离。第五，进行试卷分析，强化信息反馈。[3]第六，利用信息化考务工具，提高工作效率。第七，完善保密措施，制定保密制度。[4]第八，进行监考培训，提高监控质量。[5]第九，加强校院二级管理，提高巡视力度。[6]第十，重视过程管理，规范考场秩序。第十一，多措并举，改善考风考纪。

加强和改进高校考务工作是一项长期的系统工程，大多数高校都从以上各个方面对考务管理工作进行改进，并取得了一定的效果，但还存在不足之处，需要进一步完善，如诚信制度的细化量化；试题库的进一步完善；智能排考系统的开发应用；探索新的考试形式，如无纸化考试系统的开发和应用等。

二、我校考务管理的具体措施

高校考务工作是高校教学管理工作的一个重要环节。考试管理水平的高低，直接影响到高校教育教学质量的好坏。优化考试管理，建立规范化、科学化、系统化的考试管理体系，是高等院校教育改革的热点及重大课题。

1.加强领导，提高认识，完善考试管理制度。

强化对考试工作的领导和考试内外环境建设是考试工作得以顺利完成的前提。为加强考试工作的组织和管理，学校专门成立了考试管理机构——考试中心。由考试中心统一管理学校的考试工作，并在教务处成立了文印室，来统一印刷学校的考试试卷。这样的管理模式既节约了管理成本，又提高了管理效率。在考试中心的统一协调和调度下，每次考试都能有条不紊地进行，从未出现过大的失误和差错。

学校对考试工作的重视还体现在制度的建设上，为此学校先后制定了《考试工作暂行办法》、《关于课程考试命题工作的有关要求》、《课程考试试卷批阅装订及整理工作有关要求》、《文印室试卷印刷保密制度》等一系列的规章制度，从根本上保障了考试工作的规范性和严肃性。

2.加大考试监管力度，提高考务工作效率。

建立健全院校两级考试巡视制度。每到考试时教务处会组织督导和教务处工作人员对全校所有考场进行巡视。主要检查监考教师和应考学生到位情况、监考教师监考情况、考场秩序和卫生状况，对巡考中发现的违纪作弊现象，协同监考人员进行证据收集和认定，并会同监考人员当场在有关记录上签字并上报。院级巡视人员由学院分管学生工作的书记、教学院长以及辅导员、班主任组成。主要负责巡查各学院监考和学生考试情况，并协同教务处人员对舞弊考生进行处理。

考试的组织是一个复杂的系统工程。特别是在大学英语四六级等国家级考试的组织中，从考生的报名、信息的确认、数据的上报到准考证的发放、监考人员的安排、考务人员的分工等，都需要进行周密的谋划。考试的前期工作一定要准备到位，这是整个考试组织成败的关键所在。要在实际工作中对考务工作进行不断的优化，使考场、考题、考生、监考、巡考达到一个最优的组合，取得较好的考试效果。

在做好考试的巡视和考务工作的同时，要运用现代化手段加强对考场的监管。如在大型考试中使用金属探测器、手机屏蔽器、作弊克等高科技工具来防范及阻断通过无线通讯工具传播试题、答案等信息的作弊行为。对考场进行标准化建设，考生考号进行随机编排、单人单行、对号入座。并在考务办公室安装摄像头对试卷的分发、回收进行实时监控，确保试卷保密工作不留死角。坚决杜绝考试工作人员因失职造成大面积舞弊的事故发生，如果触犯刑律，应移送司法机关追究刑事责任。通过对考试过程的有效管理和监督，考试的过程井然有序，考风、学风得到根本好转。

3.做好试卷命题工作，进行试卷抽查分析。

对通识教育模块和教师教育模块的部分公共课程实行教考分离。加强题库建设，学位课程及专业必修课程，任课教师必须提供三套试卷。对全校所有的学位课程考试进行监控，统一由教务处统筹安排考试。考务处或教学学院在试卷命题工作进行前，要规范试卷格式，明确出卷要求。要对试题的内容，结合学科特点进行严格审核，确保试卷质量。要求各教学学院，针对专业特点，搞好考试改革试点，提交考试改革申请表。其考核方式可以灵活多样，考试形式可以分为开卷、闭卷、口试、无纸化考试、A4纸考试等。

考试结束后，教务处要求各教研室对公共课课程考试结果数据进行定性和定量的分析，各任课教师要对所教课程进行试卷分析。通过有针对性的试题质量分析，可以对试卷题型、难易度及学生是否能掌握和运用教学内容都有一个良好的推动和启示作用，以提高教学质量。并且加强试卷检查工作力度，通过每个学期的试卷检查，强化命题教师的责任心，从而提高命题质量。

4.建立诚信考试体制，使诚信考试观念深入人心。

高校教师在授教解惑的同时，要帮助同学们树立正确的人生观、价值观和考试观。只有同学们端正考试态度、遵守考试纪律，才能从根本上完善考务工作，提高考务工作效率。

为加强同学们考风考纪和诚信道德教育，各教学学院会组织召开考前工作会议，使之明确考试目的，端正考试态度。学校和学院也会相继下发有关文件、规章制度，使学生了解考试的相关规定。同时利用板报、宣传栏、广播等进行宣传，形成严肃考风考纪的氛围。并且会通过丰富多彩的校园文化活动，增强学生的自律性，强化学生诚信考试的观念。

5.搭建智能化考试考务平台，使排考更加科学化、智能化。

利用现有的管理软件及考务系统，增加其相关的功能，使考试安排更加合理有效。比如校内学位英语考试，虽然考试规模不大，但这类考试关系到学生的学位，所以其公平性和严肃性不言而喻。要想组织好考试就必须要有好的考务软件，我们就利用现有的PRETCO考试软件通过修改报表的形式来为校内学位英语服务，既节约了考试成本，给考务组织带来便利，又维护了考试的公平性和严肃性。所以要取得良好的考试效果，考务人员首先应学会利用先进的管理系统及管理方法对考试进行科学、精心、合理的谋划，使影响考试的各种因素达到一个最优组合。

三、考务管理优化组合对提高教学质量的意义

考务管理水平提高，可以促进教学工作，提高教学质量。其作用和意义主要体现在以下几个方面：第一，可以更好地检查教师的教学效果与教学水平，诊断教学工作中存在的问题，反馈教学与教学过程的各种信息，以达到提高教学质量的目的。第二，有利于构建“以发展为本”的学生评价体系，可以更准确有效地检查学生的学习质量，对于学生的学习能够起到重要的激励作用。[7]第三，促进学风建设，净化考风环境，使考试更能体现公平、公正的原则。真正实现考试的诊断、导向、发展、管理的功能，并为构建和谐校园贡献力量。

参考文献：

[1]黄燕萍.当代体制下的高校考务管理工作探析[J].太原城市职业技术学院学报，2011；（10）：134～135.

[2]郝亮玉，宁铁燕.如何规范高校考务工作[J].中国高等医学教育，2008；（2）：225～228.

[3]赵惠兰.关于高校考务管理工作的思考与建议[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2011；（20）：174～175.

[4]任慧芳.新形势下高校考务管理工作探析[J].华章，2012；（12）：150～151.

[5]李川，刘树峰.关于高校考务工作的思考和探索[J].重庆工学院学报（社会科学），2008；22（12）：180～182.

[6]赵树敏.院系二级管理体制下的考务管理工作探析[J].河南农业，2010；（12）：7.

[7]宋阳.高校考务工作若干问题的探讨[J].天津电大学报，2010；14（2）：74～75.

第4篇：绩效考核工作计划范文

为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工作规范化、标准化，特制定本管理办法。

1编报职责

1.1总经理

1.1.1负责审批公司月度工作计划和总结。

1.1.2负责审批副总经理月度工作计划和总结。版权所有

1.1.3负责审批各副总经理和综合管理部提交的绩效考核建议。

1.2各副总经理

1.2.1负责各自的月度工作计划和总结的编报。

1.2.2负责审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。

1.2.3负责根据分管部门的月度工作完成情况提出绩效考核建议。

1.3各部长

负责组织编报本部门月度工作计划和总结。

1.4综合管理部

1.4.1负责根据经总经理审批后的副总经理和部门月度工作计划和总结组织编报公司月度工作计划和总结。

1.4.2负责月度工作计划完成情况的督查、检查、落实，并根据督查、检查、落实的情况，提出绩效考核建议，提交总经理审批后执行考核。

2编报依据

2.1计划

⑴年度工作计划拟定工作。

⑵检查、督查发现的需要组织改善的问题。

⑶各级领导临时交办工作。

⑷认为需要列入的工作。

2.2总结

⑴月度工作计划完成情况。

⑵各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。

⑶认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。

3编报类别

3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。

3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。

4编报责任人

各副总经理、各部部长、综合管理部

5编报程序

5.1各部门月度工作计划和总结

⑴各部门将月度工作计划和总结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。

⑵各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。

5.2副总经理月度工作计划和总结

⑴各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。

⑵各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。

5.3公司月度工作计划和总结

⑴综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。

⑵综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。

⑶综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。

6管理规定

6.1月度工作计划项目数量应控制在4～6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.5～2.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。

6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。

6.3月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。

6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。

6.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。

7除外责任

对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。

8其他说明

8.1本管理办法自2006年5月25日起实施。

8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。

9附表

附表1：《月份工作计划》

附表2：《月份工作总结》

附表1：

月份工作计划

序号

工作计划项目

权重

责任人

是否公司计划

拟完成时间

1

2

3

4

5

6

编制部门版权所有

编制人

编制

日期

分管副总经理审批

总

经理

审批

附表2：

月份工作总结

序号

月度工作计划项目

计划项目完成情况

权重

责任人

完成时间

1

2

3

4

5

6

其它需要列入的工作项目完成情况

编报部门

编报人

编报日期

分管副总经理审批

绩效考核建议：

总

经理审批

第5篇：绩效考核工作计划范文

截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。

（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。

（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。

（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。

（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.

第6篇：绩效考核工作计划范文

本文主要谈谈2012年绩效考核工作的开展过程和体会。

关键词：绩效考核，体会

中图分类号：C31 文献标识码：A 文章编码：1674-3520（2014）-02-00186-03

一、开展绩效考核工作背景

1、公司背景

（1）公司成立背景

中交宇科公司是在2008年9月组建的企业。

（2）公司发展历程

公司从2008年成立之初的几个人，已经发展到2012年底的100人左右。

2、开展绩效考核工作的背景

（1）开展绩效考核工作的起因

四维图新在2011年11月成为公司第一大股东，中咨集团是第二大股东。

在四维图新推动下，公司决定按照现代企业制度来管理公司，通过实行绩效考核制度来合理地评价每个员工的表现。

（2）开展绩效考核工作时的公司现状

在公司决定开展绩效考核工作的初期，困难很大。全体员工对绩效考核都不太清楚，大部分员工不知道绩效考核是怎么回事，少部分员工略微清楚绩效考核的概念，但不清楚具体操作过程。所以要想在几乎是一张白纸的基础上推行绩效考核，困难可想而知。

而且2011年底，公司刚刚被收购，人心浮动。由于社会上的公司收购经常带来公司动荡，所以大家都在猜测新的大股东会如何调整公司的组织结构和主营业务，揣摩自己的职务、薪酬等是否会发生变化。在这种特殊的不稳定情况下，如果绩效考核制度设计得不够理想，如果绩效考核实施考虑地不周到，容易激起广大员工的非议，这项新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定绩效考核制度和实施办法是必须十分小心谨慎的。

二、实施绩效考核前的准备

1、撰写绩效考核制度

（1）选择绩效考核方法

公司让我来撰写绩效考核制度，这对我既是一种压力，也是一种机会。

公司以前从来没有搞过绩效考核，没有任何历史的资料可以参考，也没有其他人对此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的绩效考核经验，来选择适合公司的绩效考核方案。

一般在人力资源范围内有三种类型的绩效考核方法：

1、行为导向型的考评方法，包括主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。[]

公司的主营业务是高速公路测绘项目，属于服务类的收入，没有成型的产品。而且业务主要靠领导个人关系取得，项目周期无明显规律。针对这种现实情况，我觉得目标管理法比较适合公司的绩效考核体系。

由于目标管理法是由各部门根据实际情况自行制定工作目标，并在考核期满后对设定的目标进行回顾和考核，所以特别适合我们这种以不确定的项目为主营业务的公司。

除了基本要求以外，目标管理（management by objectives， MBO）要求管理者为每个雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。[2]

（2）撰写适合的绩效考核制度

选择好合适的绩效考核方法后，我开始考虑撰写适合本公司情况的绩效考核制度。

我撰写的绩效考核制度主要思想如下：

绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效反馈等三个方面。

各级领导应根据公司战略规划制定具体的工作计划，并将计划分解到下属员工。具体如下：

a、副总经理应制定其主管范围的工作计划，并将计划明确告知下属的部门负责人。

b、部门负责人应制定部门工作计划，并将计划分解到下属员工。

绩效考核包括以下原则：

a、逐级考核原则

b、公平、公正、公开原则

绩效考核周期为年度，即每个自然年度考核一次。

绩效考核采用目标管理法，即主要对计划设定的目标进行考核，以便更好地服务于公司战略目标。

绩效考核各项考核指标的权重总分数为100分，工作行为评价总分为15分，工作业绩考核总分为85分。在工作业绩考核中，基本职责权重为30%，年度工作业绩指标权重为70%。

另外，为确保考核评价的公正性，绩效考核评价分为两部分，包括员工自评和上级考评。

具体的计算公式如下：

a、工作行为评价得分的计算公式，工作行为评价得分的满分为15分：

工作行为评价得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-1）

b、业绩指标得分的计算公式，业绩指标得分的满分为100分：

业绩指标得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-2）

c、绩效考核最终得分的计算公式

第7篇：绩效考核工作计划范文

部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：

根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：

一、奖励原则

实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。

1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。

2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。

二、奖励办法

(一)增发绩效考核奖金的情形

1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。

3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

(二)扣发绩效考核奖金的情形

1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。

4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

三、其他事项

市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。

增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。

部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。

一、奖惩对象

依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。

二、奖惩内容

(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。

1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。

2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。

3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。

4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。

(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。

1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。

2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。

3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。

4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。

(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚

1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。

2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。

三、奖金安排

严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。

本细则自20xx年1月1日起实行。

部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资;

B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;

C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;

D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;

E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;

F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;

G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

第8篇：绩效考核工作计划范文

一、高校财务人员绩效考核体系构建原则

高校为使绩效考核工作取得预期的效果，在制定体系时遵循了以下原则：

（一）客观公正与公开透明的原则 绩效考核的目的是为了推动和激励员工的工作热情和创新精神，因此考核制度、考核内容和标准、考核过程、考核结果必须客观公正、公开透明，只有每位参与考核的人员都了解考核规则，认识到规则的一视同仁，才能使大家对绩效考核工作产生信任感。只有做到考核过程对每位参与考核的人员都公开透明，才能真诚发挥考核的激励作用。

（二）尊重规律与以人为本的原则 绩效考核体系的评价指标必须符合绩效管理的客观规律，具有严谨、精确、全面、逻辑性强等特点，评价指标应当全面，评价方式应当多元。同时要坚持以人为本，体现尊重人、解放人、依靠人和为了人的理念，要明确绩效考核的最终目的是调动员工的工作积极性，不断提升工作质量和服务水平。因此绩效考核体系的建立要借鉴世界先进考核方法，同时结合本部门工作实际，制定具有自己特色的绩效考核体系。

（三）理念态度与能力业绩并重的原则 理念态度和能力业绩是完成岗位工作必不可少的两个方面。理念态度是“德”，只有了解学校和处室的核心理念、端正岗位职业态度，才能在工作中积极主动，把握工作的重心和方向；能力业绩是“能”，只有具备过硬的业务素质能力，才能在工作中得以胜任，不断提升工作质量和水平。因此，绩效考核体系必须兼顾对财务人员的“德”、“能”的考察。

（四）突出关键绩效与简便易行的原则 每个人在岗位上的工作是个动态、复杂、全面的过程，要全面无缺失地考核每一个人，是一种复杂且不具操作性的理想状态。因此，绩效考核体系要突出关键绩效，通过对各项工作的关键参数进行设置、取样和分析，使考核点成为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，只有这样才能使考核简便易行且具有公众说服力，不至于流于形式。

（五）主观测评与客观测评相结合的原则 客观测评具有材料佐证、说服力强的特点，但很多工作和贡献具有隐性特点，无法提供清晰翔实的佐证材料，因此考核体系的建立要采取主观测评和客观测评相结合的方式。既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

二、高校财务人员绩效考核体系考核方法

高校根据高校财务人员的工作实际，借鉴国际上先进的KPI和360度等绩效考核方法，突出目标、项目、过程、绩效、创新和贡献导向，推进基于质量目标的绩效考核体系。

（一）KPI绩效考核法 KPI绩效考核称为关键绩效指标法，它将绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。以此实现了考核的可操作性、可计量性和准确性。

（二）360度绩效考核法 360度绩效考核称为全视角考核法，它是由被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家担任考核者，从各个角度对被考核者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。以此实现考核的客观性和全面性。

三、高校财务人员绩效考核体系的考核内容

高校绩效考核体系内容包括“目标指向”、“态度能力”、“工作绩效”、“民主测评”和“创新贡献”五个一级指标。具体见图1。

图1

（一）目标指向 主要观测财务人员的工作事先有无计划、事中执行情况及事后总结反馈。工作计划要求任务明确、落实到人、任务起点终点明确或按周按月分解；工作执行要求工作计划执行好，按时执行率达100%，目标实现率达100%，工作计划如有调整，须理由充分、及时；工作总结要求认真总结全年工作，特别注意好的工作方法、存在的问题及问题改进思路的总结提炼。通过“目标指向”指标督促财务人员形成“事必预、言必行、行必果”的工作方式。

（二）态度能力 主要观测财务人员对学校及处室工作理念的理解、团队合作能力及是否具备岗位所需的专业技能。工作理念要求财务人员熟知学校和处室的发展思路、制度规范、行为准则等；工作态度要求财务人员对待工作摆正态度，用热情服务于师生，用严谨立足于岗位，注重团队的合作；工作能力则针对当今高校财务现代化和偏重管理的发展，要求财务人员与时俱进、坚持学习。通过“态度能力”指标督促财务人员树立良好的职业道德和职业素养，不断提升工作能力。

（三）工作绩效 工作绩效是绩效考核体系的重点，从“公共指标”、“业务指标”和“高水平指标”三个层面全方位考核财务人员全年工作的纪律性、质量性和层次性。“公共指标”主要考核财务人员工作出勤情况、参加会议活动情况、工作纪律和能效、资产、档案、网络管理情况及“节约校园建设”和“师德师风建设”等方面；“业务指标”则紧紧与岗位职责相挂钩，针对每个岗位的每项职责都一一对应考核点，全面考核岗位工作完成率和完成质量；“高水平指标”是针对高校财务人员设立的科研观测点，主要包括、科研课题、社会声誉及表扬表彰等方面；通过“工作绩效”指标可以较为全面的观测财务人员全年的实际工作情况，强化工作责任，激发工作热情。

（四）民主测评 民主测评是整个绩效考核体系中唯一的主观指标，分为“领导评议”、“群众评议”和“服务对象评议”三部分。部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督职责，对被考核者是否完成了工作任务，是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解；同事则是与被考核者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉被考核者的态度、技能、方法和成果；服务对象是唯一经常能够在现场观察被考核者工作的人，而且服务对象是外部门人员，不受内部利益机制左右，具有真实性和公正性，同时强化了被考核者以服务对象的满意度为导向的观念。

（五）创新贡献 创新贡献主要观测财务人员全年工作中的特殊贡献和创新服务，由本人撰写提报岗位创新贡献报告。创新主要体现在管理、服务、机制及贯彻落实学校及处室核心价值体系等方面，贡献主要体现在超额完成工作量、在学校及处室重大工作中做出突出贡献及合理化建议等方面。通过“创新贡献”指标培养财务人员“立足本职岗位、勇于探索创新”的职业精神和工作氛围。

四、高校财务人员绩效考核体系具体实施

该校对财务人员绩效考核分为平时考核和年终考核两部分，其中平时考核占20%，年终考核占80%。

（一）平时考核 主要考核财务人员常规工作表现、学校及处室部署的主要工作进展完成情况、岗位工作计划进展等相关工作的开展落实情况。平时考核力求简便易行，主要采取检查、督导、抽查和半年检查等方式。将个人平日考核得分按照20%的权重折算计入年度总分。

（二）年终考核 立考核小组，按照考核指标体系逐项进行考核，主要采取查资料、访谈、问卷调查等方式。将个人年终考核得分按照80%的权重折算计入年度总分。

五、高校财务人员绩效考核结果反馈与应用

绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，也是很重要的一个环节。绩效考核的最终目的是改进财务人员行为方式，提高其业绩水平，因此考核初步结果出来以后，必须以适当的方式反馈给每位被考核者。

（一）绩效反馈的意义 一方面绩效考核的结果如同一面镜子，被考核者通过绩效考核来全面了解自己，使每位被考核者对自己的工作情况有一个全面、系统的了解，并了解自己与其他人员之间存在的差距，在今后工作中根据期望和要求不断加以改进和提高。另一方面通过反馈可以使管理者了解人员的绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导，在结束一个评价周期的同时，开始下一个评价周期。这样，绩效评价活动循环反复，被考核者绩效和组织绩效得以不断提高。

（二）绩效反馈的方式 绩效考核的根本目的是要调动工作人员的积极性。为此，反馈的立足点和方式要坚持体现人文关怀，采取诚恳、被考核者乐于接受的方式，有利于被考核者了解到自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法。首先，考核的结果要在部门内部进行公示。公示期间接受对赋分结果和过程的质疑和资料复核。公示无误后方可作为最终考核结果。以此来确保考核结果公正无误，使得每位被考核者心悦诚服的接受考核结果。其次，部门领导要加强与被考核者关于考核结果的面谈反馈。沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。通过沟通，使每位被考核者更清楚的认识到自己工作的优点和不足，激励考核优秀者继续保持优良的工作状态，鼓励考核落后者以考核结果为契机，认清工作不足，不断纠正改进。以此增强上下级之间的信任度。

（三）绩效反馈的应用 绩效考核的结果可以作为岗位聘任、职务晋升、评先树优及物质奖励的依据，但在使用时要注意“以人为本”的理念。结果的使用，要能激励优异者、鼓励落后者，使每一成员都凝聚在一起，在良好的集体氛围中谋求各自的发展，使整个绩效考核及其结果应用的过程都是在友好沟通、相互信任与尊重的良好人际氛围中进行，被考核者的个人价值和专业价值都不同程度地得到承认。

参考文献：

[1]戴维・帕门特：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社2012年版。

[2]林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社2011年版。

第9篇：绩效考核工作计划范文

联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一)静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二)动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三)目标与职责相结合

为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四)考核实施

设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一)联想集团绩效考核体系的优点

整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(

2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。

(二)联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:

1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一)目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。

(二)制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三)多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。

(四)考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。