企业内训方案精选(九篇)
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第1篇：企业内训方案范文
1.如何构建内训师队伍
1.1建立内训师管理制度。紧密结合内训师需要达成的目标和发展规划，建立内训师管理制度。在企业刚组建内训师制度时，应具备内训师选拔机制、运作机制、培养机制、奖惩措施（当然，内训师队伍建立初期，因为员工的认知度和接受度尚未建立，建议以奖励为主）、知识管理制度等。
1.2选拔内训师。确定内训师的来源渠道，通常有三个：第一个是本身肩负培养任务的管理层；第二个是基于公司当前亟需的培养项目所经常邀请的管理、业务、技术专家等；第三个是企业内部有浓厚兴趣和意愿成为内训师的员工。
第一类“管理层”：对于比较成熟、员工配合度高的企业来说，可以选择部门经理提供方案，其他员工执行的方式；但对于员工不自主、配合意识不强的情况，建议还是采取组织安排，但要注意这种“强制”的同时加强激励，不能硬推或说教。
第二类“管理、业务精英和公司需要推广的技术类专家”，这批人培训授课需要注意：（1）此类内训师的培训技能和课程开发能力的提升；（2）此类讲师的课程重视知识的管理，确保专家知识的传承和发展，而非始终掌握在少数专家手里；（3）对于这一类型讲师采用何种激励以及储备管理的方式需要注意，要避免讲师掌握核心专业知识后变得不可替代，企业要确保阶段性的培养和发展同类型的讲师。
第三类“员工自愿报名”，确保内训师来源的丰富性、多样性和全面性，同时也体现员工关怀。
1.3培养内训师。与有着丰富培训经验的外部培训师相比，企业内训师普遍在授课技巧、授课方式、知识更新换代等方面存在着一定的缺陷和不足。因此，参加“内训师训练营”，由优秀的外部培训师对其进行授课技能技巧培训和课程设计培训，最终通关成功取得资格，对于企业内训师来说，是能力和自信心提升的一次质的飞跃。
首先需要给受训者提供一份课程大纲，说明培训的目的、学习目标、主要内容，其次要说明受训者应该遵循的课堂行为纪律、规范，比如不能迟到、要积极参与讨论、相互之间要多交流等等。在培训刚开始的时候应该将课程大纲发到每个受训者手中，并加以详细的解释，如果需要的话，在后续的培训过程中还要定期加以重申和强化。
一种办法是进行测验或做预备练习，了解受训者起点如何。与单纯的了解受训者相比，最好是同时能够做一些增强学习动机的工作。比如说，可以询问受训者希望达到的目标是什么、实现这些培训目标有什么好处，对受训者关心或担心的问题表示关注，或者让受训者签署一份培训协议。
在培训项目在开始的时候应该开展一些“打破坚冰”小练习，让受训者相互熟悉并建立起和谐的人际关系。首先，应该让受训者有机会一起协同工作，结识其他部门的同事。其次，就像团队工作一样，参加人力资源培训项目的受训者也会寻求组织对他们的接纳。对于一些“少数派”应可能让他们在培训过程中让他们感觉到团队的吸引力。对培训者来说，善于观察受训者的心理状态并迅速采取措施增强他们的归属感。
最后，培训者应该竭尽可能营造一种互相尊重和开放的氛围。这样，受训者能更从容地得到需要和帮助。要成功地完成培训任务或更好地促进学员学习，需要多种多样的技能。培训者需要多参考一些关于培训的内容资料，积极为受训者大建学习平台。
2.如何管理内训师团队
2.1企业内训师的评估考核。由于企业内训师一般不具备较为丰富的培训经验，因此通过采取授课辅导方式，请内训师评审小组及外部专家观摩指导内训师授课和召开内训师技能提升研讨会，循序渐进地补充了内训师所需的知识和技能。同时，经常性的评估考核和年度评估认证，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。对企业来说，科学有效的评估体系是必须且必要的，它避免了各种不必要的猜测和争议，有利于企业内部培训制度的规范性、可操作性和权威性的建立。
2.2企业内训师的激励。企业内训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手。精神激励，是颁发相应的资格证书或聘书，给予精神上的满足。物质激励，则是从多方面加以奖励，使企业内训师能够切实地得到相应的利益和好处。
2.3内训师队伍持续发展。为了确保内训师队伍的专业性和发展性，企业不仅要考虑内训师个体的管理和培养，更要考虑整个企业专业知识体系的传承和发展。当内训师队伍发展到一定阶段，部门开始注重课程开发等内功的修炼，包括组建课程开发团队、知识管理等。通过以上举措，部门在其后的内训师团队管理中，取得了明显的进步和成效。
3.结束语。内训师是团队学习高效运作的剂，内训师的引导过程就是在“学习圈”学习过程中，创造一种积极主动的学习氛围，开展有效对话和高效沟通，统一大家的意见并达成共识的过程。通过内训师引导，更清楚地认识到内训师在团队学习中的重要作用，通过不断的参与、反思、分享和实践，成为一个合格、对企业对社会有贡献的内训师。
参考文献：
[1] 刘清春.企业内训师与企业双赢共长[J].人力资源管理，2010，10：42-43.
第2篇：企业内训方案范文
显然，需要具备两个条件：一是能够提升员工的职业技能，帮助其改善工作效能――这也是很多企业内训的最初出发点；二是员工在另谋高就时，之前所拿到的培训证书能够得到新东家的认可。
提升员工效能
埃森哲作为全球领先的咨询、技术服务集团，在业界享有盛名。为吸引更多员工参加IT培训，埃森哲推出了一个埃森哲解决方案交付学院。它并不是埃森哲以前已经存在的各种培训，而是把已有的培训进行重新整合，主要包含了两个外界所承认的认证：开发认证和设计认证。
埃森哲高级主管、埃森哲解决方案交付学院项目发起人Paul Richardson告诉记者，该培训主要是注重培养员工个人能力，首先加强在方案开发拓展方面的能力，包括应用流程和专业技能的培训，比如怎么样发言、怎么样做演讲、怎么样做评估等。
另外还有一个技术上的培训。“像如何应用不同的语言―― Java、.Net等来写一些程序。除这些训练之外，还要求受训人员有相应的工作经验，然后把工作经验和理论结合起来。”Paul Richardson表示。
为了达到理论与实践结合的效果，授课的老师也应该具备这样的特点。“培训授课的老师主要包括埃森哲的高级员工。”Paul Richardson介绍，“当然这要取决于具体的课程，比如说比较高级的课程就要由资深的员工来教授，还有一些外聘的培训老师。”
此外，这些培训内置到受训员工日常的工作和培训中，并不会额外占用员工的休息时间。Paul Richardson认为，这样更加有助于留住员工和吸引人才加入埃森哲公司。
与名校合作
企业的IT培训要想得到企业内外的认可，一般有两个办法：一是该企业在业界很有影响力，其培训质量得到广泛地认可(如微软的认证)；二是该企业与著名高校合作，两者联合颁发认证证书。后者在企业的IT内训里比较常见。
埃森哲为了让员工拿到手的培训认证内外认可，选择了和麻省理工学院(MIT)合作。“MIT是世界上最好的工科大学，而埃森哲的培训也一直是顶尖的培训。之所以选择与其进行合作，也是对我们的培训做进一步的验证。” Paul Richardson这样解释两者合作的原因。
第3篇：企业内训方案范文
关键词：企业；ISD；内部培训模式
一、前言
现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。
目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。
因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。
二、企业内部培训定义与原则
根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。
企业培训不同于教学，它有以下几个特性：
（一）企业文化导向性原则
企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。
（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则
由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。
（三）企业培训效益性原则
对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。
（四）企业培训效率性原则
企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。
三、基于ISD的企业内部培训模式
基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：
（一）培训分析阶段
进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。
（二）培训设计阶段
培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。
培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。
根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。
（三）培训实施阶段
培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。
（四）培训评价阶段
评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。
四、基于ISD的企业培训模式的特性
基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：
（一）对培训对象的学习特征分析
培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。
（二）对培训目标进行量化
根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。
（三）基于ISD的培训设计阶段
培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。
教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。
五、总结
基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。
我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。
参考文献：
1、乌美娜.教学设计[M].高等教育出版社,1994.
2、张祖忻.绩效技术概论[M].上海外语出版社,2005.
3、彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2003.
4、陈全明.培训管理[M].深圳海天出版社,2002.
第4篇：企业内训方案范文
近年来，随着社会主义市场经济体制的不断深入，经济发展水平的不断提高，高素质人才队伍对于企业的作用日益突显，同时其教育培训工作已经逐渐受到供电企业各级领导的重视，并对培训管理工作的力度进行加强，为供电企业打造学习型企业、学习型团队和学习型职工奠定了坚实的基础。教育培训工作虽取得了一定的成效，但是，从企业现有的情况以及企业长远发展的角度上看然而，供电企业对于员工的，供电企业的教育培训仍然存在一系列的问题。以下主要对这些问题进行了概述。
1.1企业各级领导对员工教育培训工作的重视力度有待进一步提高
从目前供电企业对员工教育培训工作的现状来看，各级管理者虽逐渐认识到教育培训工作的重要性，但是，其对培训工作的重视力度还有待进一步的提高。从企业的层面上来说，对企业员工进行教育培训，能够使企业的市场竞争力得以有效提高；从员工的角度上来说，教育培训能够使员工现场实操的能力得以强化，使其业务技能水平得以提高。
1.2对于培训的需要缺乏有效的分析，在对培训计划进行制定时存在一定的盲目性
目前，供电企业中的教育培训计划主要是通过基层单位自行上报，之后经过主管部门的归纳汇总才形成的。在对培训计划进行制定的过程中，存在一定的盲目性，主要是说，制定培训计划时，对于制定的计划是否实用，能否满足各个层次员工的培训需求之类的问题，很少有人关心。实际上，在供电企业中，不同级别的管理层对于员工教育培训工作的重视力度是不尽相同的，因而使得部门单位制定出的培训计划缺乏目标性与实用性，甚至有的单位制定的培训计划单单是为了应付差事，从而使得制定出的教育培训计划缺乏可操作性。
1.3供电企业员工教育培训方式单一
供电企业在对员工进行教育培训的过程中，还存在着培训方式单一的问题，大多数培训班采用的是课堂式，纸上谈兵，难以激发员工参与培训的热情；培训工作系统性不强，同样的内容反复培训；培训的针对性不强，没有做到“缺什么补什么”；在对员工进行教育培训时，只重视培训计划的实施，忽略了培训的结果，培训评价流于形式，参培者不发表意见和建议。
2.加强员工现场培训创新与实践的方式
改革开放使得我国的社会经济发生了翻天覆地的变化，在促进我国现代化社会不断发展的同时，也使得我国的电力市场发生了巨大的变化，这给供电企业的发展带来了极大地挑战。供电企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，并取得更好的发展，建立一支高素质、高技能的人才队伍十分必要。在对高素质人才队伍进行建设的过程中，可以通过加强员工教育培训的方式，并对传统教育培训进行不断的创新，通过现场培训来使得员工现场实际操作的能力以及知识水平与综合素质得到提高，从而提高供电企业的市场竞争力，使得供电企业在激烈的市场竞争中得到更好地发展，并促进其社会经济效益得到不断地提高。
2.1以班组为单位开展现场培训
通常情况下，在供电企业中，参与现场培训的人员主要是负责变电运行以及检修的工作人员、负责线路运行以及检修的工作人员、负责电力营销的人员以及调度人员等。这些员工是供电企业的重要资源，且数量较多，其专业也有很大的差异。在对他们进行现场培训的过程中，要以班组为单位，因地制宜开展现场培训。班组长要切合实际和工作重点制定培训计划，合理安排课程，可采取技术问答、课题法、安装工艺演练等多种形式进行实施，如到集抄改造现场进行通关安装培训、到标准配电台区进行观摩和安装训练等，并通过相关要求对整个培训的过程进行管理，使得供电企业员工知道做什么、怎么做，促进全员素质提高，工作能够顺利开展。
2.2技术比武，选拔技能骨干
改变过去传统的通过评选或者推荐的方式来选拔技术人才以及技术能手的方式，实行技术专家、首席师以及技术能手评聘的办法，要求技术能手与专家必须为技术比武中的优秀者，这种评聘方式，使得评选过程中暗箱操作的问题得以减轻，使得员工参与培训与技术比武的热情得以提高。
2.3定期组织反事故演习在迎峰度夏、迎峰度冬时期，可以通过举办有针对性的反事故练习来提高员工的现场实操能力。借助事故演习，各个班组能够检验平时现场培训的效果，同时也能使得其在演习中获得知识。反事故演习是指，事先不预先同时员工，提前谋划，临时通知，使得各个单位以及各个岗位的员工协调合作，共同解决问题，从而加强各个专业员工之间的合作，提高员工应急水平，为确保电网的稳定打下坚实的基础。
2.4以师带徒的形式，帮带青年员工
对于青年员工的培养，可以通过“以师带徒”的方式进行，可以建立“师傅人才库”，将师傅与优秀学员的待遇进行有效的落实，并对活动进行跟踪考核；其中，基层单位主要对活动的方案进行组织和实施；班组、站所主要是对方案进行贯彻落实，从而使得“以师带徒”活动的质量得到切实的保障。
2.5加强现场培训基地的建设
现场培训基地能够使得员工在工作之余，参现加场的培训。因此，供电企业要因地制宜，因陋就简地建立起输电、变电、配电、营销、计量等专业工种的实训基地，训练设备与投运设备同步，并以现场会的形式，加强员工之间的经验介绍，并展开交流讨论。
2.6强化内训师队伍的建设
从某种程度上来说，企业内训师队伍的素质对员工培训的效果而言有着决定性的作用。目前，供电企业中，师资力量有限，高素质的内训师相对缺乏；内训师都是各专业骨干，平时工作非常繁忙，还要负责培训教学，很多人不愿从事这项额外工作。因此，供电企业要建立完善的内训师管理制度，其中包含内训师的选拔、待遇、考核、奖惩以及管理等相关内容，充实内训师队伍，促进内训师与时俱进，不断学习，更好的完成培训任务。
3.结语
第5篇：企业内训方案范文
关键词：课程开发；核心团队；设计书
中图分类号：C975
培训课程开发是指产生一个完整的培训方案的全过程，其开发结果是培训目标、培训内容、培训形式、培训教材和实施蓝图等的总和。
课程开发是一种软项目开发，和一般软件的开发有共通性，但又具其自身的特点，特别是在企业内部，探索如何组织由现场工程师组成的虚拟团队协同开发具有企业特色和专业特点的技术类课程是很有意义的事情。在本文中我们以《宝钢数模知识大全》课程开发作为一个案例，通过对其开发过程的分析，试图归纳出内训课程开发的一般方法。
一、需求分析是内训课程之本源
和任何项目一样，课程开发首先要解决谁需要和需要什么的问题，即所谓的需求分析。课程的需求也就是课程未来的受众是谁，他们需要什么样的课程，一般而言来自组织的需求往往比较明确，而来自个体的则比较离散，需要开发者在调研的基础上进行挖掘和分析，我们认为通过需求分类能使其显性化，找到课程的基本定位。我们在对《宝钢数模知识大全》课程的需求进行调研分析后，对课程的受众进行了分类，再对其基本需求进行定位，使之成为能满足不同群体的集知识与实践为一体的“大全”系列课程。
二、核心团队和开发意愿是组织的关键
组建企业内部的虚拟开发团队是策划阶段的重点工作。在开始的策划阶段，还没有形成具体的开发计划，开发大纲尚未形成，人力资源也没摸清，根本无法确定需要的人选，因此首先要组建的还不是未来完整的开发团队，而应该是核心团队，核心团队成员不但应该是该领域的专家而且必须要有开发的热情。这个核心团队将是开发工作的总参谋部，也是未来团队的雏形。我们本次系列课程的开发一开始就先组建了由企业的5位首席师组成的核心团队，他们不但是把控专业内容的核心，更是未来一系列工作的策划团队，形成了整个开发工作的智囊库。
最后的开发团队是根据大纲的内容框架和核心团队的提名组建的，它在企业中往往是一个无行政色彩的虚拟组织，因此组建过程中最需考量的不只是个人的专业背景，而是他有没有参加开发的愿景，软课题的开发过程中开发成员的专业能力绝对不等同于其贡献，特别是在一个离散性较强的虚拟团队中。当然作为项目负责人应该经常考虑你能为你的合作伙伴带来什么，非权力型的组织如何获得管理者的有力支持。本系列课程开发，内容涉及10多个专业，开发过程复杂浩大，必需组建由大量资深人员参加的开发队伍，我们的开发团队来自国内5所大学和本企业的十多个工厂和研究部门，虽然专家众多（50余名）且人员的离散性较大，要在一个平台下，为一个目标下工作难度很大，但由于团队成员都具开发意愿，再加上我们采用了工作联络函、会议纪要、开发推进会、开发研讨会、主编会、开发简报等多种方式进行开发沟通，还最大程度地获取管理者支持，整个团队形散而神不散，出色地完成了开发工任务。
三、逻辑大纲是内训课程的灵魂
开发内容设计的第一步就是编制开发大纲，一方面它是开发目标的具体化，将是一个开发内容和逻辑的框架，其正确与否对未来的开发内容具有决定性作用；另一方面只有了内容框架我们才可以开始有针对性地进行开发团队的组建。我们所以称之为逻辑大纲是因为：大纲不只是知识条目，还将形成课程的逻辑，因此还必须同时编制大纲的说明书，阐明各条目间的逻辑关系和编制思想，为后续的开发奠定基础。
另外大纲的编制是一个从无到有的过程，需有从起草、批判、初稿、复稿、审稿和终稿等的编制过程，须经过多次的研讨和修正，要使每位参与者知道，在未来的开发过程中逻辑大纲是缪一毫而动全身的东西，因此在时间上投入20%都不为多，如我们的所编制的大纲从起草到终稿历时3个月共修改了10余次。还有一个重要环节是大纲的审定，决不能走过场，所谓旁观者清，审定人员要另行组织。
四、《设计书》是开发的行动指南
秉承先设计，再开发的理念。对于参与者多，时间跨度较长的课程开发项目，完全可能发生前期的开发者中途退出的事情，如何按最初设定的目标和大纲的要求使开发的内容具有“保真性”和“不走样”就需要有一个比大纲更加细化的设计，详细地描述开发内容，它包括一级模块的编制思想、字数、完成日期、主编成员、审稿人员；二级子模块的概要、编制要求、编写要点、需用的素材、主要阅读对象等等。在本次课程开发中我们采用了先编制开发的蓝本——《宝钢数模知识大全开发设计书》，形成了开发内容的细化标准，《设计书》的成功开发有利于开发过程能贯彻大纲的编制思想和基本逻辑；有利于开发内容的系统性、无重叠；有利于组织者对开发时间节点和开发内容的掌控；有利于边编边审的开发模式的运作，它不只是一个开发的过程文档，而是一本集开发思想和内容精髓为一体的开发蓝本和行动指南。编制《设计书》虽然占据了整个开发时间的三分之一（6个月），但现在看来是绝对值得的，它为后续的开发工作夯实了基础。
五、进度的可视化和会议是有力的管理工具
课程开发项目的控制难点是开发进程具不可视性，作为项目负责人无法掌控开发进程，我们的解决方法是将整个编制过程划分成不同阶段，在每个阶段必须形成交付物，使得开发进程可视化，进而控制开发的进程。我们将整个开发过程分成四个阶段：组织准备与基本设计阶段、详细设计阶段、开发阶段、审核和试用阶段，每一个阶段都设计了中间交付物，即将无形的开发过程变成有形可视，在此基础上才可能进行时间节点和质量的控制。我们甚至在教材的开发中设计了详细到每一个月的编制字数要求，这些可视化的进程设计对最后保质、保量、保时地完成整个开发任务起到了非常重要的作用。
另外开发会议是很好的开发管理工具，其主要形式有开发研讨会、开发工作会，开发推进会等。要用好这个工具首先要做到每次会议都要策划，形成明确的目的和目标；其次要做到有会必有记录、会后必发会议纪要，这些文档不但记录了开发过程而且能明确会后每一项工作；第三大会的发言要求只讲最共性的问题和思路，开发思想是最为重要的最容易给人分享的东西，数模领域专业分得很细，专家也有“隔行”的问题，如果每次的会议都陷入到“内容”是没有效率的，所以只有各专业小会才去讨论具体内容，这个开会思想很重要，否则与会的专家会认为无效率，甚至严重影响其积极性。
第6篇：企业内训方案范文
一、 课题研究背景与意义
贵州省农电体制改革已走过了20个春秋，20年来，在省委省政府、原电力部、原国家电力公司以及南方电网公司的领导下，贵州省农电体制改革从92年首家启动农电改革试点工作；到98年按照国务院提出的“两改一同价”工作目标，基本实现县级供电企业上划代管；再到2011年理顺农电用工，变身份管理为岗位管理的体制改革，贵州农电体制改革硕果累累。
今年公司召开了全省农电干部大会，明确提出了“突出抓好县级供电企业干部队伍建设，努力提升农电规范化管理水平”的总体要求，把建设政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的干部员工队伍作为县级供电企业干部队伍建设的总体目标。本课题就是研究基于公司农电干部员工队伍建设的总体目标与规划，为进一步提升县级供电企业中层管理人员能力素质，计划在2012年至2013年，两年内对公司系统9家供电企业，2775名县级供电企业中层管理人员进行全员轮训；为了实现公司培训目标我们调研分析如下：
第一，农电体制改革回顾。
贵州的农电体制改革是从1992年开始的，是当时国家电力部农电试点工作中起步最早的一家。
93年 “国家八七扶贫攻坚计划”---消灭全国28个无电县、解决“片”无电人口集中区的无电问题； “片”无电人口集中区包括内蒙古东部、陕甘宁、豫东皖西、三峡、滇桂、川青、、贵州共有1.2亿人口无电用，其中8000万人口没有解决温饱问题。
98年，第一次农网改造国务院提出“两改一同价”工作目标后，在省委省政府的大力支持下，我省全部县级供电企业全面实现了上划代管，是全国走在前面的一家。这使得我们县级供电企业的规范化管理有了一定的基础。
到今年，我省的农电体制改革已经走过了20个年头。20年来，在省委省政府、原电力部、原国家电力公司以及南方电网公司的领导下，我省农电体制改革经历了代管到直管的历程，已经基本实现了县级供电企业的全面上划直管。从98年”两改一同价”1454乡乡通电，1999年87个县110KV输变电“县县联网”，2005年全省“村村通电”率已达99.46%，741万农户“户户通电”达97.65%；减轻农民负担2.83亿元/年。今年、贵州已有66家县级供电企业通过南方电网五项基础管理达标，15家获得南方电网“县级供电企业基础管理达标优秀企业”称号，数量均列南网五省区之首。
当前，公司又在开展一项走在全国前列的改革，就是理顺农电用工，变身份管理为岗位管理。这项改革得到了全体员工、南方电网公司、省委省政府的大力支持，尽管存在一些矛盾和问题，但大家一定要坚定信心，全心全力的投入到这项工作中，确保今年队伍稳定，顺利的完成这项工作；因此急需加强农电干部队伍建设。
第二，贵州电网公司面临的劣势。
管理仍比较粗放，与精益化管理的要求还有较大差距。
电网结构薄弱：220千伏及以上电网覆盖面不足，全省有37个县没有实现220千伏及以上电网覆盖，主要分布在遵义、凯里、铜仁等地区
南方电网区域220千伏及以上 “单线单变”共147处，其中：500千伏4处，全在贵州；220千伏143处，贵州有36处，占25%
设备负载率较高，六盘水变、福泉变、贵阳变、青岩变等主变最高负载率均超过了80%。电网结构的薄弱导致了电网抗灾能力不强，客户停电时间较长。
人才结构不尽合理：公司整体冗员和结构性缺员并存，2010年 9家地市供电企业超员率为10.12%。其中，生产人员缺员率为7.09%，车辆、物资仓储等其他生产人员、管理人员及配电与电力营销人员，超员率分别为106%、27.57%、8.32%。奖惩激励机制、职业生涯规划不健全，特别是县级供电企业的人才流动机制还未建立起来，农电人员29128，40岁以下40% ，本科6.46%、高中以下占43.37%；
站在新起点，面对南方电网公司的新要求，我们必须要有明确的指导意见，以利于各地区供电局、各县级供电企业，在今后的时间内，从安全生产、电网建设、队伍建设等方面，有方向、有目标、有措施地系统规划和加强规范化管理，使贵州电网的县级供电企业管理真正的走在全国前列。这也正是这次培训的背景和意义所在。
第三，贯彻农电会议精神。
为了达到南方电网公司的新要求，贯彻“突出抓好县级供电企业干部队伍建设努力提升农电规范化管理水平”的农电会议精神，培训中心成立了专门的课题组，培训中心课题组的专家及内训师针对培训内容和培训方法进行了认真思考与研讨，为了使教学内容更符合公司的实际。
二、课题研究特色与创新
第一，管理理念本土化。
以南方电网中长期发展战略为统领，引导县级中层管理者认真思考战略转化为行动，实现战略目标，就必须通过加强管理，全面提升各级干部的管理水平的重要意义；大量采用公司内部的实际案例，对各供电企业理顺农电用工、班组文化建设等内容，进行管理概念上的建立与分析，使得县级中层管理者能够吸纳优化的管理办法；把公司对干部队伍建设的各项要求穿插到培训的各个环节，做到管理理念本土化。
第二，管理模式一体化。
为确保课题实践环节的规范化管理，课题组专家在课题研发过程中提出“四统一”的目标，即统一培训标准、统一培训内容、学教法、统一管理模式。充分发挥示范班的示范作用，通过举办示范班，对各地区局培训负责人进行统一培养，实现了方案制定、培训教材、内训师培养、班级管理、学员管理、培训质量监控等方面的一体化。
第三，内训师培养标准化。
按照TTT（Training The Trainer）标准培养内训师，侧重内训师教学教法训练、教学互动能力训练和课程设计能力训练。课题组专家按照不同时间要求、内容要求和技巧要求，在课程大纲编制、课程PPT开发、课堂讲授、实战演练等环节，通过示范、讨论和点评等手段，对内训师进行了辅导和培养，帮助内训师较好地把控培训节奏、培训重点和培训氛围，为轮训工作的组织开展提供了坚实的保障。
第四，学员能力实战化。
本课题在注重提升县级中层管理者理论基础和管理技能的同时，更加注重塑造管理者的4C能力，即自信力（self-confidence）、团队合作能力（cooperation）、交流能力（communation）和创新能力（creation）。通过操作性强、动静结合的实战演练环节，将理论与实战相结合，使学员得到了管理理念的丰富和管理思维的拓展，更在公文处理能力、会议主持能力、沟通协调能力、团队建设能力、系统思考能力以及创新能力等方面，得到了大幅度的提升，使目标学员能够具备满足县级供电企业中层管理者这个角色定位的能力素质。
三、课题研究取得的成果
当今时代，企业管理模式已从经验型的管理向文化力的管理层面飞跃，以人为本、以文化力推动生产力水平的提高，最终推动企业的发展已成为现代企业管理的潮流。
第一，造就精英内训师团队。
“百年大计，培训为本”，而培训之本就是企业内训师队伍的建设，培养和造就优秀的企业内训师团队尤其重要。本课题的实施，为公司选拔、培养了44名具有良好的职业品格、职业态度，丰富的理论造诣，过硬的教学与实战经验，丰富多彩的教学技巧的内训师，为公司继续加大智力资本的开发和投入奠定基础，也为培训与评价中心专任教师转型，为构建 “双师型”教师队伍，起到了良好的示范和推动作用。
第二，构建4C能力培养课程。
农电业务是公司业务的重要板块，也是公司主营业务重要的成长性生产资源和战略发展空间，实现“城乡电网统筹发展，专业业务一体化管理”的农电管控模式，是公司一体化管理贯穿到底、实现“服务好、管理好、形象好”国际先进电网企业战略目标的基础和关键。本课题围绕提升县级管理者理论基础和管理技能，培养和塑造县级管理者的 “4C能力”，研发了一系列课程，主要由《团队建设》、《执行力》、《有效沟通》、《高效管理》以及《实战演练》等五个模块构成。
第7篇：企业内训方案范文
2008年，我正值大三，在CCTV《赢在中国》节目的影响下，我联合大连理工大学、大连海事大学和东北财经大学三所高校立志创业的大学生一起成立了“起风”13人创业团队。
起初，我们并没有明确的创业方向和创业目标，不过很庆幸的是我们在创业初期就找到了一位创业导师，他就是《赢在中国》108强大连选手、现任乾瀚国际物流CEO的宋汝祥老师。
“潜龙”计划
宋老师在描述我们团队时用过一句话，“你们都是有着梦想的大学生，但现在要做一群潜龙，积蓄你们的能量”。
在他的指导下，我们开始了“潜龙”计划，一起拜访了大连许多创业成功的企业家，倾听他们的创业故事，学习他们的创业智慧。在拜访企业家的半年时间里，我们也在选择自己的创业项目。直到有一天一个已毕业的学长找到我，告诉我他正在做一个创业项目，但是现在运营方面出了一些问题，得知我们在跟企业家学习创业智慧的时候，他提出要加入我们，他希望得到企业家的辅导。
当时，我就在想，许多创业者在创业初期都有很多疑惑，都希望得到创业企业家的咨询和辅导，而我们为什么不能把“帮助他们创业”作为我们的创业项目？这就是当时的“发心”之想，也没仔细考虑盈利、发展、可行性这些问题，就开始了我们所谓的“创业”，没想到后来这真正成了我们的事业。
在2008年金融危机后，大学生就业状况越来越严峻，国家大力倡导“鼓励创业”、“创业带动就业”，我们这个创业项目算是应时而起。经过二个多月的市场调研我们发现除了政府以外还没有一家在做“帮助别人创业”的机构，市场可谓空白，而且我们团队都是接受了传统文化的洗礼，“利他”的价值观在我们每个人的心里都根深蒂固。据了解，在我国初创企业的成功率只为10%左右，大学生的创业成功率不到1%。创业需要系统的指导和学习，而我们通过这个创业项目可以帮助许许多多的创业者。
所以，为青年创业者提供创业咨询服务，“帮助别人创业”成了我们的创业项目。
创业之塔
2009年，我大学毕业，作为创始合伙人兼COO，我们成立了自己的公司――艾克卓越（大连）管理咨询有限公司。很庆幸的是得到了母校东北财经大学的大力支持，学校当年成立了辽宁省国际化商务人才培养基地，我们公司成为了这个“基地”的第一家大学生创业企业。
凭借高校的资源优势，在社会创业企业家的指导下公司研发出了“EECE青年创业系统”，并开始在创业者中推广。起初的推广速度非常慢，因为我们是刚刚毕业的大学生，别人都不太信任我们。所以，我们每周都会邀请企业家到各大高校做公益创业讲座，不遗余力的为大学生创业者提供免费的创业咨询服务，经过半年的时间积累了800多名会员。
经过半年的摸索，我们发现如果一直通过这种方式来发展，速度太慢。我们需要重新打造自己的模式及自己的核心竞争力。
于是，我们一方面开始构建企业家平台，吸引越来越多有社会责任感的创业企业家到我们这个平台；另一方面开始积极寻找合作者，让“创业系统”尽快的推广出去。
东北财经大学适时帮我们引荐了团市委，当时团市委正在推广“YBC中国青年创业国际计划”，他们的目标与我们的想法不谋而合。于是结合团市委的需求公司研发了一套完整的“创业培训”课程体系，借助团市委YBC的平台，公司市场打开了一个新的局面。同时，通过这次合作，我们积累了经验也开始树立了自己的品牌，不仅与学校建立了“东北财经大学国际商学院-艾克咨询共建大学生创业就业实训中心”，而且与支持青年创业的几个政府机构建立了深入的合作，我们不止成为了“一站式政府青年创业孵化解决方案提供商”，也建立了2000人的创业者平台，为这些创业者提供优质的创业咨询服务，帮助他们实现创业梦想。
公司发展到现在，已经有20多名创业伙伴加入进来，借鉴稻盛和夫先生的“阿米巴经营”理念及管理方式，公司构建了两个事业部，创业事业部和创业者企业内训事业部。创业事业部主要开展政府合作、创业培训体系研发、创业咨询服务、企业家资源构建等业务；创业者企业内训事业部主要负责我们“青年创业者平台”上的会员服务，为他们提供后续的企业内训、融资咨询、运营支持、市场推广及资源对接等方面的服务。现在，“艾克”已经度过了生存期，公司已经开始了盈利。
未来之思
创业其实是一个享受成长的过程，在两年多的创业时间里，我们团队所有成员都是怀着“爱与感恩”的心态，感恩所有支持我们建立“青年创业者平台”的各位创业企业家导师，感恩我们的母校，感恩我们服务的创业者与我们一同成长。
未来，公司希望把“青年创业者平台”打造成一个“诚信、共享”的平台，这件事没有终点，我们在做的就是运用这个平台帮助别人创业成功，创业者取得了成功，才是我们自己创业的成功。
对于成功，我觉得，它是动态的，成功是一种自我认可与社会认可的平衡。公司创业的宗旨是“实现我们创业团队的精神与物质幸福的同时，为大学生的成长和青年创业者的成功而努力”，也许有人认为实现了我们的创业宗旨，就成功了，我觉得我们一直“只是在追求成功的路上”。在当前的社会商业氛围中，这个宗旨任重而道远，我们也会不遗余力的坚持做下去。
国家“十二五”规划，将鼓励和帮助大学生及青年创业作为了一项重要政策，接下来的五年会是我们公司快速发展的机遇。
第8篇：企业内训方案范文
由员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，行政部跟踪监控。并且可采用日常工作指导及一对一辅导形式。以下是和大家分享的岗前培训工作策划方案资料，提供参考，欢迎参阅。
岗前培训工作策划方案一
一、培训的目的：
1.使员工在本公司工作时对公司有一个更加全面的全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范;
2.使员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快的融入岗位角色中，以便更好的为公司服务。
3.帮助员工更好的适应工作群体和规范;鼓励员工形成积极的态度。
二、培训对象：
公司所有在职员工。
三、培训地点：天山科技工业园6号楼301室
四、培训时间：
包括2—3天的集中在岗指导培训，行政部根据具体情况确定培训日期。
五、培训方式：
在岗培训：由员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，行政部跟踪监控。并且可采用日常工作指导及一对一辅导形式。
六、培训教材:
《员工手册》、《岗位指导手册》等。
七、培训内容:
1.企业概况的了解
2.组织结构图;
3.组织所在行业概览;
4.职位或工作说明书和具体工作规范;
5.了解公司的考勤制度，例，如何请假等;
6.明确公司薪酬制度，如发薪日，如何发放;
7.绩效考核制度;
8.劳动合同、保密合同及社会保险等;
八、培训考核：
培训期间考核分书面考核和应用考核两部分。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印制考卷;应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。
九、效果评估:
行政部与员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。
十、培训工作流程：
1.根据部门经理审核批准的培训需求，选择《员工培训计划》公布的培训项目。
2.部门经理审核，对培训内容等方式进行统一审核。
3.根据《员工培训计划》中的内部培训项目提前一个月做好课程资料、培训师资、培训场地等各项准备工作;编写、培训通知，提出培训要求。
4.将培训课程通知书以书面形式送交行政主管，以便其安排培训和提供后勤服务工作。
5.行政部门对此次培训计划做出考核和评估(以试卷形式进行考试)。
岗前培训工作策划方案二
一、概要
本计划主要内容为公司人力资源部20年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。
二、依据
公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。
三、培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。
3、培训的六个要求
1)锁定战略提升与未来发展需求;
2)锁定企业文化建设;
3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展;
4)锁定学习型组织建设;
5)锁定企业内部资源共享;
6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。
四、培训工作目标
1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;
2)传递和发展资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;
3)使所有在岗员工20年都能享有高质量、高价值的培训;
4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;
5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;
6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;
7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;
8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;
9)加强企业文化氛围对企业的渗透。
五、培训体系建设
六、培训计划总体控制
根据20年培训需求分析，现对20年总培训计划总体安排如下：1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);
2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合;3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);
4)季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。
七、20年具体课程计划(一稿)
1、新员工入职培训
人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。
2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)
2)普通员工培训方向
3、计划外培训
计划外培训是指不在20年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：
1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;
2)提前两周提出申请;
3)培训费用在预算之内;
4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次
八、重点培训项目
根据公司发展需要，20年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。
主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)
同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：
主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)
九、财务预算
十、培训文化宣导
在充分总结公司20年现有培训情况基础上，20年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造“爱学习、愿共享”的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把“工作学习一体化”的理念贯穿于企业各项工作中，努力将建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。
第9篇：企业内训方案范文
1 农企开展培训的目的与意义
1.1目的
农业企业开展培训活动就是为了实现“四个提高”（提高对本企业经营的服务质量、提高人力资源水平、提高企业绩效、提高企业形象）。培训的出发点和归宿是谋求企业的生存与发展。具体来讲，培训的目的在于四个方面：一是传授知识，以适应企业外部环境的变化；二是训练技能，以提高员工个人与企业的整体绩效；三是培养态度，以提高员工个人的综合素质与企业的整体素质；四是满足员工自我成长，以激励企业现有人才奋发进取，最大限度地发挥他们的聪明才智，为农企的发展献计、献策、献力。
1.2意义
一是可以提升企业竞争力。培训可以防止企业出现“三不”（人才留不住、员工不求上进、企业不求发展）现象,通过培训可以提升企业的竞争力,确保农业企业在日益激烈的人才争夺战中立足于不败之地。
二是可以增强企业凝聚力。一位优秀的企业经营管理者,首先必须具备“三大能力”（培训能力、工作能力、管理能力）。其中培训能力主要体现在企业经营管理者善于通过培训言传身教,把企业的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等传给每位员工,培养企业的团队精神,让全体员工团结在自己企业的旗帜下,凝聚一股强大的力量奋发图强、勇往直前。
三是可以提高企业战斗力。一位优秀的企业员工必须做到“三个不断”（不断参加培训学习与自学、不断提升自己的工作能力与综合素质、不断提高员工自身与企业团队的战斗力）。总结北京绿色农华植保科技有限责任公司（以下简称“绿色农华”）发展速度较快的主要经验，就是要想突破原有的知识水平、基本技能及思维定式的最佳途径,就是积极开展培训，不断提高企业战斗力。
四是高回报的投资。培训实质上是一种系统化的智力投资,企业通过投入“三力”（人力、物力、财力）对员工进行培训，从而达到“三升”（员工素质提升，人力资本升值，企业业绩升级）的高回报投资收益之效应。
五是解决问题的有效措施。当企业在发展过程中遇到各种问题时，可以通过培训加以解决。这是因为培训具有“三最”（最直接、最快速、最经济）的管理解决方案之功效。
2 构筑农企培训平台的主要提施与培训内容
2.1构筑农企培训平台的主要提施
2.1.1构筑培训平台，开展多元化培训
概括“绿色农华”构筑培训平台的主要经验是“五个结合”：即企业内训与高校代训相结合，上级母公司培训与下级子公司培训相结合，部门培训与岗位培训相结合，工作会议与专业培训相结合，外出培训与员工自学相结合。目前，该公司已构建了一个全方位、多层次的人才培养体系；构筑了一个长效机制、产学研合作、多元化的农企培训平台。
一是企业内训与高校代训相结合。企业内训是公司根据本企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点、培训内容、培训对象等特征；高校代训就是与安徽省黄山学院和中国农民大学合作，构筑农企培训平台，建立长效培训机制，借助两校优越的师资条件和良好的培训环境，为公司培训管理人员和员工、为社会培训植保科技带头人和科技示范户。
二是上级母公司培训与下级子公司培训相结合。母公司培训则重公司的发展战略、企业文化建设、企业团队建设、人力资源培训、新入职员工培训、军事培训、战略管理培训、商务礼仪培训等；子公司培训则根据不同的季节、不同的农药产品、不同的产品剂型、不同的市场需求开展培训，其培训内容则偏重采购培训、生产培训、物流培训、市场营销培训、销售培训、员工职业化培训、责任体系培训、农作物病虫害发生规律培训、施药技术培训等。
三是部门培训与岗位培训相结合。部门培训即各部门根据公司培训总计划组织的、与本部门有关的各类知识的培训；岗位培训即岗位对员工进行的实际操作技能的培训与岗位内的相互学习。
四是工作会议与专业培训相结合。结合公司发展战略与行业发展趋势、形势分析与策略、工作目标与思路分别于年初和年终，通过工作会议与专业培训相结合的方法进行培训。除此之外，一般按季度还要开展一次培训。
五是外出培训与员工自学相结合。外出培训包括选派具有特长的专业技术人员参加国外、高校、以及政府职能部门组织的各种研讨会、培训班或脱产班，使研究人员始终能够站在技术创新的最前沿；员工自学是指员工自己主动地进行专业知识的再学习和操作技能的锻炼。
2.1.2建立“三项”培训管理制度
一是建立企业员工培训管理制度。员工是企业可持续发展的第一原动力，关注员工的发展就是关注企业的未来。为配合企业总体发展目标，努力实现“四提”（提级人力资源绩效、提高员工素质、提速企业发展、提升企业形象），作为一个现代科技型农业企业，应有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，制定出具有“四性”（科学性、规范性、长效性、可操作性）的企业员工培训管理制度，以此作为企业培训实施与管理的依据。
二是建立企业培训评估制度。首先是对授课的评估，其中包括对委托高校代训机构的课程内容、讲师的效果评估；对企业内训讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。其次是对员工的评估，主要通过课后考核的方式检验员工的接受程度与培训实际效果。
三是建立企业员工绩效考核制度。为检验其企业培训的实际效果，鼓励科技人员积极投入企业的科技创新活动、激发员工的热情，结合企业发展规划，制定出企业绩效考核制度。
2.2培训内容
培训内容主要包括人力资源培训、新入职员工培训、军事培训、战略管理培训、采购培训、生产技能培训、物流管理培训、企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、员工职业化培训、责任体系培训、农作物病虫害发生规律培训、施药技术培训等。
