岗位绩效考核报告精选(九篇)

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第1篇：岗位绩效考核报告范文

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

第2篇：岗位绩效考核报告范文

一、构建人力资源绩效管理体系的流程

1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。

二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则

企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。

三、合理构建企业人力资源绩效管理体系

绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。

四、结语

第3篇：岗位绩效考核报告范文

关键词: 药包材企业; 平衡计分卡; 绩效指标

DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，

净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。

一、DB公司绩效考核现状分析

（一）现有考核体系。

考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。

（二）存在问题及成因。

通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。

二、运用SWOT分析，确定发展战略。

合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：

确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。

三、建立DB公司平衡计分卡考核体系

（一）考核指标确定

首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。

（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重

依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。

通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。

四、实施绩效考核

（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。

（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。

（三）评分结果

数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。

从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。

该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。

（四）考核维护

平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。

五、结论。

本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。

【参考文献】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略绩效模糊综合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陈子彤 ,刘向菊.基于AHP的企业经营者平衡记分卡指标权重的研究J.商业研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小钊 ,王新来.企业危机预警指标体系筛选探究J.经济问题.2007,9：69-71.

第4篇：岗位绩效考核报告范文

论文关键词：新公共管理理论，绩效管理，财政预算，事业单位

一．前言

1959年《财政法组织法》（LOLF）确立了法国财政预算的基本框架。期间，该法令虽多次被修订，但仍然无法适应时代的要求。2001年8月，原法国总统希拉克颁布了新《财政法组织法》，明确提出建立以结果和绩效为导向的财政预算，并规定从2006年1月1日起开始执行新方法编制的预算案。该法案被认为是法国公共财政的一次重大改革，它给法国财政预算管理的各个方面都带来了显著变化。其最大的意义在于使法国的公共行政从传统的官僚模式走向新公共管理模式，公共服务领域从此也开始面临一连串的重大改革。

二．改革的背景

1.新公共管理思潮的影响

自20世纪80年代中期以来，由于技术变革、全球化、信息化和国际竞争的挑战，许多国家的行政管理发生了重大变化。以韦伯的官僚理论为代表的、等级深严的传统公共行政制度在支配整整一个世纪的漫长年代后，正转变为公共管理的、责任的、服务的、企业化的、以市场经济为基础的形式。

新公共管理理论源于欧美国家，最早由英国前首相柴契尔夫人提倡推行。随后该理论在西方国家逐渐受到重视。美国学者戴维·奥斯本在其著作《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》中提出了“再造政府”的理论，并强调“再造政府就是用企业化体制来取代官僚体制”。[①]戴维·奥斯本认为，在传统模式下，政府在提供公共产品时力不从心，窘态百出工商管理论文，因此该模式应当被改革。戴维·奥斯本提倡政府在有限资源条件下，生产出更多的产品和提供更高品质的公共服务；同时，政府应当拥有一定的公共企业精神，并学习或运用企业管理的基本理念及做法，运用私人企业管理技术以及用结果指标来评估绩效，让政府更具活力及竞争力。

在戴维·奥斯等学者的推动下，新公共理论的影响日益扩大。以美国为首的西方国家，特别是西方经合组织（OECD）的会员国，相续进行了改革，提出了“绩效政府”的理念。法国在这方面虽然改革起步较晚，但是也出台了相关的法令，加快了行政改革的步伐。主要内容有：改革地方行政管理体制，取消对各地方政府的监管，扩大地方政府权力，扩大地方民主，增强地方民选机构的权利等等。

2．改善法国政府财政赤字的迫切需要

从法国国内看，法国的公共债务问题一直困扰着法国历届政府站。2005年，法国公共债务与国内生产总值之比已经远远超过了欧盟《稳定与增长公约》规定的60%的上限，达到了66.8%。同时，西方各国政府都大刀阔斧的改革政府机构、改善公共财政管理，而法国却相对滞后，这就迫使法国政府加快了行政改革。从2000年以来，法国经济一直处于低迷状态，失业率上升、国内投资与需求大幅度减少，这造成了法国财政收入锐减。与此同时，为实施经济刺激计划，法国政府又大规模投入资金。这导致法国公共债务规模明显扩大。

三．改革的主要内容。

与1959年以来形成的预算体制相比，新《财政法组织法》的变革之处主要体现在以下几个方面： 1.强化预算的绩效的管理。在过去，各部门预算支出项目是分割孤立的，完全由议会根据部门需要进行拨付。在这样的机制下，预算项目很难体现各种计划的性质也很难明确各级行政管理者的责任。新《财政法组织法》运用绩效机制来推动财政预算，重新建立了财政预算机制。新机制使得各级管理者的责任明确、国家政策连贯而紧密。该机制把财政预算分为“任务”（mission）、“项目”(programme)、“行动”(action)。“任务”是财政预算的最高级工商管理论文，体现了国家的主要公共政策以及相应的财政预算安排。同时，若干个“项目”组成了某个“任务”。“行动”又把项目的各项计划具体化。

新《财政法组织法》规定，各级、部门必须建立下一年度的行政计划与工作安排；同时，每项具体计划的效果必须通过相关部门的绩效考核，并把结果反映到年度绩效考核报告中。

2. 项目的行政负责人责任更为明确、拥有更多的自主权。新《财政法组织法》的另一最大的亮点在于，除了不能触动人员工资之外，只要能保证项目目标圆满完成和提高工作效率，各行政部门项目负责人可按实际情况自由调度资金预算。同时，为了保证项目负责人的公正、廉洁，该法案还规定必须强化行政部门内部审计职能，使每个公共政策项目执行者承担了更多的义务与责任。 3.强化了议会对财政预算的民主监督力度。新《财政法组织法》实施之后，议会是最大的受益者。它对财政预算的监控力度得到了空前的加强。这主要体现在以下几个方面：首先，财政预算更为透明。根据新《财政法组织法》第五十条规定，当政府向议会提交国家未来四年的发展报告的时候，必须同时提供相关数据与证据的来源，以供议会调查、审议，从而提高财政预算的真实性。其次，扩大了议会对预算批准的范围。得益于财政预算的分任务管理与绩效管理机制，议会可以通过讨论国家公共政策与发展策略来决定对某项任务是否赋予相关财政预算支持，从而大大提高了议会的决策者的角色。在新《财政法组织法》实施之前，议会由于缺乏必要的时间与手段，只能针对整个国家财政预算的一揽子计划进行投票。只有约占6%的财政预算真正被议会深入讨论研究。新法案实施之后，“任务”、“项目”、“行动”与它们所需要的财政预算一目了然，议会成员可以从容不迫的进行讨论和投票。最后，公共政策与财政预算捆绑进行表决，提高了议会地位和权利。一方面，决算法草案的审议时间缩短、效率大大提高；另一方面，审议的宗旨不再是对财务报告进行技术和形式上的修改，而是对公共政策进行评估，并对每个项目的结果、成本和使用进行分析。

四．新《财政法组织法》对公共服务机构的影响

配合新《财政法组织法》，法国从希拉克政府到萨科齐政府，都对公共部门进行了一系列的渐进式改革。萨科齐的政府改革目前正在进行工商管理论文，无法考察其最终效果，但是其部分改革措施是值得借鉴的、同时应当承认其改革也取得了阶段性成果。

1.减少了财政支出。由于公共支出明显上升，威胁到了法国的财政与金融安全，萨科奇政府制定和实施了称为“公共政策全面修订” 的全面改革计划，旨在对公共支出进行结构性削减站。这项计划确定了很多改革目标：实现政府机构现代化;改善为公民和企业提供的服务;确保公务员能够因为工作而得到更多的表彰;以及推广注重效果的文化。其整体目标是用更少的资源，取得更好的成效。该计划是法国政府全面转型的范例，它由370项经过开支审查筛选出的举措组成，同时，每个政府部门都必须节约开支和提升效率。

2.大幅度的减少了公务员数量与规模：法国公务员的数量从2003 年开始减少，减少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公务员人数介于7万到8万人之间，而该年就裁减了1万5千 个职缺。[②]如今，萨科奇政府实行每两名公务员退休后只补充一名新公务员的政策。行政人员的开支从而大大减少。

3.对公共部门进行分类改革。现有的公共服务部门被分成三大类：一是关系到民生与社会稳定的教育、公共卫生等部门，将继续由国家管理；二是涉及国家安全和战略意义的领域，具有一定商业色彩的军工、航天和核电等部门，国家将继续控制；三是可以向私人资本开放的其它的部门，如基础设施建设等，这些领域内国有企业垄断将被打破，私人资本获准进入。

4.行政部门的创新改革。主要有两项：一是预算法采取“目标管理”原则，各行政部门将根据目标制订预算；二是对政府各部门引入外部审计，同时对岗位任务和人员设置等深入调研并提出现代化管理建议。

5.强化公共部门的绩效管理。公共部门的各项公共事务分为“任务”、“项目”、“目标”、和“指数”。“任务”是指各项社会事务，如交通、社会治安等。“项目”是指细化后的各项“任务”，如在就业“任务”中，就有增加就业的“项目”；“目标”是每个项目要达到的目的，如增加就业的“项目”中就提出要把增加就业岗位作为“目标”。最后，“指数”是指量化后的结果，主要用于评估各项措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就业岗位的数量等等。

法国政府在推进公共部门改革中取得了一定的阶段性成果。以法国内政部为例， 2005年法国道路交通事故所造成的人员伤亡人数低于5000人，与2002年相比受伤者减少了25%,而死亡率则减少了36%,创历史之新低。与2002年相比，违法活动减少了8.2%,在公共道路上的违法活动则减少了20%。[③]

五．借鉴与启示

法国作为西方发达国家工商管理论文，其公共部门颇具特色，它在整个国家政治经济生活中扮演重要角色，发挥着十分关键作用。虽然由于政治体制和国情不同，不能引入他们的所有做法，但他们绩效考核的理念、严格的责任机制，对推进我国事业单位绩效改革有着十分重要的借鉴意义。

1.深化市场化改革，减少公共部门监管。当今世界是信息化社会，全球一体化的步伐不断加快。在法国，公众参与公共管理早就是一个现实。在我国，一方面，民众借助互联网等手段开始寻求公民参与的过程来充实公民生活，来有目标地表现公民意识，并学习表达自己对公共事务的看法。另一方面，政府行政官僚的扩张，经常造成公共部门逐渐远离其所服务的社会大众，忽视民众的的真正需求，甚至引发社会冲突。在新形势下，要解决事业单位中的绩效改革问题，其基本点还是应当立足于对公共部门，包括对事业单位权利的限制和对公平性的追根问底。只有在上层建筑中确立了公平性与市场经济的自由与充分竞争，社会才能充满活力和创造力。没有一个完全市场经济的大环境，作为社会子系统和公共部门的事业单位绩效改革的效果也无法保证。所以，政府、事业单位不能既当游戏的裁判又做选手，它们应当把主要精力用到保护公正与提供公共服务上来。

2. 重新认识公共部门的本质。高绩效政府组织是指政府组织以绩效评估体系为标准，以最低的管理成本取得最大的社会公众对公共服务和公共产品满足度的一种管理模式和组织形态。它强调了以社会公众的满意度作为产出的最终标准。法国新《财政法组织法》的根本目的是在于提高公共部门的服务质量与服务效率。为公众更好的服务站。对于我国的事业单位，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性，并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性；另一方面，其“绩效”还必须同时依循各自具体行业的内在要求，凸显其独特的公益价值。在我国，目前许多事业单位社会公益性做得不尽如人意。事业“绩效”应有的内涵和标准均被严重异化、扭曲。所以，事业单位全面实行绩效改革工商管理论文，不能不首先从理清什么是事业绩效开始。我国的事业单位属于公共部门，所以它们的绩效应当是“公共、公平和责任”。

3.绩效考核制度应伴随着我国财政体制的改革。从法国经验看，财政绩效管理伴随着政府管理理念提升，它是市场经济条件下社会发展、政府管理模式发展到一定阶段的产物。从法国2006年执行的新预算案看，最大的特点就是建立了新的结构。新结构分为“任务”、“项目”、“行动”三级。每一个级别都有相对固定的行政负责人。这就使得各部门公共政策项目负责人拥有更大的自由度和承担更多的责任。而目前我国的财政预算与管理体制仍然沿用传统的模式，它与事业单位甚至政府部门的绩效管理体制改革无法匹配。

4.应当强化公众与人大对事业单位绩效的监督与评估作用。法国议会是新《财政法组织法》的最大受益者，其角色因为新《财政法组织法》而强化。议会有权监督各项任务的落实情况，由此可以具体知道公共支出的去向，增加了公共预算的透明度。在我国推进事业单位绩效改革过程中，绩效指标的如何量化，考核如何保证公平公正、具备公信力是我国目前事业单位绩效改革的一个难题。由于缺乏可以借鉴引用的办法和模式，很多地方和单位的绩效考核变成了“官绩效”“一言堂”。因此，绩效考核需要考虑多维度考核，以使考核结果更加客观、公正。鉴于事业单位的公益性质，公众对公共服务的满意度应当作为绩效考核指标，让学校、医院所在的社区代表、各级人大代表参与到绩效评价中来，提高考核的透明度和公信力。

[参考文献]:

[1]任青霞：有限政府与市场经济，市场经济研究，2004(1)．

[2]陶学荣：公共行政管理学导论[M]．清华大学出版社，2005．

[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．

[4]国务院发展研究中心、经济全球化与政府作用课题组：经济全球化背景下的政府改革[D~／OLI．中国宏观经济信息网，2001．

第5篇：岗位绩效考核报告范文

【关键词】铁路施工；工程项目；成本管理；必要性；现状；措施

成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本，加强项目的成本控制管理，是每个铁路工程项目实施时面临的一个共同课题。随着市场竞争的加剧，加强项目成本管理已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。

1 加强铁路工程项目成本管理的必要性

项目成本管理，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理，否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏，必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争，而究其根本，其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下，工程项目综合管理，特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知，工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。

2 铁路工程项目成本管理现状

2.1 人工费用比重较高 在一般的工程项目成本预算中，人工费用约占总成本的 13％左右。但是在实际的实施过程中，人工费用的支出却往往高达 15％-20％。

2.2 材料管理方面存在漏洞 ①材料的采购环节。主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。②材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。

2.3 机械设备利用率低 往往由于机械设备采购选型通用性较差，各个项目施工时不能通用，同时设备的管理不到位，主要表现在使用、维护、保养等方面不能按规程办理，操作人员素质参差不齐，导致设备出勤率较低，浪费了大量的资金在不能发挥效能的设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度，导致无法实现设备资源的共享，这些都直接增加了项目成本。

2.4 管理观念上的落后 主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本（包括由于返工、停工引起的费用）、外部故障成本（包括保修、索赔引起的费用）、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大，个别项目为保证目标成本指标，忽视在项目实施中的质量管理，导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏的企业的形象，甚至会影响到企业的生存发展。

3 加强铁路工程项目成本管理应采取的措施

3.1 关于目标成本的过程控制措施：建立两级核算体系 ①组成企业―项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组，以加强对项目成本核算的领导；②建立各级项目成本管理责任制：首先，要明确企业项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，应该对企业项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程进行督促、指导、检查和考核，并上交考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。其次，要明确企业项目成本管理考核小组负责落实对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责对业务人员的培训以及项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。再次，明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实相关的制度，依法独立对项目进行全程管理。建立成本核算岗位责任制，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施；③制定检查制度，企业项目成本管理考核小组应该定期对企业所属项目进行全面检查，同时进行不定期的抽检。项目部每季度末应对项目成本情况进行整理，形成成本报表并上交企业成本合同部。由后者对收集的成本信息进行汇总整理，书面报告给企业项目管理领导小组进行审查。

建立成本核算报表报送制度 由项目经理部根据一段时间的目标成本、预算收入，实际材料、人工、机械及各种成本费用等进行填报。同时还应该进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，并上报企业成本合同部，由后者对收集的成本信息进行汇总，书面报告给企业项目管理领导小组。这样企业领导层就能对企业项目的成本状况有一个比较完整的了解。

实行成本否决制 对项目经理部也要进行绩效考核，若发现成本亏损，应给予一定的处罚。若连续若干次出现成本亏损，可以免去项目经理职务。同时，项目经理部成员的收入也可以实行一票否决制，若成本亏损，只发给基本工资。

3.2 项目部的控制措施 ①项目目标成本的确定。在制定项目目标时应该综合考虑工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、业主人员及项目部人员的水平等因素。要根据实际情况确定科学合理的项目目标，执行过程中要及时将目标与实际情况进行对照、纠偏，确保目标实现，实现对工程成本有效控制。②生产要素的控制。该方面主要针对人工费的管理、材料费的控制和对机械费的控制几个方向，已经在上面进行了相关的阐述，不再赘述。

4 结束

加强工程项目成本管理，科学的控制工程项目成本，是铁路施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争能力、保证企业持续健康发展，需要在工程项目成本管理方面进行不断的探求。

参考文献：

第6篇：岗位绩效考核报告范文

【关键词】政府部门　公共管理绩效管理绩效考核

政府绩效管理需要实现行政管理的效率与公平，高效和廉洁，同时增强政府的公信力和执行力。推行政府绩效管理，改革现在的政府行政绩效管理模式，包括以下若干环节，如组织机构、工作制度、领导制度、人事制度、财务制度等。转变习惯的思想观念和工作思路成为绩效管理的内在要求。

一、实行政府绩效管理的现实意义

1、通过政府绩效管理，建设服务型政府

根据十七大报告，“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”。在社会主义市场经济中，“服务是政府职能的必然选择。”。目前地方政府在绩效评估方面处于起步阶段，存在很多问题，应从制定地方政府绩效评估的战略规划，建立绩效评估管理体系，健全绩效评估主体，服务型政府不是一种口号或者虚无的理念，而应该作为一种具有绩效意义的制度安排。在服务型政府建设的系统工程中，如果缺乏健全的绩效评估和管理机制而不能及时地调整和修正出现偏离的工作，服务型政府建设必将遇到重重困难。因此，建设服务型政府需要以科学的政府绩效评估为依托。

2、传统行政管理模式向现代公共管理模式转变

现代公共管理模式提出公共服务市场化；强调个体的创造性和积极性：以结果为本，提高行政效能。我国传统行政管理模式的高度集中的权力、严格的规章制度要实现转变必须以绩效评估制度作为保障。根据《公共部门绩效管理》一书，绩效评估关注投入，更注重结果，以结果为绩效评估作为一种管理工具，能够对结果进行科学的测定，这为现代公共管理模式付诸实提供了强有力的支撑。另外绩效评估能对组织的绩效进行系统的测定和展示，提供了充分的信息和控制绩效的手段。

3、提升政府的治理能力和治理水平

市场机制中的竞争机制体现在公私组织之间、公共组织之间的充分竞争。绩效评估有助于政府部门形成竞争机制和保障公众可以做出正确的选择，选优质的公共物品，使政府机构提高服务质量和效率提高治理能力和水平；在政府部门内部，绩效评估及其结果的会起到提高服务质量和效率的效果。

4、政府通过绩效管理树立良好信誉和形象

绩效评估强调过程的透明和信息公开，通过对政府的决策和管理行为所产生的效果做出面、科学的评价和测量并公之于众，有助于促使政府依法行政，形成政府与公民、国家与会之间的良性互动关系。

二、政府绩效管理体制存在的问题与困难

我国的绩效管理体系总体上看仍处于起步阶段，在执行过程中还存在许多问题。在政府体制上，绩效管理所倡导的顾客取向和质量优位意味着与传统的决裂，意味一场管理上的革命。在传统结构下，我国的政府绩效管理体制问题表现在以下几个方面：

1、政府职能界定不科学、不明晰

在城市管理学的课程学习中，我们通过现代政府管理问题的学习中，看到了许多部门的管理工作交叉重叠、相互矛盾，没有构成一个有机的职能体系，导致现有的绩效指标设定和考核工作无章可依、混乱失序，不能突出绩效管理的整体统一性和系统性。

2、政府转变所承担的社会角色不及时

绩效管理要求重新对具体行政活动中的政府角色进行定位，主张还权于公民、还权于社会。在这种思路的引导下，政府理应加速角色转换过程，纠正计划体制下角色错位影响，使政府以“社会服务制”和“社会参与者”的身份发挥重要的公共服务和引导规划作用。但在当前政府的管理过程中，许多政府对自身所担负的社会角色认识不明确，依旧自觉不自觉地以经济管理者的身份直接介入社会经济活动中。

3、政府的产出难以量化

绩效管理需要将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。量化工作在企业和私人部门比较容易，但政府的绩效管理远比企业复杂，因为它要面临如何将公共服务量化问题。由干行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务是一些“非商品性”的产出，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，这就带来对其数量进行正确测量的技术上的难度。此外，政府缺乏提供同样服务的竞争单位，因此就无法取得可比较的成本与收益数据。

4、评估体系不够健全

评估常常意味并伴随着批评和改革，政府管理部门由于利益主体意识，总是试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，不愿接受来自外部的批评指正，绩效管理作为一种公共管理工具未能被政府管理部门有效地利用。

5、制度化、规范化程度不够

我国的政府绩效管理多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为评考也往往是“运动式”的。组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈，有的更像是为了应付上级或政治诉求。采取类似“严打”似的政府绩效考评。没有科学、战略性的规划。这不仅给下级单位造成负担。有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。

6、公务员个体绩效考核模糊

我国对公务员个人绩效考核依据“德、能、勤、绩、廉”这样一种笼统的绩效指标来加以考核。这种考核的内容与公务员个人的工作职责没有明确的联系，很难反映公务员个人的实际工作状况。因而在实际执行的过程中大多都流于形式，既无法帮助公务员了解自己的绩效不足到底在哪里，以及如何才能进一步改进自己的绩效。同时，由于考核标准和依据不清，也经常导致上级无法向下级解释考核的结果。在对领导干部的民主评议上也有类似的情况，这种评议方式尽管对于评估领导干部的工作作风和工作能力起到了一定的作用，但由于评估指标过于抽象，针对性差，所以很难将评估结果应用于对领导干部的奖励、晋升或降职、岗位调整等其他人力资源管理决策。

三、对完善我国政府绩效管理制度的突破口

政府绩效管理是全新的政府管理模式，我们可以通过改革现行行政管理系统，提高服务质量，提高政府机构实际工作的效率等途径来实现。根据我国政府目前绩效管理的实际和现状，我们可以考虑采取下列措施加强政府绩效管理：

1、加强绩效管理立法工作

对于我国，当务之急是借鉴先进国家的经验和做法，通过完善政策和立法使我国政府绩效管理走上制度化、规范化和经常化的道路。首先，要从立法上确立绩效管理的地位，保证绩效管理成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作。以提高公共管理水平。其次，从法律上树立绩效管理的权威性，绩效管理机构在政府中应具有相应的地位，享有调查、评估有关政府活动的权利，不受任何行政、公

共组织或个人的干扰；评估结论能够得到有效传递和反馈，切实用于改进政府公共管理；评估活动能引起公众的关注，有充分的可信度和透明度。最后，颁布绩效管理工作的制度和规范，对公共管理过程哪些项目应该进行评估、开展什么形式的评估、评估应注意的事项等问题，作出详细规定。使评估工作有法可依、有规可循，把绩效管理纳入一个正常发展的轨道。

2、引入公民参与机制

公共服务的对象能够对政府绩效作出最好的选择。服务和人民群众至上的管理理念是政府绩效管理本身所要求。政府绩效就应以人民群众为中心，以人民群众的需要政法研究为导向，树立公民取向的绩效观。改进政府绩效管理必须取得民众的关注与参与。

3、建立健全合理有效的评估体制

建立健全合理有效的评估体制是推进政府绩效管理的关键。政府管理部门内部的评估机构主要是负责协调公共项目的管理，通过对公共项目实施的检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为改进未来决策提供依据和建议。我国的政府公共管理需要借鉴世界各国的有益的评估经验，在各级政府内部建立完善的绩效管理机构(或评估管理机构)，对政府实施的各种公共项目进行评估，充分发挥政府管理部门内部评估的功能，提高政府公共管理水平。立法、审计部门的评估机构主要是进行公共项目实施的审计和监察，向立法机关、政府以及公众公布评估结果。在全国乃至地方各级人大机关建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程中存在的问题及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段，促进我国公共管理的民主化。

4、建立完善的信息系统

完备的评估资料和数据，是开展绩效管理的基础。绩效管理需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛。首先，应组织专门力量。从一个城市来说，应收集国家有关政治、经济、社会、文化等各个方面的信息、资料和数据，进行必要的统计、归纳、整理和加工，根据国家的社会发展目标以及社会政治经济方面的政策，制定出适用于本城市绩效管理的相关指数、指标和标准的评估指标体系，及时予以调整、充实。

5、发展电子政府作为改善政府绩效管理的新载体

电子政府是现代政府有效行使职能的强有力的工具，其带来的开放性大大加强了政治行政的透明度和民主化程度，为政府绩效管理提供了可以利用的载体。一方面，电子政府的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。对政府内部而言，电子政府打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，加强了操作执行层与高层决策层的直接沟通，它鼓励公民积极地参与政府管理生活，为每个公众提供了直接表达意愿、传递信息、咨询、监督、审核、建议、表决的机会。另一方面，电子政府为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。电子政府所具备的硬件环境、软件环境及其信息资源库，运作的法律制度、法律规范、共享信息的范围和参与者的身份确认机制，都为绩效管理体系的建立提供了所需的支持，并为整个政府绩效管理的开展创造了良好的物质基础和制度环境，紧贴现在社会网络高速发展的大潮流。

6、优化“第三方”评估主体

首先，应当提高政府对“第三方评估”的认识。对“第三方”的独立性和专业性，政府应对其引起足够的重视。由于我国实际的国情，现在建立政府绩效评估完全由“第三方”主持的工作制度还不现实，但是最起码我们应该先实现政府绩效评估工作最大程度的独立性和专业性。

第二，提高政府工作透明度，解决评估主体与被评对象间信息不对称问题。评议代表和普通民众作为“第三方”时“影响力”不足。政府部门应与媒体合作并利用各种媒体形式增加自己工作的透明度，同时也宣传自己的工作和政策，争取群众对政府工作的信任和支持。

第三，聘请专业人士做顾问，提高评估问卷的科学性。评议代表和普通民众“第三方”形式中，他们只是参与政府主持的评估工作，而且他们的主要工作是发放和填写已经制好的评估问卷，所以应由专业人士参与设计评估程序和制定问卷，他们专业性的建议可以提高“第三方”评估的质量。

第四，科学组织，提高普通民众“第三方”的参与评估能力。鉴于普通民众作为“第三方”主要被政府所驱动参与，即在公共场所被随机邀请填写问卷，或是在政府部门的服务窗口随机拦截的服务对象，以及被电话随机抽访的。我们可以创新工作方式方法，如将被评对象分类，将参评主体按照工作性质分类，优化“第三方”参评形式。

第五，充分发挥专家学者作为“第三方”优势。专家学者是“第三方平评估”的重要组成部分。在政府的一些有条件的部门，或政府开展～些专项工作时，可以委托高校专家担当“第三方”进行评估并将所考察的结果反馈到政府归档作为分析研究的丰富料，最后形成质量高令人信服的绩效考核报告。

四、归纳总结

经过一个学期对公共部门绩效管理的学习，结合资料的搜集分类，我得出了以上有关于当前我国政府绩效管理面临的困难和根据文献结合实际情况归纳了若干的绩效评估的困难的突破口，公共部门绩效评估是当今公共管理领域的一个重要的主题，同时，也是一个世界性难题，鉴于目前的社会上各种不利于政府的言论和媒体对政府内部情况的曝光，政府应该有效地采取措施进行绩效管理体制改革，让公众看到政府的服务于民，行政公开透明，只有这样才能更好地获得公信度与树立良好的政府形象。

参考文献：

第7篇：岗位绩效考核报告范文

关键词：精细化管理；采购；库存；价格；备案；审核；监督；管理现代化

中图分类号：U214.08 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

一、材料供应精细化管理的理论依据

1.执行公司会计标准——《公司内部控制基本规范》、《公司内部控制配套指引》

（1）明确采购活动中的主要风险

采购活动中的主要风险有采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

（2）采购环节关键内部控制点的确认

公司首先明确职责分工。公司应建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

其次是明确购买环节的关键控制点及控制措施。公司应当建立采购申请、预算审批、供应商评估等制度，按照市场情况和采购计划，采取招投标采购、询价或定向采购、直接采购等方式进行采购；公司应当建立严格的采购验收制度等。

最后是付款环节的关键控制点及控制措施。公司应当加强采购付款的管理，完善付款流程，加强对采购活动的会计系统控制。

2.公司运营管理——库存管理与计划

库存管理与计划是公司能否获利、能否达到成本目标以及满足客户需求的关键要素。通过库存管理，可以提高公司的资产报酬率以及库存周转率，这是衡量一个公司管理业绩的主要指标。通过库存管理，可以在库存成本的合理范围内满足客户的需求、平衡生产需求。

3.公司生产管理——生产组织与现场管理

（1）生产现场是材料的直接使用地

材料质量的好坏直接影响产品的质量，材料的缺损或价格的高低直接影响产品的成本以及公司利润。通过材料的直接使用者对材料在品质、价格方面进行监督才是最有效的。

（2）生产现场是材料最大的浪费地

过多的成品、半成品、零件以及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本，因为它们占用了空间，需要额外的机器或设施。这就需要公司加强管理，降低生产现场存货水平。

（3）5S管理

通过5S管理，可以减少生产现场材料的浪费，使不合格品及过多的库存显现，能够快速识别材料缺斤短两的问题，改善现场的物流并且能以简单的方式解决，使质量问题可视化，改善了工作效率，降低了生产成本。

二、电气公司在材料供应精细化管理方面的基本做法

1.材料价格备案制度

（1）基价的确认

以2011年各类材料价格为基础，对列入价格备案范围的材料进行重新招投标、询比价，并将此价格作为基础价格计入计算机管理系统。如果新购买的材料价格在入库时超过了基础价格，系统将不会通过审核。

（2）成立价格监督委员会

主要职责是参与招投标、监督价格是否合理、是否存在质量问题等。强化价格的全过程控制。从材料招投标开始，到材料到货验收入库，到生产车间领用，最后到财务审核报销，每一个环节都要进行价格控制。

（3）建立审核监督及责任追究制度

强化了财务部以及各生产车间的监督职能。财务计划部定期对材料价格变动情况以及材料验收入库情况进行审核，如有异常变动或材料价格未经审批擅自提高价格的，或者仓库保管人员不履行验收程序给公司造成损失的，将追究相关人员责任；各生产车间每天对领用材料价格进行审核，对存在的问题及时反馈。

2.材料供应及库存的精细化管理

（1）强化了材料采购的审批及购买程序

首先电气公司的材料计划强调准确性。由于电气公司使用的材料繁杂，必须保证材料计划的品名、规格、型号准确，否则会造成极大的浪费，为此电气公司材料计划由生产车间提出并经相关管理部门人员或专家确定；其次机动供应部在采购材料时应根据集团公司的有关采购招标制度执行，请购、选择供应商、确定采购价格须经生产车间、纪委、相关部门及公司领导签字确认。

（2）强化了材料的出入库管理

首先强化材料数量的准确性。在实际执行中，电气公司主要强化材料的检斤制度，如要求领用电缆的生产车间对电缆米数进行测量，看长度是否够；再次取消了生产车间的二级库房。因为二级库房会造成大量的账外资产，不好管理。

（3）材料的库存管理

首先电气公司是集团公司最早实行库存计算机管理的公司，运用计算机管理库存，可以实现最高或最低库存量的控制；可以对超储积压材料以及存在质量问题的材料进行重点管理，对造成超储积压以及存在质量问题的材料实行责任追究制，并进行赔偿。通过实施这一制度，2010年以来电气公司超过一年以上期限的超储积压材料没有增加。

（4）材料库存的5S管理

为了使库房管理更符合现代库房管理的需要，电气公司按照有利于生产的需要重新设置库房，将库房搬到生产车间，从而大大提高了领用材料的效率；同时有效利用库房空间，将库房加层，节约了空间；三是对材料的摆放实行超市化管理，使其更便于取用。

（5）对采购及保管人员的素质提出要求

作为物资管理的重要部门，不断提高采购及保管人员的执业水平，是公司义不容辞的责任。为此，电气公司对采购及保管人员的素质提出要求，在业务能力、服务态度以及职业操守等方面加强培训与考核，保证各项制度的执行，从而提高公司材料供应及库存管理水平。

（6）强化财务监督考核及执行力

我国的公司中非常普遍的问题是并不缺少制度，而是缺少执行力。多年来电气公司一直在强化绩效考核以及制度的执行力。在材料供应及库存管理中，公司加强了财务的管控力度，降低了公司经营风险，使材料供应更好地满足生产发展的需要。

3.废旧物资回收的精细化管理

（1）部门的管理

由机动供应部、财务计划部及相关生产车间建立废旧铜材回收账目，按期对各车间废旧铜材数量、金额进行核对。

（2）废铜回收流程

生产车间根据每台电机、变压器的规格、型号以及修理项目核定理论回收废铜量，并将回收的铜线以及由相关责任人签字认可的废铜回收单上交机动供应部；同时车间根据每台电机、变压器回收的废铜量考虑损耗后，机动供应部为其领用新铜线。通过上述按单台电机、变压器核算新旧铜线的管理措施，一方面细化了废铜回收方式，有效地避免了废铜的流失；另一方面也控制了新铜线的领用量。

（3）有效利用废铜方法

为了有效地利用废铜，近几年电气公司主要采取委托加工的方式，将废铜线加工成可利用的新铜线，为公司节约了大量采购资金，同时也降低了成本；为了控制废铜的损失，电气公司对扣渣比例严格核定，甚至组织相关部门和人员亲自对回收的废铜进行扣渣比例测定。

（4）将废铜回收纳入到绩效考核体系

各部门、各车间废铜回收所得绩效考核分值是比较大的，并且奖励的力度也较大。这也最大限度地调动了职工的积极性。

（5）加强了财务监督与管理力度

在整个废铜回收过程中，都有财务的监督，有效地防范了风险，提升了管理效能。

4.建立库存盘点制度

电气公司的库存盘点不流于形式。财务计划部每年对库存材料进行盘点时，首先根据盘点表核对货架中的材料卡片，然后再核对实物数量，如发现账、物、卡不符现象，及时进行核实，查找原因，并在盘点表中注明。特别关注列入A类材料的账实不符现象。其次，公司建立积压、超储物资责任追究制，对于库存超过一年仍未使用的材料将追究相关人员责任。

盘点工作完成后，由财务计划部出具电气公司库存盘点情况报告，上报公司经理，提出存在的问题并加以解决。通过对库存盘点的有效管理，优化了库存，使电气公司库存质量状况得到了根本改善。

5.运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理

运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理，实现了许多在手工状态下无法准确实现的管理功能，消除了人为因素的影响，为采购及库存管理的规范化、科学化奠定了基础。

电气公司采用计算机管理采购业务，除使业务流程更加规范外，实现的主要管理功能有：对最高进价进行控制，如果价格超过设置的最低价格，系统将无法通过，可以使电气公司对材料价格备案制度进行更好地管控；采购订单审批权限：对于不同的签单金额会有不同权限的人员进行审批，当发生大宗采购时，采购业务员录入订单后，需要采购部门经理、公司经理进行审批，符合公司的权职划分；订单执行情况的监控等。

电气公司采用计算机进行库存管理，可以及时掌握库存情况，有利于生产车间对机动供应部材料价格、供货质量等更好地进行监督，也就是计算机管理软件强调解决的“敏捷”与“动态”，最终的目的是优化库存。这就是电气公司材料供应精细化管理所要达到的目标。

参考文献：

第8篇：岗位绩效考核报告范文

“金融会计风险是指金融机构在经营过程中，由于会计核算错误或者会计信息提供失误而导致的决策失误，以及因为主客观条件恶化或其他情况使金融机构的资金、财产、信誉蒙受损失的可能性等。”在经济日趋多元化的趋势下，金融会计的风险更应引起足够的重视。金融风险的表现形式是多方面的，其中金融会计风险则是其重要组成部分。对金融会计风险的防范与化解对提高金融企业经济效益具有重要作用。

二、防范与化解金融会计风险的措施

（一）充分发挥管理会计的作用，努力构建管理型金融会计体系

防范与化解金融会计风险必须发挥管理会计在金融会计中的重要作用，银行日常经营业务进行处理时，要充分应用管理会计的理论与方法，对业务操作流程进行全程监督与监控，使管理会计积极参与银行经营决策，逐步建立适应商业经济的管理型金融会计会计体系。为此要做到以下几点：“一是，建立集中、统一管理与分级授权核算相结合的会计核算体系。创造良好的会计核算环境和核算秩序，坚决杜绝各种假凭证、假账簿、假报表，保证会计信息的真实性、合理性，为管理者进行决策提供可靠的依据；二是，建立统一的金融会计管理体制，杜绝违规经营和账外经营。目前很多银行企业存在违规经营和账外经营的现象，不仅不能提供准确的会计信息，而且会掩盖各种问题，容易滋生金融种风险。”因此只有建立有效的、统一金融会计管理体系才能从根本上杜绝违规经营和账外经营，为金融会计风险的防范与化解打下良好的基础。

（二）提高金融会计人员综合素质

金融会计人员作为一线工作者，对于规避、化解金融会计风险起主导作用，因此加强金融会计人员队伍建设，提高相关工作人员的综合素质对于防范风险、保证会计信息质量具有重要作用。因此，管理者要充分认识到会计人员在防范金融会计风险中的重要作用，可以设置专门的部门，配备专业的工作人员，在机构设置上和人员配备上给予一定的支持；二是建立合理的绩效考核体系，使薪酬与会计人员的业务素质挂钩，刺激会计人员积极补充新知识，努力提升学习层次和职业素养；三是，对会计人员进行定期的培训，内容除了业务技能培训外还应加强对其政治素质、职业道德、财经法规的培训，全方位提供工作人员素质；此外，还可以通过举办业务技能比赛等竞技形式选拔优秀的管理人才，形成能者居之的良好风尚，及时向管理层补充新鲜血液。

（三）构建金融会计的信息披露系统，保证会计信息的真实性

融资难是很多企业面临的难题，银行贷款是大多数企业融资的唯一渠道。但是企业的在申请商业贷款时，银行需要对其还款能力进行认定和审核。企业财务报表是反映企业还款能力的重要依据，很多企业为了贷款向银行提供虚假的财务报表，给金融企业带来巨大的坏账风险。因此银行在审核企业的贷款申请时，应强制要求申请方提供经由注册会计师验证后的会计报表，并且要求审计的会计师事务所承担无限连带责任。除此之外，企业还需提供现金流量表，对现金流量指标以及与现金流量有关的财务比率进行考核，全方位审核贷款方的信誉及还款能力。银行可以根据自身业务需要编制一张反映风险资产总额及资本充足率、逾期贷款平均余额及资本风险比率、备付金及备付金比率、贷款风险集中度、短期及中长期贷款等内容的补充报表，以便集中、真实披露金融风险。

（四）加强内部控制，构建金融会计内部控制体系

构建金融会计内部控制体系，首先要建立内部监督体系。银行的权利机构和决策机构应形成一种既相互分离又相互统一，既相互统一又相互制约的关系，权利机构和决策机构应保持各自的独立性。监事会成员既保证一定数量，又保证具有一定的专业素质。纪检部门要充分发挥其稽核职能，保证检查力度。建立领导考核机制，年底由有稽核部门出具考核报告，对管理层进行综合评价；其次，加强内部管理制度的建设。建立健全各项规章制度，对现有制度根据实际进行补充、淘汰，保证各项规章制度的可操作性和有效性，做到有章可循。根据金融企业的经营特点建立制定涵盖各种业务和各个操作流程的岗位责任制。明确分工、明确职责，各个岗位相互监督、相互制约。对违规操作行为应责任到人，从内控上杜绝出现金融会计风险的可能性。

第9篇：岗位绩效考核报告范文

项目主题式课程模式是一种基于工作过程体系，以职业岗位的具体工作任务为课程设置及内容选择的参照点，以项目为载体、以主题工作任务为单位来组织与实施课程的新型课程模式，其具体涵义可从如下几方面要素理解。

（一）取向与目标

价值取向是指主体之价值期待、选择、追求的倾向和方向[1]。课程的价值取向是指课程设计者体现在课程中的价值期待和追求方向。项目主题式课程模式体现的是一种社会进步、个性完善和学科发展的综合性价值取向，它以社会职业中的工作过程为课程开发的基础、以职业岗位中的具体工作任务为课程设置的基本参照点、以结构化的主题工作任务为项目组织的依据。课程目标是课程研制者对于课程价值取向的准确定位，是教育目的和培养目标在课程开发与实施领域的具体化，体现着一定的教育价值观。项目主题式课程模式以实现人的全面发展为宗旨，它追求的是一种将行为目标、生成性目标和表现性目标三者融合而成的混合型目标。首先，通过职业岗位中一个个具体工作任务的完成来训练学生的技能、增长学生的知识，以达成具有工具理性的行为性目标；然后，通过对结构化的主题工作任务进行详细分解，实现具体工作任务在学习情境中的二度确立，借以培养学生的自主性和创造性，进而实现其具有解放理性的表现性目标；再次通过以项目为载体的一件件典型产品或服务的实现来培养学生解决问题的能力，以实现其具有实践理性的生成性目标。

（二）体系与结构

项目主题式课程模式是以主题为单位对职业岗位中的具体工作任务进行分类，并在此分类基础上，将含有相同或相似主题的工作任务概括化和结构化，借以形成主题工作任务，然后再依照工作过程间的逻辑关系把概括化和结构化的主题工作任务项目化，最后再按照从“新手到专家”的职业成长规律将各个项目主题体系化，构成严密的项目主题课程体系。这一课程模式遵循的是“行动导向”的思维模式，体现了“做中学、学中思、思中行”的教育理念，实现了从“要我学”到“我要学”学习观的转变。

（三）组织与实施

项目主题式课程模式是在充分分析岗位工作任务的基础上，将一个个具体工作任务中所蕴含的主要知识、技能和态度以主题工作任务为单位加以抽象化、概括化，使之成为结构化的主题工作任务，然后再以项目为载体，将一个个结构化的主题工作任务按照工作过程中的逻辑关系来加以项目化，它遵循的是“自主学习、行动导向”的组织原则，体现了行动体系的课程理念。在课程实施方面，项目主题式课程模式是按照行动导向的原则，通过对主题工作任务的二次分解来培养学生的创造能力和创新意识，通过一件件具体工作任务的完成来增长学生的知识和技能，通过一个个情境化项目的实现来培育学生的团队精神和合作意识。这种课程模式注重的是工作思维的培养、行动知识的积累和职业情感的陶冶，强调的是知识、技能和态度与各工作任务之间的对应关系，突出的是以项目为载体的工作过程的完整性，所以“一体化”的实训室及多功能的专业教室应是这种课程模式实施的理想场所，主题工作任务的二次分解应是这种课程模式实施的出发点，项目情境的再度认定应是这种课程模式实施的理想途径，校企合作的办学形式应是这种课程模式实施的有力保障，小组探究的教学组织应是这种课程模式实施的有效方式，典型产品或服务应是这种课程模式实施的后续动力。

（四）管理与评价

课程管理既包括对课程编制、课程实施和课程评价等课程活动的管理，又包括对课程文件（如专业标准、课程标准）和课程资源（如专业教学设备、教材）的管理[2]。项目主题式课程模式属于综合型管理的课程范畴，它具有鲜明的区域性特征，采用的是学校、企业和教育行政部门三家共治的管理模式。如在课程编制、专业标准和课程标准及课程资源等的管理上，既能充分尊重企业专家的意见，注重在工作岗位和工作任务的确认中履行他们的课程管理职能，又能扎实调动专业教师的积极性，发挥他们在主题工作任务和情境项目设计中的课程管理职能，还能突出课程专家的指导地位，在主题任务结构化和情境项目序列化中体现教育行政部门的管理职能。职业教育课程评价就是通过收集和应用信息，对职业教育课程在实现职业教育培养目标过程中的可能性、有效性进行价值判断，以便为职业教育课程的改进作出决策[3]。项目主题式课程模式的评价注重评价方法的适切性、评价主体的多元性以及评价对象的完整性。在评价方法的选择上，能以适切性为抓手，在重视以典型产品或服务等为载体的静态评价和结果评价的同时，还能充分结合项目主题式课程的情境性、任务型特点，突出动态评价和过程评价的重要性；在评价主体的确定上，项目主题式课程模式能在岗位任务的分析中、主题任务的集结中、单项任务的完成中、典型产品的产出中、项目主题的排序中充分尊重企业专家和课程专家的意见，积极发挥专业教师的评价主导作用，努力建构一种由学校、企业和课程专家等构成的多元性评价主体；在评价对象方面，项目主题式课程模式能充分体现评价对象的完整性，不仅对课程设计中诸如课程结构的合理性、课程内容的适应性、课程组织的逻辑性等较为关注，而且对课程能否吸引教师的开发积极性、能否使学生很好地胜任其所对应的职业也很关心，还对课程系统中诸如课程实施范围的选择、课程实施指导人员的确定、课程实施程序的安排等也十分重视[4]。

二、项目主题式课程模式的建构模型

项目主题式课程模式追求的是为受教育者提供其职业行动所需要的实践知识、操作技能和职业态度，体现的是行动导向的教育理念，试图通过岗位任务的分析、主题任务的确定和项目情境的创设及典型产品的形成来建构学生职业行动所需要的实践知识、操作技能和职业情操，培养学生的创新精神、团队意识及合作态度，以达成融合行为目标、生成性目标和表现性目标的混合型培养目标。据此，项目主题式课程模式的建构模型是按照行动领域—学习领域—学习情境的路径走向建构的，如图1所示。

图1项目主题式课程模式建构路径

从图1所示的建构路径来看，项目主题式课程模式遵循从实践到理论再到实践的建构思路，在这一路径中，职业分析是首要环节，通过对反映人才结构需求状况的专业进行分析，厘清每一个专业所包含的主要工作领域及切实工作岗位，这既是项目主题式课程设计的必要环节，也是项目主题式课程来源于职业实践的核心依据。在专业分析的基础上，找到每个专业所包含的主要工作领域，分析出每个工作领域的具体工作岗位，并以脉络清晰的岗位群落为对象，在企业专家、行业精英及课程专家的帮助下，认真分析达到某一岗位要求所应完成的具体工作任务，越详细越好。在这一过程中，要充分尊重企业专家和行业精英的意见，在课程专家和专业教师的协助下勾勒出详尽的岗位任务分析表以及完成每项具体任务所应具备的主要知识、技能和态度，最终完成行动领域的研究工作并开始向学习领域的工作过渡。学习领域中，主题概括是这一阶段的核心任务，这一领域内应充分发挥课程专家与专业课教师的核心作用，仔细分析完成每一件具体工作任务所应具备的主要知识、技能和态度，即主题，并以此主题为突破口，将包含有相同或接近的实践知识、操作技能和职业情感的不同工作任务归结起来并加以结构化，使具体的工作任务概括、抽象成为可供学生学习的主题工作任务，从而圆满完成由行动领域向学习领域的过渡。不过主题概括这一阶段核心任务的完成仅仅是为学生的有效学习提供了一种可能，要想使这种可能变为现实，还必须进入到学习情境中，为学生的有效学习创设一个有利于完成这些主题任务的项目，这就需要依据主题工作任务的边界，以项目为载体，按照工作过程之间的逻辑关系将这些主题任务项目化，然后按照职业成长规律，将各个项目结构化，最终建构成一系列呈多种结构和类型特征的项目主题式课程。在这一构建路径中，任务分解和主题概括是最为关键的环节，其质量影响到整个项目主题式课程模式的建构。

三、项目主题式课程模式的保障系统

在项目主题式课程模式的建构过程中，要经过三个核心阶段、四个关键步骤和九个主要环节，但不管是在哪个阶段或步骤或环节，都离不开一定的保障条件和推动力量，如图2所示，在行动领域阶段，无论是职业分析步骤或任务分解步骤，也无论是从专业到岗位再到工作任务的动作环节，都摆脱不了企业的影响和经济社会发展条件的制约，离不开企业专家的主动参与。也就是说，整个行动领域阶段的工作首先要在满足经济社会发展的前提下，结合企业的实际情况，以既有丰富实践经验又有一定理论知识的企业专家和行业精英为主导力量，兼顾课程专家和专业课教师的协助力量，认真做好职业分析、领域厘清和岗位定位等核心工作，并仔细分析每一个工作岗位所包含的具体工作任务，绘制出清晰的岗位工作任务明细表，充分体现行动领域的职业性特征。纵观整个行动领域阶段的工作，不难发现，经济发展规模和质量以及社会的劳动结构和产业类型是整个行动领域工作开展的外在支持环境，企业的发展规模和最大化利益追求是整个行动领域工作开展的内在动力与保障条件，而一大批既有丰富实践经验又有一定理论知识的企业专家和行业精英则是整个行动领域工作从发生到的主导力量，是不可或缺的核心因素。

图2项目主题式课程模式建构的保障系统

在学习领域阶段中，其主要工作是仔细研究在行动领域中绘制出来的岗位工作任务明细表，分析出完成每一个具体工作任务所应具备的主要知识、技能和态度，即主题，并以此主题为突破口将包含有相同的或相近知识、技能和态度的不同工作任务概括化、抽象化，借以形成主题工作任务，在主题工作任务中体现学习领域内所包含的教育性特征。在这一过程中，学校的经济效益是学习领域中所有工作得以展开的核心驱动力，学校现有的办学实况是学习领域中所有工作得以展开的内在条件，学校所在地的区域经济发展规模则是其工作得以展开的外部环境保障，而课程专家则是该项工作顺利进行的主导力量。学校为了自己的生存与发展，就必需不断加大教学改革力度，以满足社会发展的需求并从中获取利益。而要使改革富有成效，学校就一定会认真考虑自己的办学条件和区域经济特点所能提供的保障环境，并在课程专家的主导下，充分发挥专业课教师的协助作用，圆满完成学习领域阶段每个具体工作任务的分析和主题工作任务的归纳等工作。在学习情境阶段要做的主要工作是如何将经过结构化处理的主题工作任务项目化，借以构建一个有利于学生学习的项目情境。在这一阶段，关键是如何根据主题工作任务来创设适宜的项目情境，为此，应结合工作过程之间的逻辑关系，仔细研究各对应主题工作任务间的逻辑结构，以主题工作任务边界为划分依据，结合区情、校情、生情、学情和教情，按照经济、实用、有效的原则，将一个个经过结构化处理的主题工作任务项目化，然后按照职业成长规律，将各个项目主题结构化，最终建构成项目主题式课程模式。在这一过程中，企业的切实支持是项目情境建设的外部支撑，学校的办学条件是项目情境建设的内在条件，学生的发展需求是项目情境建设的核心动力，而专业课教师则在整个项目情境建设过程中起着主导作用，是这一过程运转的强大推动力。要想创设出适切得体的项目情境，则脱离不了富有一线教学经验的专业课教师的劳动，因为只有在一线工作的教师才能充分了解学生的心理需求和学校的实际办学状况及企业的真实所需，进而创设出适切得体的项目情境，最终养成学生的综合职业能力。

四、项目主题式课程模式建构案例