集团年度总结精选(九篇)

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第1篇：集团年度总结范文

一是以创建“五四红旗团委”为载体，加强团的组织建设。2013年镇团委被评为“区五四红旗团委”称号。二是认真调查摸底，对我镇农民专业合作社进行统计，择优上报区团委，争创青年致富带头人和农民专业合作社示范社。三是积极引导新建合作社团组织建设工作。

二、开展活动

一是联合妇联、文宣站共同举办了“文明创建，青年先行”为主题的演讲比赛。二是联合镇中心学校举办了庆六一文艺展演、法制宣传教育及安全教育活动。三是联合区团委开展“心愿直通车”开进六顷小学活动，帮扶资助贫困小学生20余人。

三、三网绿化工作

今年春季，在两个村开展村庄进村路绿化活动，共种植苗木2000株，绿化面积9亩，圆满完成了绿化任务。

四、关工委工作

联合镇中心小学，举办了“争当标兵”、“关爱明天，普法先行”、“学雷锋”等活动，切实提高了广大青少年的思想道德素质；按照“四有”要求，完善关工委工作制度，迎接了区关工委领导调研及帮扶贫困儿童活动。

五、乡镇实体化大团委建设工作

按照团中央及省市团组织相关要求，认真做好乡镇实体化大团委建设工作，按时上报大团委建设数据库及工作开展情况。

六、认真完成了区团委和镇党委政府交办的其他工作任务，迎接了团市委调研组基层参观调研及区团委、关工委调研工作等。

七、下一步工作打算：

一是继续加强团组织建设，按照团区委和上级团委要求，认真做好两新组织团建工作，以创建“五四红旗团支部”为载体，加强对农民合作社和非公企业团建的指导。

二是继续开展“文明创建，青年先行”活动，通过开展法制宣传、安全教育、科技指导、科学引导等各类服务活动，充分调动青年志愿者队伍，增强服务意识，提高服务能力，加大对服务对象的服务力度。

第2篇：集团年度总结范文

回顾过去一年，公司主要做了一下工作：

一、推进经营方式创新，强化经营开拓，壮大发展规模

2008年以来，在集团公司的正确指导下，抢抓机遇，通过总结2007年经营工作的不足，深入剖析公司的优势和劣势，积极调整思路，坚定不移贯彻大市场、大业主、大项目经营理念，在全体员工的共同努力下，经营开拓保持着稳步发展的态势。首先，在公司领导班子的带领下，把开拓市场放在经营工作的首位，组织强有力的开拓团队，努力构建新的经营开拓网络，积极与政府、业主和各大设计院建立良好的合作关系。其次，经过科学分析，瞄准我司具有一定优势的建设项目，公司领导带头跑市场，充分利用各类资源，对项目进行长期跟踪，加大前期投入，以一个项目为原点，辐射周边市场，拓展新市场。三是科技创新、强化管理，在工程投标、预算编制、施工组织设计等方面，采用现代管理和计算机软件技术，不断提高工作效率和工作水平。同时，进一步加强经营开拓、工程合同和企业信用的管理。为业主建设单位提供优质服务。四是规范联营管理，有效防范经营风险，把联营合作进一步做大做强，使其进入健康发展轨道。

二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力

1、进一步加强项目管理，使生产经营平稳进行

首先，坚持每周组织召开重大项目调度会，对我司重点项目进行统一调度，对重大项目上存在的问题，及时研究，并采取有效措施加以整改。其次，公司承建的嘉盛华府房产工程，沙钢焦化四期化产及油库土建、设备安装、调试工程,杭钢废水处理工程、杭钢烧结烟气脱硫等工程均能按照合同进行施工。公司所承建的株洲市体育中心工程被评为省优工程奖，株洲市芦淞区政府行政大楼被评为芙蓉奖，株洲市水岸春天一期工程、益阳银色现代城等两个QC小组获得湖南省优秀管理小组，由公司编制的大截面铝母线MIG焊工法、早拆模板体系工法、高炉本体大（中）修工程冷却壁安装施工工法、高炉炉壳工厂开孔制作施工工法等四项工法被评为工程建设省级工法。三是，为更好完成今年的产值指标，同时也为明年的生产奠定较好的基础，在10月初，公司成立了施工生产工作重点调度小组，并制定了施工生产工作重点调度行动计划，对四季度的施工生产进行部署。

2、进一步优化人力资源管理

第3篇：集团年度总结范文

1、组织团员青年认真学习、宣传、贯彻集团公司、矿文件精神及当前煤矿安全、经营形势教育。在团员青年中深入学习实践科学发展观活动，引导广大团员青年树立发展讲科学、发展讲实效的正确思想。

2、对基层团支部、青工组进行月度检查考核，评出了两个先进单位和两个较差单位报送组干科，按照执行力考核标准进行奖罚。

3、召开了共青团年度总结会。在基层团支部、青工组开展了制定2010年度“青年文明号”、“青年安全生产示范岗”、“青年突击队”创建规划活动。

4、召开了生产系统主管技术员会议，就新分配大学生开展“导师带徒”活动征求意见，制定出了工程技术人员“导师带徒”活动管理方案。全矿新分大学生42名，分配到采、掘、机运、通、安的有34名，导师全部由本单位技术主管担任，通过活动开展，加强对新分配大学生的传、帮、带，使他们尽快进入角色，成为技术带头人，着力培养出一批青年拔尖技术人才。组织召开了2010年“导师带徒”活动总结表彰推进会，表彰了活动中涌现出的优秀师徒及先进个人，现场举行了拜师仪式，签订了师徒合同，同时对下一年度活动的开展做出了安排布署。

5、迎接了集团公司冬季安全大检查。对2010年青岗工作资料进行了整理，送质量标准化科迎接省“五优”检查验收。

6、12月23日，迎接了团省委副书记郭鹏一行来矿检查指导工作。在井上、下制作悬挂青年品牌创建牌板35块，横幅3条，并对2010年共青团工作图片和基础资料进行了系统的整理。

7、对挂包单位多经系统进行了安全文化建设年度考核，对工作较好的服务公司进行了年度先进申报。

8、对2010年度青工创新创效优秀成果进行收集认定申报，共申报优秀成果18项；并开展了2010年度集团公司青年先进集体和个人的评选申报工作。

9、与“六条线”联合组织了10次“反三违”专项检查。扎实开展青岗分散查岗活动，本月集中查岗和分散查岗共查出各类安全隐患600余条，上安全信息日报100余条。查处三违和不规范操作人员3人次。

2010年1月份工作安排

1、组织团员青年认真学习改革开放30年总结报告和四矿年终报告，深刻认识30年来我国、我矿取得的重大成就，增强团员青年的自豪感和奋发向上的决心。加强安全生产形势教育，对近期我矿因违章发生的人身事故进行分析，引导团员青年牢固树立安全第一思想。

2、严格基层团支部工作考核。

3、开展“新春送福”井口青年志愿者服务活动，为节日期间坚守岗位的职工送温暖。

4、2010年度“导师带徒”活动正式启动，做好引导服务工作。

5、开展“迎新春”青年联谊会，活跃青年节日生活。

6、认真开展青岗集中查岗与分散查岗活动，加大对严重“三违”的查处力度，确保节日期间的安全生产。

第4篇：集团年度总结范文

为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。

一、工作措施：

1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;

2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;

3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;

4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;

5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;

6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;

7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;

8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。

二、目标分解：

(一)六月份目标：

1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;

2、跟踪新流程的实施进展;

3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;

(二)第三季度目标：

1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;

2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;

工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划

3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;

4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;

5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;

6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。

(三)第四季度目标：

1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;

2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;

3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;

4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;

5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;

6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;

第5篇：集团年度总结范文

Abstract： Comprehensive budget management as an important management tool and means is used by many large group enterprises. China's newspaper group is actively exploring and implementing comprehensive budget management. According to operation characteristics of newspaper group， the paper discusses in detail the compilation of budget and schedule， budget implementation and monitoring， the budget examination and evaluation， information feedback and budget survey by PDCA cycle concept， and analyzes the introduction of PDCA cycle management control operation mode into the comprehensive budget management.

关键词： 报业集团；全面预算管理；PDCA模式

Key words： newspaper group；comprehensive budget management；PDCA mode

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0150-03

0 引言

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。“凡事预则立，不预则废”，为了有效提高企业的竞争力，都需要企业全过程，全方位及全员参与预算管理。

目前，全面预算管理作为一种重要的管理工具和手段而被许多大型集团企业采用，如美国通用电器公司、杜邦公司等[1]。在文化领域，随着改革的不断深入，以及互联网、手机等新媒体强势崛起，传统的报社迎来了巨大的挑战，纷纷组建报业集团。集团公司常常呈现出子报刊、子公司多，行业也较为广泛。如果集团公司不能对这些部门进行有效的管理，就难以有效整合资源，在激烈的市场竞争中处于劣势。一些报业集团也充分认识到这一点，积极探索行之有效的管理方法，全面预算管理方法也随之受到重视[2]，如浙江日报业集团在2010年实施了全面预算管理[3]，无锡日报报业集团和文新报业集团实行了预算管理制度[4，5]，新华报业集团也实施了预算管理。

从现有报业集团公司实施全面预算管理的绩效看，仍然存在很多问题，突出表现在预算控制环节。基于预算和执行环节之间的差异，论文首先引入戴明循环理论，并从四个维度剖析在报业集团全面预算管理问题，拟为报业集团的精益管理提供理论指导。

1 报业集团全面预算管理作用

全面预算是营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算的有机组合。全面预算管理是报业集团根据长期的发展战略目标和短期的经营目标，通过编制预算来保证相关决策在报业集团的实际生产经营活动中得到贯彻和执行的管理手段，是报业集团全过程、全方位及全员参与的预算管理，能对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督，对加强报业集团财务监控，提高经济效益和经营管理水平，提高报业集团的组织能力起着很好的作用。具体体现在：

①根据报业集团的发展战略，制定年度经营目标并组织实施。

②规范业务流程，明确报业集团所有分、子公司和部门预算管理的职责和权限，发挥各级部门的职能作用。

③对报业集团经济活动进行管理、控制、分析和监督，并为预算执行提供管理监督的基准和参照。

④可以合理调配报业集团的各项资源。

⑤为报业集团的绩效考核提供有效依据，可以作为报业集团分、子公司和部门绩效考核的基础和参照标准。

全面预算管理是对集团战略目标的具体落实和进一步量化，使得集团发展战略更清晰、更具有挑战性，是落实集团发展战略的有效手段。

2 PDCA循环

PDCA模式又叫PDCA循环，是美国质量管理专家戴明博士提出有关全面质量管理应遵循的科学程序，广泛应用于控制产品质量，也可以有效控制管理和工作质量[6-10]。PDCA循环使解决问题的方法和完成工作的步骤更加条理化、系统化、科学化，通过PDCA循环使报业集团的全面预算管理的执行达到实时监控、动态控制和柔性调整。

PDCA循环即是（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）的首字母组合，其中：计划包括确定方针和目标以及制订活动计划；执行是组织各方面力量执行计划，保证计划的实施；检查是对计划的执行情况进行检查，将执行结果与预定目标相比较，检查执行情况是否达预期目标；处理是对检查的结果进行处理，肯定成功的经验，或者标准化或者模式化以适当推广；总结失败的教训，以免重现。

通过检查提出尚未解决的问题和对效果还不显著的一些措施，不回避这些问题且列为遗留问题，反映出来，对于未解决的问题应提给下一个PDCA的循环，A阶段是PDCA循环的关键阶段，是总结经验、解决问题和吸取教训的阶段，重点为修订标准和管理制度，从而推动PDCA循环转动向前。

PDCA循环强调不断前进和不断提高，通过大环套小环，小环保大环，推动大循环， PDCA循环不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，同时每通过一次PDCA循环，都要进行总结和改进，提出新目标，再进行下一次PDCA循环。

3 PDCA循环下的报业集团全面预算管理

全面预算管理包括预算的编制、实施、控制的过程，本质上为一种管理工具，需要采用先进的管理方法。PDCA循环涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，与全面预算管理强调的规划、控制、协调、评价的功能相对应，两者的运作程序可以结合起来，将有效促进报业集团的全面预算管理工作。

建立基于PDCA循环下报业集团全面预算管理体系，是将报业集团发展战略、发展目标分解逐步落实的过程，也是一个全面覆盖、全员参与、全程跟踪的过程，形成一个全方位的报业集团全面预算管理执行责任体系。以PDCA循环形成环环相扣、首尾呼应的全面预算循环圈。

3.1 P阶段—报业集团全面预算的编制

3.1.1 加强预算编制的组织管理 报业集团全面预算编制需要成立专门的组织，即报业集团党委领导下的各级财务部门参与的全面预算管理组织。预算组织通过深入市场调查，在集团公司战略的指引下，科学编制预算，使预算为集团发展战略服务。

财务部门在集团预算管理中扮演重要功能，但也需要采编、行政、生产和经营等部门共同参与。据浙江某报业集团预算审计分析表明：在接受审计的单位中只有24%的业务部门参与程度较高，大多数业务部门只是编制预算时提供有关数据，15%的单位没有具体的工作计划书和指标分解计划来支持预算指标，通常由财务在去年的基数上加增长率的方式编制。虽然简便易行，但增长幅度的制定往往具有一定的主观性，不符合预算管理的要求。因此要变业务部门被动配合到主动参与，增强业务计划书的可操作性，将业务预算编制落实到人，控制预算编制流程，对未来经济活动作深入分析，为预算提供建设性意见，使预算更为客观，为做好预算打下坚实基础，提高预算编制的合理性、准确性。

3.1.2 科学制定预算目标 报业集团全面预算目标的确定要按照报业集团总的发展战略目标，制订出报业集团的整体目标，并层层将报业集团总预算目标分解到各媒体及公司，预算目标的确定要同时具备先进性和现实性。其中：报业集团和各报、刊、网络及经营性公司的主要预算项目为利润总额成本费用总额、总资产利润率和经营活动现金流等。综合管理部门的主要预算项目为成本费用总额、单项费用总额等。各报刊重点监控的预算项目包括广告到账款、发行收入、人才资源成本；各经营单位重点监控的预算项目，对外开拓业务收入、应收款项、人才资源成本，管理部门重点监控的预算项目，预算外费用支出。

3.1.3 实行差异化的预算编制方法 企业预算可以根据不同预算项目，分别采用固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等方法进行预算。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整而成的预算。目前我国报业集团大多采用增量或减量调整预算，往往在上年完成的各项指标基础上，确定一个增长或减少比例，来编制下一年度的预算。虽然简单易行，但主观性强，不符合各种预算指标的特点，难以适应执业集团的快速发展实际情况，难以满足全面预算的准确性和时效性。因此，在报业集团中，对于产品价格、市场情况比较固定的公司，采用固定预算比较合适。对于市场价格、市场份额情况不是很确定的公司，应尽量采用弹性预算，能增加预算的适应性，在不确定环境中提高预算值的准确性和预算编制的可靠性。在预算水平较高的企业可以选择零基预算和滚动预算等复杂先进的预算方法，零基预算有利于调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性，大幅度降低成本费用。实行滚动预算不仅能及时调整近期预算，使预算能适时反映实际经营情况，保证预算的连续性和完整性，而且使管理人员始终把握报业集团近期的规划目标和远期的发展战略，提高预算的准确性。

3.1.4 预算编制程序 预算编制宜采用自下而上、自上而下、上下结合的编制方法，报业集团内各报刊、经营管理单位按照集团下达的预算目标及编制标准等要求，编制预算草案，上报集团财务部门，集团财务部门对各单位上报预算进行汇总、审阅，并进行综合平衡，形成预算草案，将预算草案提交报业集团预算管理委员去讨论、修改，并征求报业集团领导意见，再由财务部门正式编制报业集团年度预算草案，将预算草案提交报业集团党委（董事会）审核批准，由预算管理委员会向下属单位下发审核通过的预算方案，作为日常预算执行标准，完成完整的预算编制流程。

3.2 D阶段——预算的执行与控制

3.2.1 强化预算分解和运营监控 报业集团年度预算一经批准下达，各预算单位必须认真组织实施，形成全方位的预算执行责任体系，将预算作为组织、调整各项经营管理活动的基本依据。具体分解年度预算至月度经营计划，严格控制分期预算确保年度预算目标的实现。强化现金流的预算管理，严格控制预算资金支付，建立严格的授权审批制度，明确报业集团，下属各预算单位的审批权限，并各自承担预算控制的责任。同时报业集团还要加强各项投资预算管理，对报业集团的各项投资计划进行严格审查，对投资资金使用和运行状况进行实时监控，定时跟踪检查投资项目的执行情况，尽量避免报业集团出现投资计划失误所造成的重大经济损失。各预算执行单位的直接责任人是各单位各部门的主要负责人，日常经营管理活动中应认真执行综合平衡后的预算，促进完成预算任务，加强预算自律。

3.2.2 建立预算报告制度 各预算执行单位均按月提供预算实际执行数据，利用财务报表监控预算执行情况。预算执行阶段所使用的管理手段有月度预算分析会议、预算座谈会、预算预警机制，各预算执行单位召开PDCA预算管理循环月度预算分析会，对预算执行中存在问题进行研究、解决，并提出改进措施。

3.2.3 加强预算监控 报业集团可以成立专门预算监控及考评部门，如法务审计部，负责对预算方案和组织情况进行监控，定期或不定期对预算执行情况进行检查，并对各预算执行单位的年度预算情况和专项预算进行整体考评，对预算监控及考评提出书面意见，上报报业集团。报业集团可执行实行四级监控：一级监控由各预算执行单位自控，由各单位主要负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，控制预算资金及成本支出，如采编成本、发行成本、印务成本等，努力完成和超过预算的收入利润指标；二级监控为各财务人员审核监控，由各级财务部门依据预算标准对预算执行单位的各种经济行为实行事中审核，确保预算执行单位在预算标准框架下运营；三级监控为报业集团审批监控，对各预算执行单位的预算外行为由党委（董事会）或指定财务管理部进行控制；四级监控为法务审计部独立监控。

3.3 C阶段——预算考核与评价

C阶段的重点是检查各预算执行单位年度预算执行情况，主要成就和存在的问题，并对预算执行单位进行考核、奖励。

考核指标设计要依据各预算执行单位的预算目标，如利润指标、完成费用等，建立一整完整的考核评分方法，并将考核与各部门的绩效考核结合起来，基于建立全面性、可控性、可达性和明晰性原则，科学的绩效考核指标。根据报业集团的各单位的性质和特点，进行分类考核，做好全面预算管理的日常考核和情况分析制度，制定合理的预算激励机制。根据预算完成的考核结果和集团绩效评价情况，与各预算执行单位及负责人的奖惩挂钩。在绩效考核时，也可以设置关键业绩指标（KPI），将各级部门岗位的薪酬与岗位KPI完成情况挂钩，把经济责任制和全面预算管理有效地结合起来，以最大限度地调动各媒体、公司管理层、员工创造性和积极性。为了促进报业集团内部各单位的横向竞争，对于没有完成预算目标的单位和个人要采取有力度的惩罚措施。

3.4 A阶段——信息反馈与预算调整

按照PDCA循环理论，不仅要重视前三个阶段，更要重视对前三个阶段的总结和对存在问题的处理和改进，A阶段是前三个阶段的总结、对预算存在问题的处理和工作的持续改进两方面的统一结合，从而形成本次PDCA循环的闭环，在此基础下开启下一个更高层次的PDCA循环。预算管理的A阶段就是对预算的P阶段、D阶段、C阶段进行总结分析，提出修正和改进的措施，巩固现有成绩，从而保证下一年度预算的顺利执行。

信息反馈是报业集团实现预算管理目标的关键。反馈的信息可作为预算调整和下一年度预算编制依据。各预算执行单位提交月度预算实际执行数据，借助于每2个月召开的预算例会，对本单位预算执行情况进行总结分析，并由报业集团派驻各单位的财务总监写出预算执行情况分析报告提交集团财务部门。集团财务部门每月对各单位预算执行情况进行汇总分析，对预算管理制度提出改进修正建议，并注意和单位进行沟通，对存在问题进行协调，帮助、督促预算执行单位积极完成预算，将预算执行汇总分析上报党委（董事会）。

报业集团正式批准的财务预算，一般情况下不予调整，但确实因报业集团经营政策、方针的变化、经营环境等实际因素将发生变化、国家发展形势及政策发生重大变化及各类突发事件导致经济责任目标调整，并造成预算执行环境发生较大变化时，各预算执行单位向集团财务部门提出预算调整申请，经集团领导同意后，由集团财务部门提出调整分析意见，上报党委（董事会）审批预算调整申请，集团财务部门根据党委（董事会）审批预算调整指令调整预算目标体系，并向相关单位下达预算调整通知书，各相关单位再根据预算调整通知书和调整后的预算体系，调整编制本单位预算。预算调整申请书内容包括申请部门、申请时间、预算项目、预算增减额、预算增减幅度、调整原因、派驻财务分析意见、集团财务部门意见、党委、董事会意见。预算调整通知表包括申请时间、申请部门、预算项目、原预算数、预算增减额、调整后预算数、集团财务部门签字、备注。

预算调整时间分为常规调整和非常规调整，常规调整原则上以微调为主，如个别项目调整、个别部门费用调整等。原则上半年度为预算常规调整时间，根据上半年度预算总结，并结合当年实际经营状况，由财务部门牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作，报党委（董事会）审批。非常规由非常规事件引发，随时都可提出预算调整，但必须收集信息详细论证，再报党委（董事会）批准。

参考文献：

[1]吴文婕，陈.我国预算管理理论和实践综述[J].价值工程，2007，26（10）：117～120.

[2]孙金水.报业集团的全面预算管理与绩效考核[J].中州大学学报，2008，25（1）：17～19.

[3]费其俊.报业集团全面预算管理问题及对策[J].国际商务财会，2011（6）：64～67.

[4]冯经云.关于强化报业集团预算管理的探讨[J].现代商业，2011（5）：150～151.

[5]陈欣波.企业集团如何完善预算管理[J].当代经济，2007（16）：22～23.

[6]刘辉.PDCA过程方法在企业管理中的应用[J].信息技术与标准化，2007（6）：59～62.

[7]姜佩剑.面向集成的高校预算编制及执行控制研究[J].财会通讯，2010，（9）（中）：134～135.

[8]郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊，2012（4）：105～106.

第6篇：集团年度总结范文

2015年，恒力集团销售额1635亿元，成为江苏省纺织服装行业第一家销售额过“千亿”的企业。2015年，恒力集团总营收达到2120亿元，成为全国首家营收超过2000亿元的纺织企业。目前，在 “2016中国民营企业500强”榜单上，恒力位列第8位。

近五年，恒力集团各项目陆续投产，销售额不断攀升，经济效益显著增长，集团销售额增长1666亿元，平均每年增长416.5亿元。

化纤大鳄如何炼成的？

新鲜出炉的恒力集团年度总结报告显示，从恒力集团织造产业一窥恒力的生产效益情况。在行业市场不景气的背景下，恒力集团旗下织造企业在年初即做了清晰的产品定位和结构转型，对产品及市场需求做了充分的了解与预估后，积极开发新品，开发和引领高端、市场，产销率达106.5%，产品毛利率超26%。

织造企业以“订单定制，价高优先”为原则，以“快速反应，应对市场”为导向，以“节能增效，设备改造”为基础，实现了全员营销并取得了较好的效益。

2016年11月，恒力集团控股上市公司成功“摘帽”并更名为“恒力股份”。通过加大新产品开发力度加大，差异化新品支撑了利润盈利点。

“互联网+”和创新都依赖实体经济而生的。恒力股份E车场、纺团网等项目已经启动。借助新媒体、新技术在集团层面推进对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人才引进和培养、财务管理、客户满意度等方面进行系统性的优化和升级。

通过下表可以看清恒力集团过去一年的步履和布局：

细观全产业链布局

目前，恒力集团已形成炼化、石化、聚酯新材料、织造和装备制造等上下游一体的全产业链布局，并包含热电、地产等多元化业务，旗下拥有恒力石化股份有限公司等两家上市公司及10多家实体企业，在苏州、大连、宿迁、南通、营口建有5大生产基地。

恒力石化股份有限公司在我国民用涤纶丝和工业涤纶丝两个领域均具有领军优势。2007年1月，恒力股份年产20万吨超亮光丝项目正式投产，填补了国内高档有光丝生产领域的空白，打开了一直被国外垄断的中高档有光丝市场。

目前，恒力股份拥有年纺丝、聚合产能276万吨。恒力股份控股公司江苏恒力化纤股份有限公司是国内唯一一家能够生产7D规格产品的公司，50D以下产品产量约占公司化纤总产量的25%。

恒力集团拥有高分子材料、化纤工程等多学科、多专业的科技攻关团队，在米兰、法兰克福等城市设立了“恒力国际研发中心”。这些中心和国内的5大生产基地均通过线上、线下与生产总部进行紧密互动，5500多名技术人员与来自国、日本、韩国等地的100多名资深专家，持续将研究成果快速转化、推广应用、规模生产。

恒力集团也是国内聚酯企业成功进军石化，向上延伸产业链的典型代表。

2010年，恒力集团投资建设了恒力石化（大连长兴岛）产业园，两期项目共投资340亿元，2015年已全部投产。

目前，恒力石化（大连）的PTA产品年产能为660万吨，已成为全球 PTA行业“大佬”之一。不止于此，2015年12月_工的“恒力石化炼化一体化项目"也是恒力集团实现全产业链发展的至关重要的一步。这个计划总投资约740亿元、拟年产2000万吨的炼化一体化项目，是国家炼油行业对民营企业放开的第一个项目，也是我国有史以来核准规模最大的炼化项目。

自动化、智能化探路

近些年，恒力集团还致力于推进智能化制造，通过“机器换人工、自动换机械、成套换单台、智能换数字”等方式，不断深化智能化建设，并将引进的化纤行业、织造行业智能化设备和自主研发的配套控制系统相融合。

2015年，恒力股份全资子公司江苏恒科新材料有限公司聚酯、长丝生产车间均被江苏省经信委评定为首批“江苏省示范智能车间”。

第7篇：集团年度总结范文

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施用友erp软件为契机，规范各项财务基础工作

在经过两个月的用友erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在xx年做了大量细致的工作：

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的xx年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对xx年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据xx年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在xx年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了xx年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

20xx年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。

2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。

3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。

4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。

第8篇：集团年度总结范文

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施erp软件为契机，规范各项财务基础工作用

在经过两个月的erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通

过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开

展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的2009年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据2009年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在2009年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了2009年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

2012年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

第9篇：集团年度总结范文

上海电气集团旗下拥有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境内上市公司，分别是：上海电气、上海集优、上海机电、海立股份。

截至2015年底，集团合并总资产2093亿元，合并权益683亿，合并营业收入965亿，合并净利润46.6亿。

上海电气集团全面预算管理特点及难点

上海电气集团是一个管理幅度大、业务种类多、企业发展阶段迥异的大型国有控股集团，全面预算管理环境较一般企业集团更为复杂。

第一，管理幅度大。上海电气集团原有几千家企业，经过长期改革改制和战略性业务收缩，截至2015年底，集团下属合并范围企业仍然多达210家。

第二，业务种类多。集团下属企业（以下简称企业或单位）性质多样，业务多元化特征明显，从性质上就有经营性企业、功能性公司和费用单位三大类，经营性企业中又覆盖了工程、制造、服务等主要行业类别，如果具体到产品和业务，类别更多。

第三，发展阶段不同。各企业中，发展阶段迥异，既有从头起步的新兴企业，又有高速发展的成长期企业，也有经营平稳的成熟期企业，甚至还有部分行业不景气、竞争力严重不足的衰退期企业。

总体设计和应用过程

（一）“三位一体”的全面预算管理循环

上海电气集团的全面预算工作紧密围绕集团战略展开，通过将集团中长期战略目标分解至年度业务计划以及财务预算目标，并作为企业经营者业绩考核的核心依据，形成“战略、预算、考核”紧密衔接相互贯通的管理系统。集团预算管理成为战略目标分阶段实施的重要抓手，集团考核成为完成年度预算目标的重要保障，具体详见图1。

战略规划年度预算：上海电气集团依据自身的发展愿景、总体战略和内外部环境，每三年编制新一轮战略规划，确定规划期的发展目标、战略举措及各业务领域的市场定位。规划编制（或修订）工作在年度预算启动前完成。年度预算围绕集团战略、依据战略规划对当年的目标要求，制定预算指标和预算管控标准。集团总部在宣贯年度预算战略意图、指标和标准设定依据及计算方法的基础上将预算目标分解下达到各产业集团。

年度预算考核评价：集团预算制度明确，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将集团预算目标和要求进一步层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。集团年度预算目标考核对象上至集团管理层下至企业一线员工，并与绩效严格挂钩。

考核评价修正规划、新一年预算：考核评价工作，并不是停留在对各级经营者和相关人员的评价和兑现奖惩，更主要是对年度预算工作的总结和评估，评估结果将用于改进下一年度预算工作，并对集团战略规划做必要的修正。

（二）“三层贯通”的全面预算组织架构

上海电气集团建立了“横向部门分工明确、协同合作”、“纵向三层贯穿”的矩阵式预算管理组织架构，在保障集团预算工作顺利开展、确保各项预算要求落地等方面发挥着重要的作用。

1.集团预算的横向管理

上海电气集团全面预算工作由董事会负责，在组织开展年度预算工作时，集团专门成立全面预算工作领导小组和工作小组，其中领导小组组长由集团董事长担任，各业务分管领导担任组员；预算工作小组组长由财务总监担任，各预算职责部门负责人担任组员。在实际工作安排中不同职能部门既有分工也有协作。详见图2。

2.集团预算的纵向管理

针对集团下属企业众多、管理幅度大的特点，集团建立了总部、产业集团、企业三层纵向管理组织架构。

集团总部作为投资中心工作重点是制定战略、分配资源，建立标准、合理评价，执行监督、风险控制。管理幅度主要是到产业集团，预算管控重点是提高投资回报，关注产业单位的盈利状况、现金流状况以及经营风险。产业集团作为利润中心工作重点是制定自身经营战略，既要符合集团总体战略要求又要体现自身的经营特性。预算管理幅度主要是下属工厂，管控重点是利润最大化和经营质量的提高，风险控制。企业作为成本中心工作重点是根据集团和产业单位总体要求制订企业自身经营计划，预算管控重点是成本控制。详见图3。

（三）“价值导向”的全面预算指标体系

指标体系是企业集团进行预算管控的载体，集团的战略导向和管控要求最终要通过预算指标加以考核的手段来贯彻落实。在经济新常态以及转型发展的特殊时期，上海电气集团建立了以现金流管理为核心的“4+8”预算管控指标体系，以此来引导企业从集团价值最大化角度来进行各项经营活动。

1.“4”个核心指标

核心指标是结果性指标，综合精简，也是每个经营单位的年度考核指标。电气集团“4”个核心指标为：自由现金流、新接订单、净利润、营业收入。

2.“8”个质量指标

质量指标是过程性指标，是对核心指标的分析说明，质量指标完成得好差将决定核心指标结果。质量指标是选择性考核指标。

上海电气集团分别从规模与业务发展、盈利能力、现金流能力、风险防范能力四个方面制定了“8”个质量指标，即：产品市场占有率、新产品销售占比、运营盈利率（毛利率扣除费用率）、净资产收益率、固定资产周转率、应收账款存货占比、人均销售、有息负债率。详见图4。

（四）“自上而下”为主的全面预算流程

为加强集团预算管控，变“被动”为“主动”，上海电气集团建立了以“自上而下为主、上下结合”的预算管理模式。所谓“自上而下”是指集团总部进行顶层设计，建立预算标准，用于制定方向指导企业。具体就是建立“4+8”预算指标标准体系。以下简要阐述上海电气集团如何建立预算指标的管控标准。

1.“4+8”预算指标标准制定方法

由前所述，8个质量指标是过程性指标，4个核心指标是结果性指标，因此集团总部在制定预算标准过程中先确定质量指标标准。

质量指标标准制定方法：主要参考三个维度，即资产回报要求、行业及市场情况、自身历史水平，在这三个维度的基础上体现管理优化、管理改进。

新接订单标准制定方法：预算年度的市场容量以及主要产品市场占有率要求。

营业收入标准制定方法：根据预算单位战略规划目标综合考虑预算年度GDP增速、行业发展趋势、企业订单及排产计划。

净利润标准制定方法：根据营业收入标准以及盈利质量指标标准，通过模拟利润表的方式计算得出。

自由现金流标准制定方法：根据净利润标准、营运资金标准以及投资计划，通过模拟现金流量表的方式来测算。

2.标准制定示例――A单位的预算标准制定过程

根据上海电气集团对A单位的战略定位，A属于成熟型产业也是需要持续发展的支柱产业，在市场上具有较强的竞争力，各项经济指标位居国内同类企业首位，但目前面临产品价格下降、竞争加剧的市场环境。

（1）确定A单位的质量指标标准

通过对A单位行业及市场情况、对标企业情况以及自身历史水平的综合分析，集团首先确定了A单位的8个质量指标预算标准，同时集团认为A单位在预算年度需要重点关注和重点考核的是运营盈利率和应收账款存货占比这两项指标。

运营盈利率：由图5和图6可见，该经营单位近几年产品价格大幅下降，虽近两年有所回升但较以前年度相比仍处低点，因此企业经营面临较大的盈利压力，集团要求企业通过降本、控制费用等各项管理措施确保盈利的稳定。

应收账款存货合计占比：近几年企业面临的宏观环境严峻、收款环境也较为紧张，预算年度要进一步加强营运资金管理，降低应收账款、存货对资金的占用，提高现金流。详见图7。

（2）确定核心指标标准

新接订单：A产品是长周期产品，因此订单的承接对企业的可持续发展至关重要，集团战略部和市场部根据预算年度市场情况以及对A单位的市场占有率要求，提出A单位2016年新接订单标准为545亿元。

营业收入：根据规划要求以及预算年度订单实现情况，2016年度营业收入标准为390亿元。

净利润：根据利润测算模型以及集团对A单位的质量指标要求，2016年净利润标准为21.6亿元；

自由现金流：根据现金流测算模型以及集团对A单位的营运资金要求，2016年自由现金流标准为22.6亿元。

利润及自由现金流指标测算过程如图8所示。

通过预算标准的制定与下达，不仅有利于战略目标的贯穿落实，而且也加强了集团总部的预算管控力度。

在“自上而下”制定预算标准的同时，注重“上下结合”，发挥下属产业集团和企业的积极性。一方面，在顶层设计时充分听取下属单位的意见，使预算指标和标准制定更具有操作性，使指标值达到“先进合理”；另一方面，在预算贯彻执行中，鼓励下属单位创造运用适合本单位实际情况的管理方法，组织经验交流，促进预算管理在各基层单位落实。

（五）“信息化手段”的全面预算监控

上海电气集团借助信息化手段，对全面预算的执行情况进行监督、控制。

1.整合信息系统

上海电气集团有着较好的信息化管理基础，但也存在着一些管理系统没有相互贯通的问题。集团根据“业财融合”的原则，通过统一ERP软件、统一各类编码、优化总体蓝图设计、整合各项子系统、明确各类原始数据录入的责任部门和单位，以达到数据一致、信息共享的目的。

同时，将集团总部、产业集团、下属企业的信息系统“三层贯通”，以获取各单位的原始数据，并与各单位联动，提高管控效果。

2.完善全面预算监控系统

上海电气集团将原有的财务报表展示系统、风险预警系统、全面预算系统优化完善为“预算管理驾驶舱”，以友好的界面实时反映各项预算指标的完成情况，并能层层点击各项指标的成因和各单位完成预算的状态，在预算监控中发挥了重要作用。

在系统中，集团领导可以及时了解掌握预算执行进度、同比增减幅度、存在主要问题及实际偏离预算的主要单位，做出相应的批示要求；总部预算管理人员可以深入挖掘存在问题的原因，实时与相关单位沟通，提出警示、取得改进措施的反馈；各产业集团、各企业也可以根据各自的权限，掌握和加强本单位的预算管理。

3.辅以全面预算报告

对在预算系统中发现的影响预算目标实现的重大问题或瓶颈问题，集团组织人员深入企业进行调查研究，结合企业实际和所在行业的环境，出具专题预算报告。如先后对火电业务、风电业务、重工业务、印刷机械业务等出具了专题报告，对相关业务企业的内外部环境、产品的盈利能力及发展前景进行定量定性的分析，并提出改进或调整的建议，提供决策依据。

取得成效

（一）促进了规划目标的实现

近三年，正是上海电气集团实施转型发展战略迈出重要步伐的三年规划期。由于“三位一体”、“三层贯通”的全面预算管理的推进，使集团各项主要经营指标实际完成与规划目标的偏离度最高不超过3%。

（二）促进了产业结构的调整

由于集团新时期的全面预算管理，发挥了提供决策支持、合理配置资源等作用，促进了上海电气集团火电设备产业向高效节能的转型升级，核电设备、风电设备、大型燃气轮机等新能源产业得到了进一步发展，工业机器人产业不断做大做强，新兴的环保产业初见成效；同时，重工产业的产能大量削减，印刷机械等夕阳产业彻底退出，集团的产业结构逐步趋向合理。

（三）促进了营运质量的提升

在集团新时期全面预算管理的明确导向和有效管控下，上海电气集团在经营业绩稳步增长的同时，营运质量逐步提升。如经营性现金流近三年平均达到66.9亿，自由现金流近三年平均达到36.3亿，新接订单也明显增加，为持续发展打下了良好的基础。

经验总结

（一）转型发展期全面预算管理的关键因素

1.预算管理与战略规划相结合

转型发展是经济新常态下的客观要求，转型发展期企业所面临的困难也将是一种“常态”，这就更需要把预算管理与战略规划紧密结合。过去，往往在制定规划时比较乐观，指望政府的投资拉动会使“市场需求”增加，另外规划期比预算期要长，可以把后几年做得比较好看；而在制定预算时则强调困难比较多，希望把预算目标尽可能定得低一些，结果使预算和规划形成“两张皮”。在转型发展期，制定战略规划时就要注重依靠技术进步、结构调整、加强管理来实现有质量的健康发展，预算管理要注重使战略规划得以落地。

2.领导重视与组织保证相结合

转型发展期的预算管理并不是“敲指标”的工具，而是全面推进转型发展的重要抓手，仅靠一两个部门的努力是难以见效的。必须有集团主要领导高度重视，各条线、各部门、各单位积极参与，并把领导重视与组织保证相结合，建立各级全面预算领导机构，协同各方力量，形成长效工作机制。

3.财务预算与业务预算相结合

虽然全面预算的结果主要反映在财务业绩是否提升，但财务成果是各项业务成果的最终体现。在转型发展期，更需要把财务预算与业务预算相结合，一是在编制预算时，要以业务预算为源头，使业务预算符合市场需求、符合集团实际、符合发展规划、符合结构调整；二是在预算平衡时，对经营预算、研发预算、投资预算、改革预算、资金预算进行综合平衡，合理配置资源；三是在预算监控时，从财务指标偏离预算的背后，找出业务中存在的问题，提出改进业务或调整业务的决策支持。

4.预算评价与绩效考核相结合

要改变过去那种预算管理归财务条线，绩效考核归人力资源条线，甚至预算指标与绩效考核指标为双重指标体系的情况，使预算管理导向与绩效管理导向相统一、预算指标体系与绩效指标相统一、预算评价与绩效考核相统一。要在编制和下达预算时，同时制定和下达绩效考核办法，包括统一的考核内容、各项指标的权重、奖惩的具体办法，促使各企业主动围绕集团战略、主动维护集团整体利益，有效推进转型发展的各项工作。

（二）完善转型发展期全面预算管理的思考

1.指标体系的持续优化

上海电气集团的“4+8”指标体系，在引导企业提高主营盈利、提高现金流、提高回报、新接订单等方面发挥了积极的作用，体现了追求有质量的、可持续发展的战略导向。一方面，指标体系需要保持相对稳定，频繁变更会使企业无所适从；另一方面，需要随着转型发展的推进持续优化指标体系。如上海电气集团在转型发展中推行了一体化管理，由集团总部对企业资金集中管理、投资集中审批、上缴利润集中审定，有效抑制了企业盲目扩张的行为。由此，可以将对企业的“净资产收益率”指标改为“息税折旧摊销前利润占经营资产比重”，这样更有利于客观反映企业的盈利状况和资产回报，鼓励企业有效运用现有经营资产，实现由“重资产、轻技术”向“重技术、轻资产”的转变。又如目前对现金流、应收账款、存货等指标采用期末数考核，使有的企业只是在年末突击抓指标完成，忽视了日常的资金管理，下一步准备将这些指标改为考核平均余额，促进企业形成加快资金周转的长效机制。

2.投入产出的跟踪管理

在全面预算中一般对投资项目关注较多的是项目的可行性研究和资金平衡，对科研投入关注较多的是技术的先进性和科研投入金额占销售收入的比重（与享受税收优惠政策有关），但缺乏投入后的跟踪管理。下一步需要跟踪投入项目的实施进度、项目完成后的产出效果，对必要的固定资产投入，重点跟踪是否按可行性分析提高了销售和利润；对购并项目投入，重点跟踪是否带动了产业发展，扩大了市场占有率；对科研投入，重点跟踪是否形成科研成果和自主知识产权及科研成果的产业化；对改革投入，重点跟踪是否妥善安置了职工、淘汰了落后产能、提高了集团经济效益。同时，全面推行投资项目的后评估，总结经验教训，统一发展理念，提高投入产出率。

3.各级预算管理水平的提升