绩效考核论文精选(九篇)

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第1篇：绩效考核论文范文

基于对冲追溯机制的煤矿区队1000分制综合绩效考核办法是集安全考核、生产考核、质量控制、材料管理、行为规范控制等内容的一体化管理体系总称，体系的关键点是对过程的掌控，对各个生产环节和要素进行综合治理，对隐患整改效果的持续约束，不再单纯地以产量为中心，将区队管理量化为安全隐患、生产、质量、材料、行为规范5个部分进行平衡管控，提高区队自身综合控制和自我约束的能力。

1．1安全及隐患考核该项比例占30%，安全考核分2块:安全分和隐患分。实行1000分加减分制。基础分为1000分，以月度为单位进行考核，班组每出现事故安全考核得分为0分;一是安全考核:出现“三违”、严重“三违”给予1次扣200分，当月出现2次严重“三违”，安全考核得分为0分;二是隐患考核:以班组为单位对班组生产期间所产生的隐患进行统计，根据不同检查单位不同隐患级别扣除相对应的分数，如:公司级、矿级、科室级，分别对扣应分值;三是隐患买卖:为了更好的解决隐患问题，及时消灭隐患，对隐患实行买卖制。由队技术员对各级隐患实行标价买卖，根据工作量大小定出整改积分标准，班组自愿整改，由验收员进行验收确认积分。

1．2生产考核该项比例占25%，生产分实行1000分加减分制。基础分为1000分，以月度为单位进行考核，生产分以日常班组工分管理为主，完成当班生产任务，按验收制度进行积分。超额完成任务的，超额部分按照正常生产积分的1．5倍进行积分;若未按照要求完成当班工作量，验收人员根据工作量大小和当班工作饱和度给予0～1000分扣分。

1．3质量考核该项比例占15%，工程质量实行1000分减分制。基础分为1000分，以月度为单位进行考核，根据检查单位级别和问题级别制定扣分标准，依据标准进行扣分。

1．4材料考核该项比例占15%，材料考核实行1000分减分制。基础分为1000分。考核分2部分进行，一是材料现场管理，实行交接班制度，交接班时进行材料、工具器交接，发现工具乱丢乱放、材料码放乱、没有按规定回收、工具器损坏按标准进行扣分;二是材料实行定额承包制，队内建立内部班组材料核算制度，由区队技术员负责对月度材料定额指标进行刀数分解，量化成每刀消耗量，进行定额和实际发生量进行考核［7］。

1．5行为规范考核该项比例占15%，行为规范考核实行1000分加减分制。基础分为1000分，主要考核:人员出勤、培训(含应知应会)、岗位操作规范及行为规范3部分。每班出勤率在90%以上，不扣分;出勤率低于90%，扣除100分;出勤率低于80%，扣除200分;队干每月班前会和现场对员工应知应会进行抽查和员工培训考试，按优秀、合格、不合格进行扣分。岗位操作规范及行为规范按每次不合格扣50分计，人员说话污秽的，扣100分/次，顶撞上级、拒不服从安排的，扣500分/次，作业地点卫生差、有白色垃圾的，扣50分/处。

1．6跟班队长综合评价每班在统计出上述积分以外，实行跟班队长综合评价制度，当班工作结束后，跟班队长在原始报表上进行签字，对当班安全、生产、质量、人员4方面进行综合评价，评为A级总分分值加10分，B级加5分，C级减5分。客观公正地评价当班生产情况，建立跟班队长的权威，便于工作开展。

2对冲追溯机制的煤矿班组绩效考核核心要点

2．1建立科学的考核体系1)安全及隐患考核=当月安全及隐患考核总分×30%。当月安全及隐患考核总分为当班当月所出现的安全隐患条数乘以每条相应分值累加所得。2)生产考核=当月生产考核总分×25%。当月生产考核总分为当班当月累计工作量乘以每条相应分值累加所得。3)质量考核=当月质量考核总分×15%。为当班当月所出现的工程质量问题条数乘以每条相应分值累加所得。4)材料管理考核=当月材料考核总分×15%。当月材料考核总分为当班当月所出现的材料问题及罚款条数乘以每条相应分值累加所得。5)行为规范考核=当月行为规范考核总分×15%。当月行为考核总分为当班当月所有员工出现的不文明行为条数乘以每条相应分值累加所得。6)跟班队长评价=总分加分。分A、B、C、D4级对应相应得分所得。7)班组总得分=(安全及隐患考核总分×30%+生产考核总分×25%+质量考核总分×15%+材料考核总分×15%+人员考核总分×15%)+跟班队长评价得分［8］。

2．2持续深化影响强根固基长效1)建立对冲机制。事故、隐患的发生大部分是由于人的不安全行为所致，对责任人及责任班组进行上述考核之后，主体责任人的责任意识会得到教育和提升，就像人犯了错误受到惩罚教育之后，就会产生一种不会再犯和改正自新的心态，处罚的根本目的，是制止效彷和杜绝再犯，针对这一情况，本办法规定，自出现隐患后的第1个月为对冲期，在该时间段内责任人表现良好，工作积极，没有再出现违章行为，处罚减半执行，责任人主观意识得到改正，尽量减少责任人的经济损失。2)建立追溯机制。在责任人安全度过对冲期的基础上，进入第2个月的追溯期，在追溯期内，隐患责任如果再次出现违章行为，将会被处以规定处罚额度的2倍处罚，以防止事故、隐患的重复发生。3)建立强化、改正机制。在对责任人个人进行对冲、追溯考核手段的基础上，设立班组强化、改正机制，即班组内同一种隐患不得重复出现，别人犯过的错，其它人不允许再犯，如果再次发生，将对班组安全分进行考核，之后出现的隐患处罚力度会越来越重，以此来教育和警示其它人员，促进班组整体管理水平持续健康发展。

3结语

第2篇：绩效考核论文范文

（一）执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁，程序繁琐，计算复杂，缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂，导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观判断影响，有的过于严格，有的存在“护犊”心理，且缺乏透明的绩效考核反馈机制，即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。

（二）考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知，未能与员工进行较好的沟通反馈，帮助员工改进和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合，非薪酬激励方式未得到好的体现。

二、解决方案

（一）充分调研，了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同，我们选择了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研，针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等，充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明，集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。

（二）改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法，需要让他们意识到：绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的，而是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入大量的沟通时间，却可以防患于未然，避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是员工追求高需求层次的体现，是一种激励方式。

（三）制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标，确定了公司近年绩效考核侧重方向；通过梳理岗位说明书，对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理，作为制定考核标准的基础依据；通过与各部门沟通工作重点，确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外，还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核内容。企业内部各部门工作性质不同，具体考核项目的选取也不一样，为尊重不同职能领域的工作特点，我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素；经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素；其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关内容。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则，且避免平均主义，每项考核内容目标值的确定都要与公司现行情况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定，考虑到设备运行多年，故障率较高，我们以前三年设备事件发生数平均值的80%，作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定，考虑到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区，故目标分解时深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项，按照对生产安全事故“零容忍”的要求，目标值为零。

（四）优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果，周期过长考核就缺乏时效性，周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见，将考核周期定为季度考核和年度考核，大部分的考核事项每季度组织考核并兑现，部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组，明确各自职责，每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种，各部门按照考核标准对自身进行自评打分，同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计，我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析，得出综合性的考核得分。这期间，绩效考核专员需要积极与各部门领导进行多沟通、协调，以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见，由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾，解决问题，更好的体现公平公正。

（五）完善绩效反馈机制1.面对面的反馈。我们除采用公布的方式通知大家外，还采用绩效面谈进行反馈，这样有利于掌握员工思想动态，帮助其提高认识，更好改进。2.注重意见收集。在绩效考核的实施过程中，会遇到许多实际问题，注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法提供依据，真正做到持续改进和提升。

（六）激励机制的体现与绩效考核相配套，我们充分利用考核、评比，发挥民主作用，在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革，将职工的个人利益与绩效考核挂钩，建立有效的激励机制。1.目标激励。绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。目标激励要注意两个方面：一是要根据岗位职责和工作任务制定科学合理、切实可行的目标，防止目标不切实际。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工信心，激励员工的热情，同时纠正过程中的偏差。2.参与激励。通过鼓励员工参与公司管理，提高员工主人翁参与意识，调动员工工作积极性。在制定整个绩效考核办法的过程中，我们都充分与各层面员工进行沟通互动，让他们积极参与到办法的制定中，增强他们对绩效考核的认同感。同时，公司建立了提报改善经营管理建议机制，并将提报和实施情况纳入到部门绩效考核中。结合信息化手段将过程流程化，保证了建议提报顺畅、受理及时、实施透明、奖励公开，有效促进员工积极为公司经营管理出谋划策，发挥其激励作用。3.晋升激励。将绩效考核结果与员工岗位调整、职位晋升等相结合，是对员工工作表现的肯定和进一步的期望，对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。我们将年度全员绩效考核结果作为员工岗位调整、职务晋升的依据之一。考核“A档”的员工在进行岗位调整时有获得更重要岗位的机会，而“C档”员工将被降级或待岗处理。4.荣誉激励。荣誉是体会自我价值所在，满足自尊需要、激发员工奋力进取的重要手段。我们开展“比学赶帮超”活动，每月评选月度之星，将绩效考核成绩突出的员工作为月度之星的候选人，并对月度之星通报表扬。开展年度优秀员工评选，把年度绩效考核为“A档”作为评选条件之一。我们还评选“技术能手”“好青工”等，通过给予员工各种荣誉，起到了调动员工积极性的激励效果，使员工产生了巨大的工作热情。5.薪金激励。绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。我们设定绩效工资=绩效考核得分×绩效系数×绩效基薪，那么，当绩效考核得分高时，绩效工资也相应提高。在绩效工资进档方面，连续四年“A档”的员工，除正常调级外，额外奖励晋升一档。我们还设定，如果该部门实现全年考核的各项指标，那么来年的绩效系数将予以递增，这样好的绩效能不断带来好的绩效工资。

三、结语

第3篇：绩效考核论文范文

1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。

二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题

1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。

三、针对上诉问题的解决措施

1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能够因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。

四、结语

随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。

作者:王婧娟 单位:国网能源哈密煤电有限公司

参考文献：

[1]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J]-中国集体经济，2017（07）.

第4篇：绩效考核论文范文

(一)第一阶段是老板自我感知阶段这个时期民营公司多为家庭作坊式，老板一人身兼数职。工资成本尽量节省，以降低运行风险，防止收不抵支。企业人数不超过30到50人。老板根据与员工合作中的观察和感谢在心里对每个员工打分，先定工资，年终凭印象给部分年终奖。一般工资水平与行业状况相符，员工也没有什么大的差错，企业也会维持发展。这是老板对经营性成果自我感知性分配型的阶段。

(二)第二阶段理性阶段随着业务的发展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重点是招聘业务人员，将东西卖出去。为了刺激业务员为公司工作，按业绩给提成奖，形成单一的收入指标的财务绩效考核。

(三)第三阶段为多点考评阶段随着民营企业的组织架构复杂化，组织层级扩大，行政部和人力资源部结合公司目标，运用多点化的财务和非财务指标对经营团队中重要岗位考核。类似于平衡计分卡中取了若干个指标来考核。但考核是分散的，仅限于重要性的销售和管理岗位。

(四)第四阶段是系统性的综合考评阶段这是民营企业自我觉醒阶段，向着上市或更高的全球化方向发展。企业已非常正规，已经实现全面预算，对每个岗位都有考核的要求。这类企业目前在民营公司为数较少，如何做好绩效考核在中国民营企业的发展空间还是很大的。在以上四个阶段中，从70年代或80年代起步的民营企业，一般的已发展到第三阶段，本文侧重从这个阶段来分析日常考核中的相关问题。

二、第三阶段中的相关敏感性问题

首先，在民营企业，老板的核心价值观和经营理念对公司的经营发展起着至关重要的作用:

(1)它影响企业的发展方向，形成企业不同有发展使命；它也决定整个经营团队的精神风貌，甚至是企业内部的民心向背；它的落实和体现也正是经营团队如何来享有共同经营的财富和社会成果。在利益面前，有共同的利益才没有纷争；没有共同的利益，纷争四起，企业内部也是。所以在公司内部，老板和员工形成共同的经营成果分配的共同利益体才能使企业形成核心竞争力，因为这种核心竞争力不仅仅是靠一种管理手段能达到的。

(2)及时地对话与沟通是形成透明的分配机制的途经。任何考核方案，应都有被考核人到场，双方达成共识，才能发挥分配带来的正面效应，使员工向老板一样的思考立场。其次，在民营企业，由于每个部门产生，都是随着业务发展而逐渐发展出来的，各项制度都是在摸索中形成的，一开始并没有完整的样式，在绩效考评方面也是如此。采取什么样的模式来考核是需要配合各部门的现状来考虑的。两种主要的层级管理模式如下：

(1)一种是归属于集团公司的分子公司一般作为利润中心来考核。由利润中心负责收入、成本、费用相关，与经营者的责权利相关联。这是集团股东对分子公司层面的考核。分子公司总经理的管理方式没有强行规定，只需对完成的利润目标负责。这种模式的优点是给予经营者更多的自，股东不需要付出太多的精力，只需对财务加强监督。缺点是分子公司没有统一的管理模式，可能形成次优化；如果总经理更换人选，公司需要一段时间来适应。

(2)另外一种是单一公司内部各部门的考核。考核哪些指标是一个敏感性问题，有些部门的绩效是可以定量分析的，有些部门，如研发部和财务部的绩效定性分析的要多一些。考核的时间性上考核的指标要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每个部门考核的关健性指标，与部门的被考核人员讨论，制定下一年的考核目标。考核的频率一般一年两次为佳。有时候公司追求完美，各项指标尽可能体现绩将效的完整性，在执行中反而适得其反，目标太多等于没有目标，管理与考评趋于无效。所以关健考评指标要少而精。

(3)不论是哪一种层级的考核，如果涉及数量性和财务性指标，其计算过程一定要简洁明了，如果太过于复杂，只有专业财务人员才搞得清，有时连财务人员也算不清，是要避免的情况。长期这样晦涩的计算方式，有损企业的公信力，很难做到公正、公平。再次,考核的执行过程需要一个公正的部门来监督，无论初始设计怎么完美，总有偏差产生，需要一个独立的部门来有效地、及时地解决纠纷。最后,考核公示，及时奖惩的必要性，任何考核的目的是促进改正工作中的差错和低效率。开诚布公的绩效面谈，共同制度改进方法，再一次的在企业看板上做出公示，是改进绩效的有效方式。

三、结束语

第5篇：绩效考核论文范文

科学有效的绩效考核模式应该将定性与定量指标相结合，既具有可衡量性又具有可操作性。综合评分法（syntheticscoredmethod）作为医学综合评价方法的一种，能够综合分析比较数据的优劣，是一种较为适合绩效考核的科学评分法。其原理为根据评价目的及对象的特征选定必要的指标，并针对指标订出等级和赋值。以恰当的方式确定各评价指标的权数，并通过选定累计总分的方案以及综合评价等级的总分值范围，对评价对象进行分析，最后决定数据的取舍。应用到教师绩效考核中时，根据日常教学工作数量、完成质量、教学贡献三个方面设计测量维度。教学工作量维度是以一个班级的中文理论授课课时作为衡量日常教学工作量的一个基本标准系数，教学工作质量维度按照360度评分法采用百分制测量。教学贡献维度按照业绩程度赋值，同时对每个维度中的相关指标设计相应权重，将工作量进行标准化处理，最后建立系统的绩效计算公式，计算各教学人员的一年工作绩效。绩效考核总公式如下所示：工作绩效得分（P）＝教学工作量（按标准化课时统计）（M）×工作质量系数（Q）＋教学贡献（C）

2各维度指标的构建

2．1教学工作量

教学工作量是指一段时间内教师参加各项教学活动所实际达成的工作指标数。其中标准课时数是指一个学时的中文理论课程按1个标准课时计算，其余教学工作量均按此进行标准化处理。

2．2教学工作质量

教学工作质量指的是教师在进行教学活动时的产出，具体包括对学生的产出，是否能使学生快速、准确的掌握所学知识，同时感到所学内容生动有趣；对自身的产出，通过参加教学活动，能否使自己的教学能力得到进一步提升，从而达到不断改进教学水平的目的。工作质量的判定主要根据相关人员的评分乘以相应的权重系数获得。

2．3教学贡献

教学贡献指的是教师在教学建设、教学课题、教学论文及教学获奖等方面所产生的杰出成果，并由此对学院的学科发展所带来的不同程度效益。

3绩效考核体系的应用

3．1评价结果与教师年度考核和评优评先挂钩

设定最低绩效值，未达标的教师将由医院教学管理部门进行约谈、周会通报批评、取消授课资格等相应处理。对每科室教学排名靠前的教师，在年终时进行教学表彰，形成“比、学、赶、帮”的良好教学风气。

3．2评价结果与教师岗位聘任及职称晋升挂钩

绩效考核连续三年有优异表现的，可以优先考虑晋升其教学职称。如果连续两年教学分数没有达到最低标准值的，将暂停当年教学系列职称晋升评比资格。实行“师德一票否决”和“教学一票否决”制。凡年内拒绝接受教学任务、发生教学差错事故、出现严重师德教风问题或在教学质量检查考核中不及格者，在岗位聘任中实行一票否决制。

3．3评价结果与教师绩效工资挂钩

将考评结果纳入年度医院核心人力资源考核体系，所占权重为总体考核分数的10％。将考核结果与教师绩效工资进行挂钩，每年的绩效考核结果将计入教师档案。同时教学管理部门将定期向人事部门进行通报，考核结论作为教师每年岗位津贴、业绩津贴和奖金发放的重要依据。

4绩效考核时需注意的问题

4．1考评分值和系数的设置

本考评体系仅限于借鉴已有的考评系统及相关文献资料，其系数和权重的设计不可能完全适合本单位的具体情况。因此，需要通过德尔菲法或头脑风暴法来尽可能多的收集专家意见，将赋值精确化，权重科学化，项目全面化。另外，将计算考核系统应用到实际工作中时，应根据实际情况调整权重值，达到不断改进和完善考核体系的目的。

4．2日常工作量与教学研究、获奖的权重分配

由计算公式可知，本考核体系只设计了具体工作情况的权重，但是并没有针对日常工作总量与科研获奖情况再设计总比例系数。

4．3允许合理差异值的存在

第6篇：绩效考核论文范文

关键词：基层单位绩效考核困境对策

绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中，某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。

一、绩效考核的现状及存在问题

绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程，即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核，按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的，即以考核结果为依据，将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配，以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的，即通过考核，可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题，及时反馈、及时整改，对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中，发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:

1.考核过程及考核目的不明确

在实际考核过程中，很多考核者往往漠视考核是一个评价过程，把考核过程与考核发展的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽大效应，使考核评价结果出现偏差。同时，由于薪酬关系到被考核者的直接利益，在具体考核过程中，被考核者在很大程度上将考核与扣分等同，认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，考核的管理目的尤为凸显，从而在实际考核过程中，被考核者往往对考核有抵触情绪，不愿很好地予以配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门，甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位，同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。

2.考核标准设定不科学

绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用，考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际，做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看，部分考核标准设置得过于笼统，缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果，甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性，考核者对被考核者实施具体量化打分考核时，被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价，造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理层无法做出正常、合理的判断，考核的实质意义明显受到制约。

3.考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异

因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异，对同一工作要求的标准也有所不同，因此，实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时，由于考核者个人特质的不同，对待绩效考核的态度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出问题后不按标准进行扣分，甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分，对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分，反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论，也无法更好地体现被考核者的工作业绩，从而使考核的质量大打折扣。

需要指出的是，在考核结束后，部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了，思想上松懈下来，对考核过程中存在的问题监督整改力度不够，到下次考核时同样的问题屡现，从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果，使得考核结果失去原有的真实性与有效性，造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断，使企业单位或个人的发展受阻。

二、解决问题的对策浅析

绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索，不断对考核方法进行改进和完善的过程，在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此，笔者认为基层单位在绩效考核时，被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价，同时要进行必要的考核知识培训，以减小考核过程中的偏差，使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议，以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。

1.明确考核目的，统一考核思想

(1)以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容，加强单位全员的考核知识培训学习，使单位全员从思想上认识并接受绩效考核，形成对绩效考核工作的正确看法，淡化考核的管理性目的，强调考核的发展性目的，使考核者和被考核者明白，绩效考核的目的不是为了扣分，而是以这种方式为管理手段，真实地找到被考核者存在的不足，及时地发现并整改存在的问题，保证各项工作持续平稳发展，使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

(2)加强考核者政治理论学习，增强考核者的责任感，在考核过程中统一思想，减少考核过程中情感因素对考核工作的影响，降低正宽大效应与负宽大效应的危害，使考核数据的提取更加真实有效，为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

2.制定科学合理的绩效考核标准

考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合，对工作效果的评价标准应符合实际并量化，不能模棱两可，表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时，坚持按标准进行硬性扣分，真实评价。

3.加强考核者的业务培训，提高业务水平

日常工作中，加强考核者对专业知识的学习，提升考核人员业务水平，在考核过程中选择责任心强，专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核，以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生，使检查考核能真正达到发现问题的目的，使被考核者各项工作有标准，发展更有方向。

4.加强对考核过程中发现问题的整改力度

考核的最终目的是发现问题，整改问题，以促使单位各项工作持续改进，为全面完成各项任务打下良好的基础。因此，在考核结束后，被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划，由专人负责，在规定的时限内进行整改，并将整改后的结果报相关部门，相关部门考核人员对整改结果进行复查，直致达到标准为止，充分发挥考核的持续改进作用，以促进被考核者今后工作的顺利开展。

三、结论与认识

通过近几年基层单位的绩效考核工作，总结出了考核工作中出现的主要问题，对存在的问题进行了进一步的分析，为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考，为进一步做好绩效考核工作，为单位全面完成各项工作任务打下了良好的基础。

参考文献:

[1]郭海霞刘萍:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.商场现代化，2009年8期.

[2]祁凤鸾宋彬雷将国王磊:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.现代企业文化，2009年8期.

[3]熊平:浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用.现代经济信息，2010年4期.

第7篇：绩效考核论文范文

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

【关键词】国有企业；绩效管理；对策

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

3沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。

【参考文献】

[1]林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.

[2]胡杨、胡蓓：面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理，2007（4）。

第8篇：绩效考核论文范文

1.绩效考核体系设计不够完善。

绩效考核体系包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。体系的建立，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保证。但由于煤化工企业管理还没有实现精细化、标准化、规范化，企业经营状况不甚稳定、管理基础相对薄弱，建立的绩效考核体系通常不够系统、完善。

2.绩效考核结果没有被合理转化。

据有关资料显示，目前我国75%的企业考核的唯一目的是将绩效考核与员工薪酬联系起来，其实这样最终会导致企业为了“薪酬”而绩效，绩效考核只作为薪酬分配的工具，没有对绩效目标起到助推的作用，从而误入歧途。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。

3.绩效指标设计不够科学、偏离目标。

绩效指标的设计是企业绩效考核体系设计的关键环节，绩效考核指标的设定应既能正确评价员工和企业过去的业绩，也能发挥绩效导向作用，激励员工和单位对现有工作持续改进，以便提高工作绩效。虽然许多煤化工企业都挖空心思建立了“先进”的指标体系，但由于指标不够科学、合理，则可能导致企业绩效管理失效。具体有以下几种情况：

3.1绩效指标与企业战略目标脱节。

绩效管理只有将员工个人目标和企业目标相结合，通过员工绩效的提高才能实现企业发展目标，这是一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。但是多数煤化工企业的绩效考核指标不是从企业的战略目标自上而下逐层分解得到，而是根据往年的经验和僵化的职责推导而来，导致部门和个人绩效目标的总和与企业战略目标产生较大偏差。如某化工企业市场方面的目标为产品占领高端市场，但是销售部门的绩效指标为销售收入、顾客满意度、销售回款完成率等，没有将高端客户对产品质量的个性要求、高端客户数量、高端市场的销售份额作为绩效指标，于是导致企业战略目标形同虚设。

3.2绩效指标设计不当，容易捡了芝麻丢了西瓜。

在对绩效指标进行设计时，应遵循因地制宜、实事求是的原则，防止因绩效考评指标设计不当对实际工作产生误导，同时要对可能出现的偏差采取必要的控制措施。由于对绩效指标设计的合理性、绩效指标的关联性没有进行反复推敲和验证，最终会因指标设置不当，最终可能导致绩效考核捡了芝麻丢了西瓜。如某化工企业为节能降耗，考核供水车间循环水耗电指标，该指标与车间绩效薪酬的50%联挂，于是，车间为保收入不惜采用非常规手段降低电耗，导致下游关键设备机组出现严重故障，给企业造成巨大损失。

3.3绩效指标设置过分追求全面、强调量化造成考核失效。

煤化工企业绩效指标设置时，由于缺乏经验，眉毛胡子一把抓，设置一个大而全的绩效指标体系，但是这些绩效指标并非全部与员工实际工作相关，让员工感到无所适从，从而失去工作重点导致无法实现预期目标。管理大师彼得•德鲁克曾说过“管理就是要可衡量”但是可衡量并不代表一切工作均可量化。绩效考核指标有定量和定性两类，其中，反映工作结果的指标如产品产量、产品销量、销售收入等指标，通常可量化，为定量指标，反映工作过程的指标如工作及时性、工作态度等指标，通常难以量化，为定性指标。指标是否可量化主要取决于工作的性质，如果仅仅为了方便考核而一味追求指标量化，会最终导致绩效考核事与愿违。

4.计量手段不完备，绩效考核结果与实际有较大偏差。

煤化工企业生产的特点是流程化连续作业，上下游工序和各类原材物料的投入、产出需要大量的仪表器具来计量。但由于煤化工企业缺乏精细化管理意识，为降低企业投资，在计量方面通常“偷工减料”，由于计量器具不完善，计量数据不准确，人为平衡扰乱了绩效考核的正常秩序，同时，也无法满足绩效指标层层分解的工作要求。尤其是生产波动大、系统运行不稳定时，由于考核责任无法界定，给考核仲裁工作带来了麻烦，严重挫伤了员工的工作积极性，也降低了绩效考核的严肃性。

二、问题的改进建议

如何彻底解决绩效考核中存在的这些问题，使绩效考核工作充分发挥实效，建议从以下方面进行改进：

1.明确绩效考核目的，树立科学的绩效考核观。

煤化工企业可对现有绩效考核工作进行认真思考和梳理，明确绩效考核目的和原则，根据企业的实际情况，树立科学的绩效考核观，即：通过实施绩效考核，查找工作实际中存在的不足并持续改进，提高企业经济效益和工作效率，以达到实现企业战略目标的目的。因此，企业的中高层领导应提高对绩效考核工作的重视程度，养成战略性思维习惯，将绩效管理体系和战略与年度经营计划有机结合，发挥绩效考核的战略导向作用，把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。

2.营造良好的绩效考核文化氛围，创建公平的考核环境。

企业文化是指企业的管理者和各管理单元所共同拥有的企业价值观念。煤化工企业在多年的发展过程中，已形成了固有的企业文化，实施绩效考核工作必定会对企业文化和部分人员的利益产生冲击，会增加绩效考核工作的难度。因此，绩效考核体系要想得以有效运行，必须营造一种以“业绩为导向”的文化氛围，将企业文化贯穿于绩效考核工作的每一个过程，告诉企业员工，管理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，创建“追求高绩效、公平竞争”的工作环境，将企业文化和绩效考核深度融合，实现员工和企业互动双赢。

3.制定合理考核指标，建立系统的绩效考核体系。

煤化工企业应从基础工作抓起，明晰各单位工作职责，简化工作流程，制定科学合理的岗位说明书作为考核依据，建立起以企业战略为导向，能够体现部门重点工作目标和个人关键绩效易于衡量的绩效考核体系与考评标准。绩效考核指标应采取定性与定量指标相结合的原则，根据考核对象的工作内容的不同，差异化地设计绩效考核指标及其权重。

三、结语

第9篇：绩效考核论文范文

由于手术室护士360度绩效考核的多角度与全方位，在对绩效考评问卷进行设计时，一定要坚持权重明晰、与实际结合以及分析需求的基本原则，并设置不同的同事评估、护士自评、上级评价以及患者及其家属评议指标，在设置这些指标时，应该将绩效标准作为基本前提，从而对护士工作进行多层次、全方位的考核[3]。此外，还应该将手术室的实际情况和工作性质作为基本依据，成立院科两级考核组织，其中由护理部和护士长组成医院考核部，而科室主任、资深护士以及护士长则组成科室考核小组。从工作能力、工作质量、满意度以及工作态度等多个方面进行讨论，对相关医护人员的考核标准进行制定；同时制定以护士、护师以及主管护师为主要考核对象的针对性评价表和评价标准[4]。

2制定针对性考核内容，以手术室护士的实际工作为基本依据，实现评价的合理性

医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，其最大的优点在于以全面评价标准为基本前提，多角度、多方面的了解医护人员对本职工作的真实想法，以她们的意见和建议为依据，从而确定考核者。一般来说，考核内容主要有以下几点：（1）术后，患者及其家属的满意度调查表应该包括手术室管理、工作态度、技术水平、沟通状态、综合满意度以及关怀程度等多个指标；（2）护士长、科室主任、护理部评价表应该包括沟通能力、职业道德、业务水平、服务投诉、带教以及护理记录等；（3）医生满意度调查表应该包括查对情况、物品准备、手术配合、无菌技术、应急能力、服务态度以及责任心等指标；（4）个人评价则包括想法与建议、工作实绩、自我认知以及科室服务情况等[5]。

综上所述，手术室作为医院救治患者的重要场所，对医护人员的要求也较高，护理质量在一定程度上关系着医疗质量。因此，医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，不仅可以实现护士绩效考核的客观性、公正性和有效性，还能充分调动医护人员工作的积极性和主动性，从而有效提高护理质量。