品类战略精选(九篇)
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第1篇：品类战略范文
据国外一项研究显示：新产品的失败率在40%到90%之间，视品类不同而不同，有些品类的失败率高达90%。以美国包装类商品为例，每年有30，000种新品，其中70%~90%在货架上摆放的时间不超过12个月。很多产品创新力度很大，等于开创了一种全新的品类或颠覆了旧品类，但也有47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，开创新品类的公司约有一半退出了市场。
根据我们的经验，我们国家的情况会更糟糕些。因为“中国式”的新品上市方式，造成了新产品或新品类，会迅速地上市，然后迅速地灭亡。
那么，正确的品类战略，应该如何规避品类战略的风险呢？首先，我们将弄清品类战略失败率高的罪魁祸首是什么；然后，分析具备什么素质的新品类成功率会高；最后，归纳出规避品类战略风险的七大原则。
失败率高的首因——心智认知误差
希望消费者接受创新产品的公司都面临着一个根本问题：虽然开发者已认同这些产品，并将它们作为必需品，但消费者却很不愿意舍弃现有的产品。消费者通常对新品类取代旧品类的“心理转换成本”评估夸大3倍；相反，企业方对新品类取代旧品类的“产品性能优点”评估扩大3倍。同时面对新品类上市的观点，两者心智具有“3倍×3倍=9倍的”误差。
这种矛盾导致创新者对市场需求的预测与消费者的实际需求之间出现错位，误差高达9倍！这就是哈佛商学院市场营销学教授Joho T.Gourville提出的“九倍效应”。（见下图所示）
心智认知误差，造成的“九倍效应”，就是导致绝大多数新品类上市失败的根本原因。消费者的心智难以改变，他还会根据自己选择偏好品牌时间的长短，而越来越严重。比如：如果你是一位从小就偏爱可口可乐的年轻人，王老吉想通过广告说服你转喝凉茶，就会异常困难，这个门槛比“九倍效应”还大。
消费者依旧按照原有的购物习惯，选择已有的品牌，这是人类大脑规避消费风险的最直接反应。同时，企业方也依旧丝毫不考虑消费者的心智规律，根据自己的一厢情愿，大步迈进新品类上市的陷阱。更危险的是，企业通常对此毫无察觉。
70年代，美国的“可乐战”日渐升温，可口可乐推出“新可口可乐”运动——为了以牙还牙，应对百事可乐的口味“挑战”运动，可口可乐研发出更符合人们口味的新配方。并且经过20万人次的口味盲测，偏爱新口味的消费者基本是偏爱原口味的3倍。采用暴露标签的方式，再做测试，情况是偏爱原味可乐是新口味的4倍。拥有悠久历史的可口可乐，消费者无形扩大了品牌传统的影响力，高估原味可乐4倍的价值。如果说第一种测试方式符合企业方的思维（更好的产品），那么第二种方式则应该是市场的真实反应（认知既事实）。在可乐的品类中，两者心心智认知误差距3倍×4倍=12倍！
后来，不到3个月，可口可乐就宣布将原味可乐命名为“经典可口可乐”，原味回归了市场。在百年交战中可乐战的同时，新的营销哲学也开始形成，人们都在思考，影响营销成败的关键力量是什么？答案是：心智。
规避品类战略风险的起点——选择成功品类
企业规避品类战略风险的前提是，推出的新品类，必须是消费者心智能接受的。新品类的新，无疑就要改变两个方面：产品本身的改变、消费者使用行为的改变。成功的品类，通常是产品本身变化显著，而使用行为变化不大，这样的品类才容易被消费者的心智接受。
身边最明显的例子是数码相机的上市。从胶卷相机，到数码相机，产品本身改变很大（从模拟成像到数字成像），但消费者的使用行为改变不大，依然可以凝固瞬间、方便冲印。更重要的是，它不需要胶卷的购买费用，也不用担心胶卷暴光了。
更有一些创新品类优点很多，而需要行为变化的少之又少，这类产品，注定成功。手机的发明，拥有固定电话所有的优点，又增加了“可移动”、“随时随地”的方便价值。现在手机是科技类产品最具活力的品类之一。能满足现代都市人选择健康要求的“非油炸”方便面，和传统方便面一样泡或煮，行为没有任何变化，但消费者似乎得到了更多的利益——健康。（无论是否具备“更健康”的真实性，无疑“非油炸”品类的优势还是存在的。）
通常营销史上失败的新品类上市案例，通常就是产品变化不大，反而要求消费者使用行为发生极大的变化，企业还自认为是“更好的产品”。
1936年美国人发明德沃拉克（Dvorak）键盘，这是一种通过分析电脑键盘字母使用概率，结合人类手指的构造，而提出的最符合人体工程学原理的“完美键盘”。但它只比我们现在用的传统的QWERTY键盘只略快一点，消费者根本体会不到它的好处，却要求使用者做出的极大的行为改变。技术的革命，最终被“革”了自己的“命”，至今还没推广开来。
综上所述：企业选择创新品类时，要评估产品本身的创新价值（产品有明显的利益点吗？），更要尽量减少消费者行为的改变（消费行为改变了吗？），这就是确保规避品类战略风险的关键所在。
规避品类战略风险的七大原则
一、可信度原则——新品类上市面临的首要问题是可信度，新产品、新概念、新主张不可信。特别是首先用广告推出的时候。这时，新品类必须由第三方提供可信度。我们服务的全代客户康佳彩电，在奥运期间计划推出“最适合看运动赛事”的彩电，为了增加新产品的可信度，采用了借助进入奥运场馆的公信力。“水立方的唯一供应商”成为克服消费者选择“运动高清”新品类心理顾虑的一大理由。
二、对立原则——目前的竞争是以顾客导向为游戏的基本砝码，以竞争导向为终极营销思想的商业战争。新品类上市，必然是争夺已有品类的顾客，就要有足够的替由。通常与领导品牌唱反调，就能取得替代位置。新品类上市，首先要确定替代对象。王老吉起步阶段，就是将所有汽水定为自己的对立对象，针对“表面清凉”推出“体内清凉”（预防上火的饮料）的对立诉求。
三、独立原则——新品类机会出现时，如果没有独立的品牌，就会丧失打造品牌的机会。如果新品类足够重要，最后的赢家总是专为新品类创建的新品牌。刚才提到的手机是个重要的品类，老品牌摩托罗拉没有推出新品牌，而继续品牌延伸。新品牌诺基亚则收缩战线，聚焦手机品类，最终成为赢家。海信错失占据“变频空调”品类机会后（现在美的开始发动进攻），对下一代显示技术“LED电视”，又没有独立看待，而是继续沿用这个已经横跨几大品类的品牌——海信。这样就错失LED光源电视打造新品牌的机会。一向重视技术革新的海信，在中国家电企业正需要推出高端独立品牌、告别低价形象的关键时机，又一次错失了良机。海信的错误，会不会给其它中国彩电品牌造就机会呢？
四、合法原则——有些新品类的推出，企业为了给消费更强的替由，不惜冒险，夸大宣传，甚至违法宣传，导致品类最终上市失败。哈药集团的“苗条淑女”是针对“单纯性肥胖人群”的“瘦身保健饮料”，一上市，引起了销售热潮。2005年，因为涉嫌“夸大宣传的嫌疑”，在某省工商局被查。媒介报道一出，超市下架。据有关专家解释，苗条淑女中的有效成分是“左旋肉碱”（一种类似维生素的重要营养物质，存在于人体的肌肉和肝脏等组织），减肥保健品大部分都在采用，它也确实具有减肥作用。但上市之前，没有通过有关部门的检测，导致“瘦身”成了企业的自说自话、“误导消费者”。甚至随后报道出苗条淑女没在有关部门备案，没有卫生部门发放的卫生许可证。最后，这个产品也消失了。
五、试销原则——洞察消费者的心智有时候会异常简单，只要运用常识就行。但，面对新品类上市，企业家由于自身角色和由内而外的思维，造成“不识顾客真想法，一相情愿推新品”的局面。企业通过试销，就可以判定、验证市场的接受程度和消费者的真实想法。营销天才史玉柱一向崇尚试销的作用。脑白金、黄金搭档都是通过试销，才确定产品形态、营销战略、广告战略的。脑白金在江阴、常州等地区试销长达1年，史玉柱一个人就亲身走访了300多位大爷大妈。胶囊加口服液的复合包装、“收礼只收脑白金”10年不变的广告语等，都是试销的成果。
六、时间原则——新品类必然面临一个持久而漫长的市场认同过程，时间越越长，教育的就越深化，后来者就越难以撼动你的位置。新东方从1993年建立，到2006年在纽约证交所上市，花费了13年时间。即使行业发展最快的网络，巨星阿里巴巴，从1998年创建，到2007年上市，历经9年。想通过人为方式缩短这个过程，注定要失败。90年代的央视所缔造的“标王”纷纷陨落，就是这个原因。但，目前还有很多企业试图去减短这个过程，“爆炸式”、“地毯式”的广告轰炸，如果市场一蹴而不就，资金跟不上，市场推广就嘎然而止，新产品狼狈退市，这是中国式新品类上市失败的典型现象。
七、资金原则——使新品类深入人心，需要投入足够多的资金；随后，使企业的营销之轮运转起来，也需要资金作为维持的动力。对于具有新品类创新激情的小企业来说，营销世界是不公平的。2003年就诞生在小洋人企业的“果汁+牛奶”的创意，产生出中国最早的“果乳饮品”新品类。现在，却被相对强大的娃哈哈的“纯正果汁+香浓牛奶”的“营养快线”所占据。随后为了强化对这一品类的占领权，娃哈哈又开发出了“思慕C”。
品类战略有风险
第2篇：品类战略范文
在绝大多数中国消费者心智中，更营养的“混合果汁”，甚至更合理的“果蔬果汁”的味道都不会怎么好。消费者的这种偏见是根深蒂固，因而混合果汁、果蔬果汁的品类价值不大。这就是为什么在中国市场上推广混合果汁、果蔬果汁的品牌都很艰难的核心原因，也是百事果缤纷长不大的原因。
今年夏天，百事推出的纯果乐鲜果粒是在可口可乐的果粒橙的市场基础上的对抗型新品。因为“果肉果汁”已经有了一定的市场认知基础，所以百事的纯果乐鲜果粒推广起来会顺风顺水。
另外一方面，纯果乐鲜果粒独特的瓶型包装，使其在终端脱颖而出。如果垂直看果粒橙的瓶子，你会看到橙子横切面的造型；如果你曾经仔细观察过橙子里的果肉颗粒，你会看出纯果乐鲜果粒的瓶型灵感就来源于果肉造型。
但是，我们认为纯果乐近期市场销量的反馈，不能完全看成是市场捷报。销量的猛增是由：尝鲜低价、独特的包装、明星代言、高空轰炸、堆头推介等多种营销手段组合的效果显现。刚上市时，在广州喜市多它的售价是5元两瓶的尝鲜价，比果粒橙便宜1元，比普通纯净水只贵几毛钱，这样的价格优势所达成的短时间销量猛增，不能完全被认为是产品上市初期成功。另外，上市初期高空电视广告的拉力，使其成为流行时尚新品所促成的购买，也在一定程度上拉动了销售。纯果乐鲜果粒完全靠品牌力量能实现多少销量，还得需要时间观察。
饱满果粒嚼得到
百事的纯果乐鲜果粒是采用了“更优产品”的策略——“饱满果粒嚼得到”为攻击点，在可口可乐的果粒橙所开创的果汁品类——果肉果汁中建立产品的区隔，暗示果粒橙果肉有残缺，不完整。而，可口可乐的果粒橙则是“特加柔取的阳光果肉，口感醇厚”为产品诉求。这两个诉求，前者更具体、更具备攻击性。
但，我们要强调的是，作为品类跟进者，消费者往往会怀疑其传播产品优点的真实性——真的有那么好吗？在规避消费者质疑的具体战术上，一方面要使产品必须有鲜明的果肉颗粒，使其可视化，并能像广告说的那样能真正“嚼得到”；另一方面，是利用传播突显其品牌的可信度。很多中国的消费者并不知道，“纯果乐”就是世界第一果汁品牌，是非浓缩复原果汁饮料的开创品牌。目前企业宣传的“纯果乐（Tropicana）诞生于美国的水果盛产地佛罗里达。纯果乐以纯正、自然、营养的水果美味风靡全球60年”的说辞并不能和同样创立于美国佛罗里达，拥有55年历史的美汁源产生区隔。品类开创者和第一的地位应该是传播的要点，而不是比竞争对手多几年的历史。
消费者为什么要“缩记”品牌名？
我们不赞同用“纯果乐-鲜果粒”、“美汁源-果粒橙”的方式来称呼两个产品。关于名字，需不需要这么复杂？作为品类开创者可口可乐采取了“美汁源（MinuteMaid）-果粒橙”的方式。在2004年4月上市以来，陆续在此模式下推出“美汁源-热带果粒”、“美汁源-爽粒葡萄”、“美汁源-C粒柠檬”果汁产品。其实，关于可口可乐的果肉果汁消费者只叫它“果粒橙”。为什么消费者会忽略它真正的品牌“美汁源”呢？最大的原因是消费者为了简便（消费者不会用六个字的品牌名来称呼一个产品的）；另一个原因是橙色黑字的“美汁源”字体比较抢眼。关于百事的果肉果汁品类，我们推测，消费者会只叫它“纯果乐”，因为它的印刷字体基本是“鲜果粒”的2倍大，在视觉上，“纯果乐”明显会抢得记忆的焦点。再加上“果缤纷”不怎么成功，没有留下深刻的印象。
并不是战略尖刀
第3篇：品类战略范文
然而，反观中国品牌建设的现状，我们不难发现，品牌战略管理依然是诸多本土企业的软肋。品牌战略问题已经成为了制约本土品牌发展的一大瓶颈。
许多本土企业品牌建设可谓是“战术的巨人，战略的矮子”。
目前本土企业不乏出奇制胜的广告创意、别出心裁的营销策划、过硬的产品质量、畅通的营销渠道，然而却缺乏品牌战略的长远科学规划，品牌战略管理常常是走一步看一步，甚至被视为虚幻之物，成为企业品牌建设的盲点，许多本土知名品牌在战略上犯低级错误的案例屡见不鲜。
许多企业以为，所谓的品牌战略就是做一套漂亮的CI手册，拍个好广告，然后敢于巨额广告投入，就能迅速打造一个名牌。于是我们不难看见中国市场“广告战”狂轰滥炸的硝烟弥漫。
还有的企业以为，销售额才是硬道理，销量上去了不就等于拥有了强势品牌？我们常常看到中国市场不乏吸引眼球的促销活动、刺刀见红的“价格战”、独辟蹊径的产品“新概念”等……
也有的企业虽然制定了品牌战略规划，然而在具体执行过程中，面对市场环境的风云变幻和种种压力，常常自乱阵角，偏离了品牌战略原有的轨道，品牌战略管理最终也只能是纸上谈兵。
企业如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，其后果是非常严重的。仅仅依靠4P获得的竞争优势是局部的，很难形成持久的竞争壁垒。所有高超的营销技巧只能解决企业当前的销售问题，却未必能打造一个具有高忠诚度、高溢价能力、高抗风险能力的强势品牌。品牌战略管理的薄弱导致本土品牌生命力很弱，二十多年的市场实践证明，中国不乏昙花一现的名牌，却缺少基业常青的强势品牌。
为什么众多本土品牌难以长久？根本原因还是品牌战略的缺失。追溯中国市场二十余年营销的风雨历程，笔者以为，本土企业的品牌战略管理存在以下几方面问题：
一、品牌管理未上升到战略层面
客观而言，真正了解品牌战略内涵的本土企业并不多见。
一些企业的管理者品牌意识淡漠，认为只有销量才会给企业带来利润，所以他们习惯于紧盯着财务报表，品牌战略常常因为不能快速获利而被一再搁浅，甚至有的企业错误地以为品牌战略只是虚无缥缈的纸上谈笔兵。
有的企业虽然已经意识到品牌战略的重要性，然而对品牌建设的理解过于简单，仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过塑造品牌的个性内涵抢先占领消费者心智，如何让品牌核心价值统领企业经营活动降低运营成本，如何通过情感沟通建立消费者对品牌的认同和忠诚，如何科学利用品牌资产品牌助推企业发展等品牌战略问题考虑甚少，所以说品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。
品牌管理缺乏战略高度，导致品牌存在诸多弊病，例如品牌气质趋于雷同，缺乏个性，难以建立市场区隔，形成竞争壁垒；品牌内涵单薄，缺乏丰厚的文化底蕴，难以产生高附加值；品牌缺乏定力，品牌诉求朝令夕改，让消费者雾里看花等等。
中国彩电企业的营销战术表现可谓妙招迭出，各种新概念、新卖点层出不穷，比如“变频”、“上网通”、“绿色”、“抗菌”等。从短期角度来看，这些营销战术虽然也能吸引一部分消费群体，提升一定产品销售量，然而从长远眼光来看，中国彩电品牌管理缺乏战略掌控，各种新概念、新卖点看似风光，相互之间却缺乏内在有机的联系，没有持续一致地传达共同的品牌内涵，也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。
相反，索尼的品牌传播似乎给人感觉似乎十分“单调”，自90年以来，索尼的广告宣传一直围绕显像技术传递信息，如90年代初的“单枪电子束”，90年代中期的“特丽珑显像管”，近些年的“贵翔彩电（更先进的特丽珑显像管）”。然而正是这种看似“单调”的广告诉求，却切中了消费者购买彩电时“色彩逼真、自然、鲜艳”的心理需求，使索尼“高精尖技术拥有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整体价值和溢价能力。品牌战略管理水平的高低也导致了收益的大相径庭，有数据表明，2000年索尼在中国销售100万台彩电，赚走了10亿元的利润，而同期中国整个彩电行业利润之和仅有5.4亿元。
难怪有资深家电人士曾说：“再回头看看这几年的中国家电市场，概念营销大有登峰造极之势，然而若问一句，这当中又有几个概念产品真正在市场上立得住？恐怕坦然回答的没有几家企业”。
二、品牌战略缺乏有效的组织与人才支撑
战略只有依靠有效的组织体系与人才去执行才能掷地有声。
企业如果要真正制定贯彻执行品牌战略，应该将品牌管理组织上升到企业组织构架中的最高层次，应由企业精通品牌战略管理的总裁或副总裁应该亲自挂帅，协同企业的研发、生产、财务、销售等各个部门紧紧围绕品牌战略展开工作。
宝洁、强生等跨国公司的品牌战略制定是CEO们的核心任务之一，这些企业的总裁（副总裁）大多出身于品牌经理等职位。国内许多成功企业，如海尔、蒙牛、娃哈哈等的总裁们也无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些成功企业打造卓越品牌的根本保证。
然而，本土企业中，真正发挥品牌管理组织应有作用的可谓凤毛麟角。
据统计，目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构，大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理之职，然而，销售总监往往关注的是年度销售目标，广告经理则易醉心于具体广告创意、营销策划等战术工作。有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用。这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、忠诚度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌战略服务，而这些恰恰又是打造强势品牌的重要环节。
还有许多企业虽然也意识到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理组织体系？应该赋予经理怎样的职责？仍感困惑彷徨。
组织体系应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌战略管理应有的作用，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，这种现状导致品牌战略管理最终只能是纸上谈兵，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关。
另一方面，由于本土企业品牌战略管理处于起步阶段，因此，能够真正掌握品牌战略的精髓并且有丰富实践经验的专业人才比较希缺。一个合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识，并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力，目前许多本土企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的理论知识及实践经验，因此培养本土企业品牌管理的高层次人才刻不容缓。
三、忽略了品牌战略是一项系统工程
品牌战略的实施是企业的一项系统工程，它具有全局性、系统性、长期性、全员性的特点，不可能一蹴而就。
冰冻三尺，非一日之寒。品牌战略的实施依靠的是企业整体素质与整体形象的提升，是一个长期积累的过程，并无捷径可走。比如如果企业的技术创新跟不上时代、价格定位不配套、产品质量不过硬、品牌承诺和事实不符、销售渠道不力、人才素质低下等等，品牌战略实施也只能是空中楼阁。
目前，一些企业在品牌战略实施过程中，没有清醒地认识到这一点，急功近利，过于偏重广告宣传，希望在短时间内“催生”出一个品牌，忽视了在技术研发、品质提升、售后服务等方面下真功夫。
另一方面，品牌战略的长期性、持续性也会因为品牌管理人员的流动更替受到伤害。铸造卓越品牌需要企业数十年如一日维护品牌战略，有时需要几代人的艰辛努力，然而，职业经理人的职业特征决定了品牌管理者流动更替是正常现象，许多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代强”的自傲心态，他们极有可能推翻前人的品牌战略规划，标新立异，展示自己的非凡韬略。然而，这种短期的动机和行为，却给品牌战略的长期性、持续性带来了致命的伤害。实践中我们不难看到，许多企业的品牌战略随意改变，品牌战略实施的持续一致性成了水中月、镜中花。
为了维护品牌战略实施的持续一致性，许多成功企业纷纷制定了品牌管理手册，如《可口可乐品牌管理手册》、《创维品牌》等，这些管理手册成为企业的品牌宪法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企业不同时期的品牌管理人员都必须严格遵守，认真执行。这种作法值得我们许多企业借鉴。
四、实施品牌战略生搬硬套
品牌战略管理固然重要，然而，品牌战略也并非包治百病的灵丹妙药。企业进行品牌战略管理，一定要结合企业的行业特点、自身情况等，东施效颦往往会适得其反。
一般来说，品牌战略更适应如下行业：1、食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业；2、家用电器、汽车等耐用消费品行业；3、体现身份地位的产品行业。在这些行业中，品牌作为企业的核心竞争力来打造。
然而，实践中，一些明显不适合运用品牌战略的企业也生搬硬套，比如一些钢铁、汽车配件、餐馆、超市等企业也大搞品牌战略，到处“砸广告”，结果适得其反。在这些企业中，企业核心竞争力往往源自于产品、质量、服务等因素，品牌管理固然重要，但还不能成为企业各经营要素的核心，因此更适宜往实施品牌战术管理。
例如，零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等，品牌并不够成企业最核心的竞争要素，沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1％，然而这并不防碍它们门庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并购原因，统一更名为“世纪联华”，“世纪联华”品牌当时在浙江知名度并不高，然而更名后超市营业额并未下降，说明品牌名称更替对超市经营影响并不大。
五、具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角
品牌战略的终极目标是赢利，是为企业带来实实在在的利润，当然它通过品牌的高溢价能力体现。
1998年8月，全兴集团对成都市水井坊街的曲酒生产车间改造时发现，水井坊是世界最古老的酿酒坊，世代传承着酿酒的技艺和文化，于是水井坊一问世便推出了“中国白酒第一坊”的品牌战略，其文化的支撑点就是“老窖文化”，水井坊酒虽然高价问世，但业绩依然一路飚升，迅速成为中国家喻户晓的高档白酒品牌。
然而，本土企业中，类似水井坊这样具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角。海尔电器价格比一般品牌高20％以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30％左右，然而这样的本土品牌又有多少呢？本土大多数知名品牌如长虹、康佳、格兰仕、波导、李宁、美加净、大宝等等都是以低价取胜，品牌本身溢价能力较低。
溢价能力最高的奢侈品几乎被国际品牌一统江湖，一瓶香奈儿Coco Mademoiselle女士香氛50ml售价675元，一只普通劳力士手表的价格从1000美元到15000美元不等，劳斯莱斯幻影LWB（元首级）进入中国市场，一辆车的价格高达1888万元人民币。
其实，商品价格和成本之间并没有必然的联系，铸造高溢价能力的品牌并非有些人想象那样高不可攀，除了产品品质过硬以外，关键在于培育出能够征服消费者心灵的品牌文化内涵，使品牌成为情感表达的载体、身份地位的象征。
六、品牌战略架构设置简单机械
品牌架构是企业牵一发而动全身的战略问题，然而，许多本土大型企业，特别是中字号特大国有型企业，在品牌架构设置上存在许多问题，有的甚至存在严重缺陷。
许多特大型国有企业产品家族极为庞大，品牌架构设置上却显得有些简单机械。要么是一种产品、一个行业用一个完全独立的品牌，要么是所有业务一律用一个企业总品牌，绝少其它灵活的模式。品牌架构设置简单机械存在明显的缺陷，一方面，企业旗下的每一个子品牌无法得到总品牌的强势支持，从而导致营销成本超高；另一方面，企业旗下众多子品牌的发展没有为总品牌带来提升作用。例如，我们看不到企业总品牌中石油同众多油子品牌飞天、昆仑、七星等的有效互动。
应该说，许多特大型国有企业还没有优选出最佳经济效益的品牌架构模式，总品牌和旗下各子品牌之间未能形成有效互动，品牌建设完全依靠雄厚实力“硬”支持。
许多跨国公司科学灵活的品牌架构模式值得我们借鉴，比如飞利浦、西门子、松下旗下众多产品共用同一个品牌；通用汽车公司的迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱等汽车的车尾都镶有“通用(GM)”标志；丰田汽车公司推出雷克萨斯车时刻意隐去了丰田的痕迹；“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”采用双品牌并列的模式等等，这些不同模式的品牌架构看似眼花缭乱，其实背后都遵循着科学严谨的原则，使品牌价值最优化。
另外，特大型国有企业尚未升华为真正拥有品牌核心价值的企业总品牌。提起“GE”，我们会联想到“GE带来美好生活”，说到“BP”，人们会感受到它“超越石油”的更高境界。然而，谈到“中石油”、“中国银行”这些如雷贯耳的企业，我们除了产生一些“庞大”及行业识别的联想外，很难体会到超越识别功能的品牌价值联想。而要建立真正的企业总品牌，仅有名称的识别功能是不够的。
七、误认为实施品牌战略只是大企业的专利
“做品牌是大企业的事情，像我们这样的中小企业当务之急是把销量搞上去，积累资本，即便做品牌，也是企业发展壮大以后的事。”这是国内中小企业老板对品牌建设的普遍认识。
对于众多中小企业而言，生存确实是摆在它们面前的第一大问题。市场竞争日趋激烈，缺少资金，生产设备落后，人才匮乏等等，都使中小企业为了生存而苦苦挣扎，哪里还有精力考虑品牌建设呢？然而当不少中小企业为了生存，陷入单纯的价格竞争困境时，它们却忽略了重要的一点：品牌建设才是中小企业发展的捷径。
第4篇：品类战略范文
1、不能“持续”的获取利润。（短期盈利）
2、不能“轻松”的获取利润。（赚钱费力）
3、不能获取“高额利润”。 （薄利状态）
本文旨在解决第2和第3类问题，并且解决方案也有一定界线，主要是针对“非大众消费类品牌”领域。通俗来讲就是：通过系统化的战略思维，让“非大众消费类品牌”在既掌握谈判主动权的同时，又能增强自己的利润。
第5篇：品类战略范文
2007年3月26日Wiley出版的《与营销大师交谈》一书中，艾·里斯认为30多年里他提出的最重要的观点是“分化”，“这是品牌起源的奥秘”。虽然这一观点仍未被广泛接受，但艾·里斯认为其重要性超过了定位、品牌、品类、“在品类市场成为第一”和“公关比广告更重要”等观点。
而现在的特劳特，则在不断强调企业战略对品牌定位的决定性影响，定位就是战略，是公司资源配置和运营的基础，是企业的战略核心。“企业成功离不开正确的战略”，企业的战略，一定要由定位主导，而品牌定位的后面，是企业的战略在支撑。此外，特劳特还强调“焦点法则”：企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。
可以看出，“定位”是营销史上颠覆性的经典思想，但定位理论也是不断发展的，从上世纪60年代末到现在，“定位之父”艾·里斯和杰克·特劳特一直在寻求“定位”的新发展。
艾·里斯脱胎于进化论的品牌起源观
在2007年3月26日Wiley出版商出版的《与营销大师交谈》一书中，艾·里斯谈到，虽然他最为人熟知的观念是“定位”和“聚集”，然而他认为最重要的，却是他在《品牌起源》中提出的“分化”—种脱胎于达尔文进化论的品牌起源观。这是艾·里斯目前最为前沿的营销思想。
艾·里斯把自然界中物种的生成和新品牌的出现进行类比：在品牌竞争的推动下，新产品大量产生，而随着新产品之间的竞争，一些产品和公司获取利润越来越困难，于是每个公司都在试图向不同方向扩展产品和市场，因而出现高度分化的品类市场。
高度分化的品类市场为产品聚焦度高的品牌提供了机会。例如典型的销售各式食物的美国咖啡店已经被聚焦度高的专业连锁店所取代—聚焦于汉堡包的麦当劳、聚焦于炸鸡的肯德基、聚焦于比萨的必胜客、聚焦于甜甜圈的邓肯甜甜圈、聚焦于潜艇式三明治的Subway、聚焦于烤牛肉的Arby's、聚焦于冰淇淋的Baskin-Robbins，等等。而品类市场的分化也为创建新品牌提供了好机会。比如软饮料市场的新宠们：刺激饮料“辣椒先生”、全天然饮料“Snapple”、运动饮料“佳得乐”、能量饮料“红牛”等。
对新品牌而言，成功的关键是创造一个新品类，并成为新品类中第一个进入消费者脑海的品牌。这种“先机优势”会使品牌成为“进化”中的品类领导者。尔后进入这个新品类的品牌只能通过与领导者的“相对”或“相反”而成为“第二品牌”。
基于这种类似于进化论的品牌思想，艾·里斯相应设计出特有的品牌策略—随着时间的推移，当一个品类再分化出两个或更多品类时，公司必须下决心删减产品，用单一品牌名去覆盖所有新分化出来的品类是行不通的。更好的办法是以新品牌进入新品类，或者把自己删减成为一个单一产品的“专家”型品牌。
艾·里斯坚持“进化论对营销者而言是一种有用的分析手段”。作为《广告时代》网站的专栏作者，艾·里斯每个月都要为人们讲述一个案例或阐发他的观点。在今年3月份的文章中，他指出“几乎所有美国企业的办公室都在谈论着‘扩展’，如何扩展出新产品、新服务、新分销、新价格以增加销量”，然而Home Depot及戴尔等公司的成功和失败却证明，“扩展”“违背了营销的一项基本原则—聚焦”。艾·里斯是每个月被引用次数最多的作者之一，他不断通过案例和文章指出，“聚焦”和“定位”是在品类分化和“进化”日益严重的市场中赢得品牌竞争的两种方式，它们互为补充。而这些案例和思考也一再地向人们显示出“品牌起源”的真谛和重要性。
杰克·特劳特品牌定位的背后是战略
“定位理论”的另一位集大成者—杰克·特劳特，也在不断发展着“定位理论”。2007年4月27日，杰克·特劳特在多米尼亚共和国的圣多明戈市举办定位战略讲座，确定的话题紧紧围绕“定位战略”而展开。一如3月份在《与营销大师交谈》及接受MindShare咨询公司采访时的主题一样。
多年来，人们对“定位理论”的谈论和扩展仍多停留于传播层面，定位只是为了“实现产品在消费者心目中的差异化形象”。杰克·特劳特敏锐地感觉到了其中的缺陷。2004年，集近40年的观察和实践，他写成《什么是战略》（Trout on Strategy）一书，把定位上升为战略，并详述了实施定位战略的多条原则。这是首次把定位置于营销策略之上，成为企业竞争和公司战略的起点，让定位更多地统领企业的各个层面。
可以说，特劳特认识到企业战略定位对品牌定位的决定性影响，品牌定位的后面，是企业的战略；同时企业的战略，一定要与品牌定位结合起来。
根据这一理念，定位不仅仅是一种差异化的沟通方式，而应该成为企业战略的先导。在杰克·特劳特看来，“企业成功离不开正确的战略”，战略是“令你与众不同的东西，是让顾客及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。而定位是指“如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来”，“如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”。因此从这个角度讲，定位就是战略，是公司资源配置和运营的基础，是企业的战略核心。
杰克·特劳特认为，随着市场竞争的日益激烈，依据消费者的心智确立起来的品牌认知，会成为企业竞争的核心资源。因此他强调在消费者心中“建立认知”的首要作用是以五种消费者心智的特点为基础的。比如说，品牌和定位应该简单。联邦快递、星巴克、Subway和诺基亚等正是通过“简单”和“聚焦”的品牌认知而成功的。与此相应的是，通过细分人群形成区隔也能有效建立品牌认知。比如说百事可乐成为年轻人的领导品牌；布鲁克斯(Brooks Sports)成为“真正的跑步运动鞋”；Target使折扣商店成为时尚潮流等。
同时，杰克·特劳特强调以定位战略作为“营销战”的指导方略。在市场中关注竞争导向，根据竞争者的定位和企业的战略地位选择营销方案，在产品、服务、价格、渠道及沟通等营销要素上确立战略优势。而“与众不同”和“成为第一”就是这一战略思想下的战略原则。比如说找到并奋力开拓的新品类，藉由品类的成长而壮大。正如Prince成为大拍面网球拍领导者、Callaway成为高尔夫超大型长球杆“老大”和戴尔成为第一个“直销电脑”品牌那样。
定位战略还强调“焦点法则”：企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。另外，“领导方向”、“生存之道”等也是定位战略原则，比如决策者应该亲临前线、探察实情，应该超越数字报表，把握顾客心智等。
近年来，杰克·特劳特一次次地往返于世界各地推广这一理念。在媒体和客户面前始终坚持定位的战略化提升，还一再地提到与之相应的定位战略原则。
“定位”发展大师的创新
这两种新观点
“品牌起源”和“定位战略”都根植于营销经典“定位”，但又有着明显的不同。这源于大师们30多年来对“定位”的自我坚持和不断创新。
第6篇：品类战略范文
1 当前我国中小企业供应链现状
（1）我国很多中小企业的整个供应链设计还处于初级阶段，有的甚至还没有完成供应链的基本构建。无论是企业内部因素还是前后端的输入输出均存在信息传递失真，流程衔接不畅等问题，包括供应链的全流程梳理优化、生产管理人员专业化水平及生产作业开展标准化等多个方面，都对当前的专业化生产和企业发展构成一定的障碍。（2）整个生产体系的最核心的部分也就是生产运营战略的制定，大部分中小企业在这一板块的规划还处于入门的阶段。虽然有了基本的数据收集硬件环境和途径，有了初步的物料品类管理概念，也开始摸索构建相应的各部门或职能工作团队，但是当前可能缺失比较重要的一环――对于当前物料品类的动态评估。（3）很多企业没有动态的对新增或可能新增的物料品类需求做出有效的关注和反应，等需求近在眼前，才十分仓促的启动供应链评估及生产组织。平时不能从容有效的整理需求信息，对物料品类的行业信息、价格水平、销售实际需求及物料品类的未来趋势评估不充分或太仓促，导致了生产管理的整体工作全面被动和效率低下；企业无法根据实际经营战略的需要，生搬硬套一些生产模型和运作模式，不考虑自身实际情况，实际起作用的还是老一套的方式，总之是无法很好的契合企业发展的实际需要。
2 企业生产物料品类管理是生产运营管理的基础
（1）在生产运营这个层面，我们有一些基础工作需要做，按照大部分企业都是从物料品类管理这一维度来构建生产管理体系来说，物料品类的动态管理是能够有效牵引我们开展生产战略管理的相关工作的。（2）通过数据的分析，依托于跨部门跨职能供应团队的工作开展，对企业已有物料品类或新增的物料品类的供应及质量数据进行动态分析，可以很清晰的识别出企业当前资源存在的问题。（3）通过问题的分析，可以整理出必要的物料品类需求清单，那么生产运营物资供应管理工作开展的目标就产生了。依托于企业完善的供应链管理流程，完全可以很好的识别出制约了生?a运营执行效率的因素，然后通过整个团队的力量去推动优化和完善。（4）从外部因素来讲，也可以相对清晰的整理出实际需要的供应资源，然后通过对相应行业的了解和分析，就可以基本锁定满足企业实际需求的目标或潜在供应资源了。（5）有效的物料品类管理不论是在生产的选择标准制定还是生产计划排程体系的建立都可以做到有的放矢。
3 供应链绩效管理的优化和完善提升生产运营活动
对于当前国内众多的中小企业来说，更多的生产运营绩效评价可能也还在摸索阶段，虽然在绩效评价层面，有必要的生产紧急程度分级、生产月度和年度完成机制，但是从绩效的有效性、对供应链的改善牵引作用来说，实际发挥的作用还很有限，可以说更多的还是流于表面和形式。如何更好的发挥生产运营日常考核和月度年度评价在生产运营活动中的作用可能是我们必须要面对的问题，笔者认为可以试图从两个方向进行思考[1]。
（1）根据企业生产实际的物料品类差异化来制定差异化的生产运营考评机制，虽然可能存在一个供应链上游同时进行多个物料品类的供应，但这并不影响整个物料品类维度的物料管控策略制定，差异化的制定生产运营策略能最大程度反应每个物料品类对应供应资源的实际状况，供应链上游的改进与否，也能直观反映出来，帮助企业修正物料品类层面管控策略的优化更新，从而产生最贴近实际的供应资源需求，触发生产运营的寻源工作。（2）很多企业当前供应链上游的绩效管理还停留在”控制”这一层面，甲方思维很容易将供应链上游放在生产运营方的对立面，很难产生双赢的合作机制，也缺少了构建与公司相适应的产品试验和研发能力的机会。可以说不论是从当前很多中小企业的信息系统构建来说还是从市场信息有限共享来说，对供应链上游还是以防范为主，所以才有很多企业生产运营的硬件资源非常强大，但是不论是信息传递效率、交易成本还是其他隐形成本来说，都存在极大的人员及资源浪费。更严重的问题还在于因为没有开放合作的态度，就缺少生产运营方提供给供应链上游外向能力培养的牵引力，简单粗暴的供应链上游管理模式，会导致供应链上游养成了不思进取的合作和经营习惯，不管引入多么强的供应链上游，结局只有两种：供应链上游体量做大了，就很容易分手；配套性较强的供应链上游很容易形成“依赖”。
所以在整个供应体系构建的时候不仅要考虑企业自身的供应链建设，更要考虑与供应链上游的战略合作伙伴关系。在系统开发以及信息的共享层面多做公司内部和外部延伸性思考和生产运营体系构建，在自身生产运营不断完善和提升的同时，进一步引导供应链上游培养自我提升和自我更新的理念，跟上企业自身发展的步伐。协同好企业生产运营的上下游， 形成强劲的一体化供应链管理模式，通过与外部伙伴的协作去挖掘科技、创新、研发、市场进入等更深度的价值。
4 “集中式战略生产运营”的推行提升生产运营效率及企业战略竞争优势
（1）传统的生产运营模式是在企业不同的部门或业务单元设立相对独立的生产运营单元，从企业全局来看，一定会出现重复性生产运营，规模效应流失和资源浪费等问题，而且缺乏战略生产运营理念的支持造成了整个企业生产运营风险的增加，阻碍了生产运营效率的提升。（2）为了克服传统生产运营模式中的劣势，企业应当推行“集中式战略生产运营”，一方面，在内部实现跨部门的生产运营资源和生产运营功能整合，重组生产运营流程和组织结构；另一方面，在外部加强与供应在外部加强与供应链上游建立“双赢”的战略合作关系。（3）集采模式能够有效提升企业的竞争优势，而且对于整个公司来说，优势和好处不言而喻，不管是生产运营规范性还是成本的节约都是大有裨益。集采能够最大限度提升企业的竞争力[2]。
首先，企业能够根据企业自身经营战略，综合考量市场变化趋势和各业务单元生产运营资源，制定最符合自身经营理念的生产运营目标和生产运营计划，充分体现了该生产运营模式基于订单管理的特性，因此集中生产运营对企业战略的促进力度远远超越传统生产运营。其次，通过对企业所有生产运营需求的集中管理，能够按照物料品类战略的差异化，对关键品类进行优先生产运营，充分体现企业战略意图，保证企业关键业务的稳定有序。最后，通过集采和供应链上游建立战略伙伴关系有利于抵消整个市场的不稳定因素，包括价格短期小幅波动和频繁的缺料问题，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。
第7篇：品类战略范文
然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。
原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。
那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？
俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。
民企的普遍特征
由于不同的创业时期、不同的资源背景以及不同的政策环境等诸多因素影响，中国民营企业的生存和发展状况也参差不齐，呈现出各自不同的特征。
有些民营企业创业时期比较早，赶上的政策优惠也比较好，加上企业家的远见和勤奋，目前已经发展成为颇具实力的大型企业集团，甚至成为一方经济的中坚力量；而有些民营企业却没有那么走运，由于种种主客观原因，至今还未能成为像样的企业。
不过，无论处在哪个行业、处于什么样的发展阶段，中国的民营企业都有着以下三大普遍特征：
1、缺乏足够的资金
任何一个遵纪守法的民营企业，都有着同样的感受：我们的钱从哪里来？如何把有限的资金投到有用的地方？
即便国家给予一定的政策优惠，加上企业家的融资能力，让他们更加方便地找到投资者或相关资金，但跟他们的预期相比，民营企业所拥有的资金总是非常有限，几乎没有一家民企能够达到“不缺钱”的地步。
因此，创业初期，他们为了融资而发愁；创业之后，他们为了投资回收而奔波；而把企业做大了，却为了再投资和健康发展而苦恼。缺乏足够的资金，似乎是他们永恒的主题。
2、缺乏先进的技术
这一特征与资金密切相关。没有足够的资金，当然就难以引进先进的技术。但在中国，民营企业缺乏先进技术的另外一个原因是，企业家创业背景不同。
在欧美国家，不少企业的崛起与其创始人的才华有关，比如：通用电器（GE）的创始人是众所周知的发明家爱迪生，微软的创始人是电脑奇才比尔盖茨等；另外，欧美国家的创业者大多都是资本家或者资本家的后代，天生对资金和技术的获取有着卓越的能力。而在中国，这种拥有一技之长的人创业得比例较少，更没有什么资本家可言，多数创业者都是为了生存而从“小商小贩”做起的。
因此，再加上没有足够的资金，对中国多数民企而言，缺乏先进的技术便是不可避免的问题。
3、缺乏优秀的人才
比缺乏先进的技术更可怕的是，缺乏优秀的人才。技术可以用钱买，设备也可以，而人才却未必有钱就能买来。因为，大家不可否认的事实是：社会资源向来都是向优势企业集中的，而人才作为资源的重要组成部分，更为突出。
所以，只要在性质上带有“民”字的企业，吸纳优秀人才的难度就会加倍，尤其招募高级人才，其成本相当于其它性质企业的2-3倍，甚至更高。
然而，我们在上面提到，民营企业本来就是缺钱的，哪有那么资金吸纳那么多优秀的人才呢？因此，多数民企难以摆脱“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“姨”也不得不走向重要岗位。
迂回战的必要性
当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。
对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。
什么是“迂回战略”？
通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。
如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？可能不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。
所以，大家不要小看这一战略的威力。在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：如今我们所热议的蒙牛。
当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。
那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？
引领新品类
在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。
这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。
消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。
这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。
那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。
然而，有人可能会问：新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。
新品类未必都需要新技术
营销战是心智战，而不是技术战。因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。
当年的蒙牛是怎么发家的？依靠新技术吗？远远不是。当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。现在来看似乎难以想象。
那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？
最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛转转。这是什么新品类？是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。
这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。
可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。
其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。比如：维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？没有。然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。比如：维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。
所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。
并非远离竞争
迂回战略的第二条法则，需要告诉大家的是：引领一个新的品类并不等于远离竞争。
这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。
为什么？
因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。
沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是势单力薄的民营企业，当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。
所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地打它们。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。
德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。德青源打的谁呢？打的就是市场上的散鸡蛋。它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。
然而，与之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我们上面提到蒙牛在引领新品类上的卓越智慧。但它们在这条法则上仍然犯过错误。
虽然说蒙牛“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。也就是说，这个品类到底与谁为敌？尚不明确。说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。因此，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，结果至今没有半死不活。
所以，大家一定要记住：引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。
速度不是罪
对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。你必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。
因为，你一定要时刻记住：你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。
原因太简单了：只要是有利可图的品类，那些大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。因此，趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。大家不要以为方便面是康师傅第一个做的，而是北京方便面最早做的，但现在谁还知道北京方便面是何物？！
近期，蒙牛的亏损，引来人们对它“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为：是“速度”害了蒙牛。笔者并不认同这一观点，相反认为：正因为有了它们的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。
在内蒙古，当蒙牛开始创业之前，还有很多地方品牌，诸如：奶伦、奶中奶、草原牛妈妈等。这些品牌同样地处内蒙古，在资源优势上与蒙牛同样可以拥有“草原奶”的概念。在人才优势方面，当时蒙牛能够拥有的人才，他们也同样可以拥有，资金、技术也不成问题。但为什么这些品牌就没有成长起来，而作为比它们还晚进入市场的蒙牛却发展成为乳品行业的领导者之一呢？
所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回战略”就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。
然而，任何事情都不能走极端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必须有两个前提，那就是：消费者的认同和合理的利润率。如果你不考虑这两点而采用“拔苗助长”的方式，那肯定会惹火烧身的。
五谷道场的失败就是典型案例。“非油炸”这个概念好不好？非常好。他们完全有理由成为这个品类的领导者。然而，遗憾的是，他们为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的严重断裂，进而招致灭顶之灾。
如果当时的五谷道场，不是中旺来投资，而是中粮来投资，我敢肯定，五谷道场现在已经发展成为强大的品牌。因为，中粮作为央企，它赔得起；而中旺作为民企，就赔不起。
纵向发展
由于篇幅限制，再介绍一条“迂回战略”的经典法则来结束这篇文章。这条法则就是：纵向发展。对一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。
然而，我们的企业家却从来不这么认为。在他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则。那就是：东方不亮西方亮。
多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。
然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。
日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。面对2009年，它们更是举步维艰。
第8篇：品类战略范文
1.1品类管理的计划阶段问题
1.1.1缺少消费者调查等相关数据
我国零售企业品类管理时常常混淆了目标顾客定义，不明确购物群体、不清楚消费者感觉、行为和需要。一些中小型企业定位目标顾客为低中档收入群体，但选择、促销和陈列的商品却是奢侈品。远东百货和可口可乐公司品类管理分析时选择传统市场调查，为了让商品组合和陈列方式满足消费者需求，以利润和销售额获得货架空间。但没有掌握本地市场特点，未明确目标消费者需求情况。
1.1.2信息系统不够完善
零售企业缺乏完整的信息分析过程、收集和反馈系统等等。多数企业应用网络技术是为了结账管理、财务管理等方面，而不是提供因量数据、利润信息和存货水平。一些零售企业有该类信息，但无法有效运用。比如定价方面的信息会存在纸面报告系统中，但财务方面的信息存在运用标准SQL系统中。由此破坏了计划流程，消耗精力和时间超出了实际所需。
1.2品类管理执行阶段问题
品类管理和企业战略匹配是实施品类管理的关键点。大部分零售企业发展时具有机会导向，随机进行开店选址、品类定义与品种选择等。这一方面与品类管理可控性、规范性有矛盾。对于企业而言，实施品类管理等同于放弃机会导向。许多零售企业的价格形象差，商品毛利较低。零售企业竞争处在店铺营销和价格竞争两方面，但是国内多数企业战略战术制定和品类角色联系不相符，达不到品类业绩目标。
1.3零售企业和供应商合作上的问题
品类管理要求零售企业和供应商构建良好战略合作关系，但是两者的利益竞争会产生矛盾与冲突。这主要是因为企业不愿和供应商进行充分合作。企业和供应商更注重价格条款谈判，一些零售企业保存时点销售数据，而供应商不向零售企业提供消费者购买行为和习惯的研究结果。信息不共享，降低了业务推动潜力。部分零售企业被供应商推荐的新产品打乱了原本制定好的品类流程，供应商会将资金投向节日展位和广告牌，而不是和零售企业互动交流。
2零售企业品类管理中问题的解决对策
2.1提升企业组织效能
品类管理组织设计有三种类型，即品类经理组织设计、品类经理领导职能组织设计和品类管理专业化组织设计。三种组织形式既有优势也有弊端，零售企业要根据发展阶段的情况选择适合的组织形式。品类经营要构建一个组织，职能部门设置也要根据品类管理流程设计。组织机构设立时，要在制定品类策略、工作协调、品牌发展上提供支持，构建品类单元评价体系，简化协调工作流程。品类经营组织要将重点放在品类策略规划和市场需求把握方面。
2.2培养品类管理人才
零售企业不仅要对外人才招聘，还要重视内部员工的培训。零售企业门店店长的管理水平关系到零售企业日常故那里的有效性。若店长及时发现商品增长点和新商品品类，很好的分析销售数据，便可用信息系统指导相关管理工作，选择与调整营销策略。零售企业还要借助咨询培训公司指导企业的业务人员、管理人员信息技术和知识培训。同时要加强高校和培训机构联合，将品类管理课程推广到学校教学中，增加品类人才输出数量和质量。
2.3和供货商建立合作伙伴关系
品类管理保障性因素是零售企业和供应商建立合作伙伴关系。在合作伙伴关系中，要实现信息共享、技术合作和激励机制。在信息共享中，包括顾客、库存和销售信息。零售企业是销售终端，和顾客接触。正确及时的库存、信息共享可以解决缺货、供货不及时的问题；在技术合作中，双方可定期对品类管理人员、采购人员进行业务撇训，在目标、技术、品类指标和战略上达成一致。零售企业可及时应对顾客提出的问题，稳固品牌忠诚度；在激励机制上，要确保双方利益平衡。零售企业和供应商要本着多赢和双赢原则，相互合作、彼此依赖，形成积极良性互动效应，为各自竞争获得更多机会。
2.4完善品类管理信息系统
品类管理依靠信息技术分析和实施各项经营活动。完善好管理信息系统，能够改变零售企业的采购与门店销售，提高业务流程运行效率。在信息系统完善过程中，要构建品类管理信息数据资料库。及时反馈和汇总大量数据，从而获得更多的外部市场信息。门店操作要步入专业化、标准化和简单化。零售企业要构建周期性、稳定的信息反馈机制，收集和分析数据内容，将原始数据变为有价值信息。同时，要提升零售企业的流程操作能力和整体品类管理水平，要提供全方位计算交换、决策支持和数据应用系统，根据库存天数、数量来确定品类市场表现，做好定期商品更换。零售企业为获得品类管理中的综合性市场数据，应当和社会、咨询公司构建收集和信息交换机制，使得获取数据更为准确和及时。
3结束语
第9篇：品类战略范文
2011年，是中国水产行业迅速发展的一年，在这一年里，水产界群雄并起；
2011年，中国水产界用战略制胜，以战略为王；
2011年，亦是中国水产的营销年，营销战略、渠道建设、品类分化等营销策略与组合为2011年的水产发展添加新动力。
在保持了中国水产大国地位的同时，纵观2011年中国水产界风云变幻，产业也获得了新发展。
资源为王，战略制胜（一级）
资源为王（二级）
资源有两种：一是静态资源，以固有的自然资源为主，如众多农产品所依赖的土壤和水域等；一是动态资源，即自然资源以外的其他资源，如行业资源、市场资源、管理资源等等。
水产企业只有有效地整合“动”、“静”两种资源，才能有效地将资源优势发挥到最佳状态，创造最大的价值和利益。
目前，中国众多水产企业依靠的都是“静态”资源优势。以獐子岛为例，其依靠北纬39°纯净的海域资源，获取了其他水产企业望尘莫及的先天资源价值优势。但是，更加值得关注的是，獐子岛作为当下中国水产巨头，它的核心竞争力已经早已从自然资源优势转移到市场资源和品牌价值的优势上。
如何从资源有效地过渡，如何将市场资源转化为品牌的内在能量资源，是目前众多水产企业必须思考的焦点问题。
其实，资源的内外转换和“动静”结合无非是运用的同一个道理。獐子岛的内在资源是北纬39°海域，但是獐子岛通过耕海养海、可持续发展、低碳战略等一些重大战略布局，将外部资源优势与企业的理念和价值进行整合，使资源成为品牌价值提升的重要载体。其实大家都心知肚明，在资源的运作上，獐子岛走的是价值运营、品牌制胜的战略之路。
战略制胜（二级）
中国水产行业混沌初开之时，所有的模式都是最初级、最原始的状态，从买到卖不过几个步骤而已，连企业都不清楚未来的发展方向，更遑论去谈战略等深刻话题。
但随着行业竞争越来越激烈，企业也逐渐意识到，如果想要持续发展，想要在这块诱人的蛋糕上占有一片立足之地，就必须做出长远规划。这里所指的规划，实质就是企业的发展战略。
由于中国经济目前处在新产业快速增长、传统产业升级的转折点，未来几年将成为战略制胜的关键时期。这几年的转型基础，将决定中国水产行业未来5～10年的发展方向。
因此，是否具有前瞻性的战略，在很大程度上决定了一个企业发展的大格局和最终成就。同时，对战略的重视与否，也是衡量企业成熟与否的重要标志。联想集团的柳传志先生曾说，企业家最重要的就是“定战略，搭班子，带队伍”。在“唯一不变的就是变”的市场环境中，企业必须奉行动态的竞争战略，灵活采用多种策略，以变制变，以变对变，变中求变，切不能“刻舟求剑”。
例如，中国水产企业巨舰獐子岛，从“资源+市场”的战略推进到“资源+技术+市场”的战略演变，逐一打造海参、鲍鱼、扇贝等十亿级的品牌工程，构建全球品牌版图；棒棰岛海参，通过打造单一品类而形成独特品牌文化和核心竞争力，成为中国海参的霸主；千岛湖原生淳鱼，通过彰显资源价值和直营直销模式战略，成功创立淡水鱼领军品牌；烟台海和冻鲜礼品，通过互动直分销战略切分礼品细分市场而成功占位等等，都是战略上的成功。
在中国水产品品类群雄四起的纷争时代，战略是品牌制胜的核心因素。
品类分化，定位制胜（一级）
在当今产品同质化、竞争手段同质化的背景下，品类细分有利于企业发现市场机会，超越竞争对手，进入广阔的蓝海市场。于是，越来越多的企业总结出一个道理：品类是隐藏在品牌背后的关键力量。
消费升级是当前各行业市场的大趋势。这种趋势意味着消费分化、市场分化、产品分化、渠道分化、终端分化。在这场分化大运动中，品类营销成为驱动消费升级的核心战略。在消费升级中，企业可以依靠在某一品类中的领先地位或优势，进而拉动整个品牌的价值。
品类不仅仅是品种的划分，也是产品背后隐藏着的深层次的消费者心智需求与共鸣。如果品牌独占品类资源，更容易成为强势的品类代表，获得所有品类消费者的选择。
其实，用一句话总结就是：市场竞争的真正战场，是消费者心智空间里的品类认知与消费习惯。獐子岛海参、棒棰岛海参成功的背后是“辽参”这个大品类，凯洋、海和的成功运作是因为“冻品礼箱”这个大的品类。
目前，水产行业所能设计的品类很多，但是真正能够进入消费市场被消费者熟知和购买的品类并不多，除开海参、鲍鱼、扇贝、虾、蟹等消费者耳熟能详的品类外，想要以创新的产品形态在陌生品类中崭露头角并非易事。这需要企业洞悉消费市场的规律，根据消费形式和消费概念的变化来构建品类战略。
中国水产细分市场中，品类分化的战略价值日益突显。只要占据品类领先的优势，借机构建品类战略，企业的营销就会进入一片蓝海。以品类为方向的营销制胜之路，是水产营销创新的必经之路，也是目前处于初级营销阶段的水产业的最大战略机遇。
产销一体，价值驱动（一级）
水产行业的特性，决定了水产企业在产销链条上的平衡是保持持续供应的关键纽带。
几乎所有的水产企业都希望能够实现产销一体化，最大限度地将生产环节和销售环节链接起来。如果一个企业能够控制上游的生产资源和下游的销售资源，就可实现生产与销售之间的顺畅流通，让产品更好地“动”起来，形成良性循环，提高效率、增强收益。例如，今年提出变革的壹桥苗业就通过开始下游产业链的运作，预期达到产销一体的运作形式，成为当下海参行业的搅局者之一。
在种种新的挑战面前，众多水产企业开始考虑怎样运用产销一体的战略来整合产业链，因此，全产业链成为诸多水产企业追求的战略命题。
从诸多企业的实践来看，这种所谓的全产业链更多地倾向于养殖链条，而市场链条则用力不足。以产定销仍然是水产企业的营销主导思想，它们简单地追求短平快和利润的最大化，其经营思路仅注重眼前利益，总是在大起大落中经营，缺乏产销协调和产销平衡，缺乏长效供应机制。
就水产食品安全而言，产销一体的战略具有重大的现实意义。通过产销一体化的价值链建设，有助于构建起品质追溯系统，构建起可信赖的品牌价值系统。中国水产龙头企业的成功，基本都具备这一条主线。但如果仅仅追求表现效应，中国水产的全产业链则很容易成为伪命题。
蓝海空间，市场占位（一级）
产品进入市场前，不仅要有明确的定位，还要有一套与定位相适应的占位策略系统来支撑。市场占位如何，将决定一个产品的市场地位。许多水产品牌通过占位战略先发制人，抢占蓝海资源，成为一方霸主。
要实现市场占位，除了要占有的一定市场范围之外，更需要通过诉求去占有消费者的心智。就其占有范围而言，至少应包括如下方面：
第一，产品“所在行业、企业同类别产品中”占有的位置和要占有的位置。以棒棰岛为例。棒棰岛一直是海参行业的领头军，无论是销量，还是品牌溢价，都高出该行业其他企业甚多。棒棰岛能够获得消费者的认同并保持海参行业标杆位置，一个重要原因就在于棒棰岛始终坚守辽参品质，坚持以行业领导者的身份为消费者监督海参的优劣，成为消费者信赖的企业。
第二，产品“所在目标市场中经销商心理及其营销渠道”占有的位置和要占有的位置。杭州千岛湖的有机鱼头闻名全国，许多人去千岛湖再也不仅仅是为了欣赏美景，还为了一品千岛鱼头。虽然都是活鱼头，但是千岛湖一样有办法让全国各地的人品尝到美味。特有的活鱼运输和直营直销体系，使千岛湖原生淳鱼能够保证从千岛湖到消费者餐桌的鱼头都是原滋原味的。也正是因为渠道和终端的把控，菜式的千岛湖鱼头才被更多经销商认可，成为了淡水有机鱼第一品牌。
第三，产品“所在目标市场中消费者心理（包括社会心理因素）”占有的位置和要占有的位置。獐子岛一直以来都以高端定位其产品和品牌，无论是马牙滩海参、鹰嘴石鲍鱼还是刚面世不久的獐子岛1972，都无不透露出一种“高端、稀缺、尊崇”的王者气质。獐子岛一直诉求产品的血统，诉求北纬39°的传奇，诉求共和国第一采鲍人的历史佳话，这些细小的因素构建起了獐子岛强大的品牌营销力，与消费者尤其是高端消费者形成了一种无声的共鸣，牢牢占据消费者的心智空间，成为高端水产品牌定位的标本案例。
无论是类似于獐子岛“北纬39度”的海域符号资源占位，还是棒棰岛的“辽参文化”文化资源占位，再或者是凯洋“世界冻鲜礼盒”的稀缺组合礼品占位，都是企业所能获得品牌优势的有效手段。
竞争无序，系统制胜（一级）
相较于国外水产行业，中国水产行业仍然处于初级发展阶段。由于行业的不规范，大部分企业仍然只停留在产品、价格等基础层面的粗放竞争。
长期的粗放式恶性竞争，导致整个行业的发展水平和规模都无法上升到一个有益于行业标准化健康发展的局面。更危险的是，长此以往，众多企业的竞争将会走上一种极端和畸形的道路，最后导致行业崩盘。
“产品多，品牌少，市场乱”是目前中国水产行业的真实写照。市场不大，但参加竞争的企业却很多。为了生存，许多企业只能玩价格战。也正是因为这种无序竞争，也导致了如今众多水产企业的恶性循环。
比如，目前山东海参企业虽然众多，但都是作坊式生产，不仅降低了产品的集中度，产品品质和销售也混乱不堪，更遑论提升品牌和产品价值。再比如，福建众多的鲍鱼企业多以养殖为主，出售初级加工产品，以价格竞争快速销售，这样不仅会转移水产企业的关注重心，忽视产品质量，对整个行业的长期发展也是一种不利的影响。
市场需要竞争，竞争产生活力，而无序竞争的结果往往是多败俱伤。很多企业总抱着一种心态，今天怎么做能赚钱就怎么去做，明天怎么样明天再说或；者盲目跟风，哪里有机会就一哄而起；或者片面追求规模，盲目贪大，为大而大，为大而求全。在这样的大背景下，不顾自身条件，动不动就嚷嚷着搞创新，殊不知创新的基础是建立在稳定有序的产业流程规范上。在这个时候，真正起作用的就是系统的战略而不是浮夸的战术。这是企业能否成为“百年老店”的关键。
领先的水产企业往往从系统上构建品牌营销体系，制订科学、可持续的品牌发展和营销成长战略。品牌营销战略的制定，是严密分析外部环境和企业能力后的慎重选择；企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，有严密的管理体系保障；企业战略制定后，在3～5年及更长的时间内保持相对稳定。系统是驱动水产巨头可持续成长的整体力量。
【抽文，放第二页】
水产企业所谓的全产业链，更多地还是倾向于养殖链条，而市场链条则用力不足。以产定销仍然是水产企业的营销主导思想。
【抽文，放第四页】
水产营销需要企业家精神。目前绝大多数光鲜的所谓企业家，不是投机客，就是暴发户，真正拥有企业家精神的凤毛麟角。企业家精神的实质是诚信，责任，包容，颠覆或创新。
延伸阅读：水产营销的6个原则（标题）何足奇
原本品牌营销机构董事长何足奇
前大连獐子岛营销总经理
平衡原则。任何一个企业的成长，都离不开三个业务板块的平衡――核心业务、成长业务和萌芽业务的平衡。如果水产企业只有核心业务，没有未来可持续的成长业务，企业不可能持续辉煌；如果缺乏核心业务，那么就陷入了现金流的困境，营销成长的基础失去了；萌芽业务是培植未来竞争的本钱，同样不可或缺。我们用平衡原则关注一些水产上市公司的业绩表现，可以很直观地看出这些企业在营销层面的未来，判断这些企业未来会走向何方。
聚焦原则。聚焦就是围绕企业的核心业务和核心优势，进一步构建资源、市场、技术、品牌等方面的优势，形成协同效应。真正实现可持续成长的企业都是只专注聚焦于一个核心的――骑墙、劈腿的企业往往缺乏聚焦点，缺乏核心战略，因此分散资源、资金或管理，从而分散了企业的核心竞争力。中国水产全产业链的谎言，就是违背了聚焦的原则。
可复制原则。可复制的成功营销经验，可复制的营销模式，可复制的消费社群，可复制的快速成长。可复制意味着经历了市场的验证，经历了竞争的考验，而不是偶然的成功，或者臆想、凭空、拍脑袋的策略。实际上，中国大量的营销成功实践，已经为中国水产营销提供了丰富的经验教训，结合水产行业的特性和企业自身的实际情况加以借鉴、论证，就会有意想不到的收获。
价值原则。水产行业从技术、资源、品牌到市场，什么是最有价值的？锁定最有价值的链条，坚守最有价值的链条，水产营销将走进一片广阔的天地。相反，大部分水产企业陷入集体无意识的战略迷失中，什么卖钱养殖什么，什么赚钱生产什么，到最后这些短期赚钱的项目都成为明日黄花，企业依然在发展的路上东张西望、
