制造业企业成本管理精选(九篇)

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第1篇：制造业企业成本管理范文

一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动

学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的平台，通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。

2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程

营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。

对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。

2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程

在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit， SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。

三、制造业企业新型成本管理模式的优点

3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

另外，某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等的困绕。

当然，少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。

3.2 降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。

实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。

第2篇：制造业企业成本管理范文

关键词：ERP 制造业 企业 成本管理

ERP也就是企业资源计划，主要指建立在一定信息技术基础之上，用系统化的管理思想，为企业相应的决策层和员工提供一个决策运行手段的管理平台。它能够对相应企业内部供应链上的各个环节进行有效的管理，如订单、库存、采购、生产制造、计划、运输、质量控制、决策支持等等，能够更加广泛和深入地对企业进行管理，确保相应会计信息的实时性、准确性和一致性，能够有效提升现代企业的管理水平。近年来，我国大部分的制造业企业都采用了ERP管理系统，有效推动了企业的发展。

一、目前制造业企业的ERP管理模式存在的问题

（一）不能细化的管理企业成本

目前制造业企业使用的ERP管理系统中，通常采用的都是标准的生产成本管理体系，对相应企业的数据及运营情况进行比较全面的数据收集，而且必须保证相应信息及数据的准确性及完整性。可是现在我国大部分的制造业企业在管理上都采用比较粗放的形式，因而在短时间内很难达到ERP管理系统的要求，因而也就不能很好的提高企业的经济效益，在最大限度内实现资源的优化配置，很难提升制造业企业的核心竞争力。

（二）企业管理者没有积极的主动性

制造业企业采用ERP管理系统进行管理，不仅动作大、规模大，而且难度也非常大，所以从企业的管理者到员工都必须进行一定的整合。可是很多制造业企业的管理人员通常都认为，对企业最重要的就是生产效益的最大化，如果对内部结构及组织结构做出过大的调整，那么就会面临较大的风险，远水解不了近渴，所以积极性不高。

（三）没有系统性的系统运行

ERP系统在诞生之日起就是一个科学化、系统化、规范化的管理机制，可是在具体实施的过程当中，制造业企业经常会忽视对目标的量化，缺少有效的激励机制。如果目标不实行一定的量化，那么考核上就没有明确的标准，很多运用ERP系统进行管理的企业都会忽视这个重要问题，所以企业相应的管理者在运用该系统提高管理水平方面，不仅没有方向，更没有压力，所以无法实施系统性的运行。

二、增强制造业企业ERP系统的措施

（一）建立起系统化的成本管理体系

系统化的成本管理体系一般包含信息资源、人力资源、知识资源、资金资源等等各种企业的软件资源及硬件资源的有效整合及控制。一个企业要想建立起比较活跃的、有生命的成本控制系统，就必须树立起全局观念，从而建立起符合企业自身发展特点的系统化管理体制。系统化的成本管理体系不管要为相应的企业节约大量的成本，而且在相应企业整个生产的过程当中，还应科学的分析相应的数据，从而有效了解市场的情况和企业自身的运行情况，对企业各种资源进行有效的整合。要想做到这点，那么相应制造业企业的管理者和员工就必须齐心协力，对成本进行全面的控制，最终使企业的资源能够得到最大化的利用。

（二）提高管理者的积极性，建立有效的激励机制

ERP管理模式通过对相应目标成本的量化考核，提升企业各责任中心的利益实现企业经济效益的提升。所以，企业在进行成本控制的时候，各个部门及整个企业都要进行积极的配合和有效的调整，使企业所有员工的利益都同整个企业的效益及成本相关联。因而相应的制造业企业必须建立科学的激励机制，然后通过相应的考核来增进员工间的配合。科学的激励机制能够有效激发员工的工作积极性，在ERP系统运用程度不断深化的条件下，提升企业的管理水平，降低企业的生产成本将会成为必然。

（三）深化创新机制

不断创新ERP系统在制造业企业当中的运用，是我国现阶段制造业企业发展的必然选择。制造业企业一直是劳动密集型的企业，必须把国际市场上先进的市场机制引入到内部，从而建立起适应市场体制的现代化管理系统，细化目标，并将其分解到相应企业内部的各个部门和环节，将责任落实到具体的个人，这样就会形成各个成本中心对总的企业目标的成本进行负责，为了有效达到这个目标，相应的管理人员和员工都会积极的应用ERP系统的管理方法、思想和工具，从而不断创新管理方法和工作方法。

（四）增强各个阶段的成本控制

1、加强在设计阶段成本管理的控制。不同的设计方案在工艺路线、性能指标、产品结构等方面都会不同，从而在成本上产生一定的差异。所以相应人员要利用ERP系统的成本模拟功能，有效模拟并运算出不同方案的身缠成本，从而科学的选出最优的设计方案。

2、采购阶段的成本控制。利用ERP系统提前为所有的物料制定出入库计划价格，也就是标准的采购成本，从而有效控制采购成本，提高工作效率，简化相应材料费用的核算程序。

3、生产制造阶段的成本控制。相应的技术人员应利用ERP系统制定出标准的作业成本，产品的成本要用成本清单表示。按照科学的方法计算出作业的成本，从而保证生产环节的成本控制。

三、结论

ERP系统是一个先进的管理系统，建立在相应的科学及信息基础之上，最终目标是有效控制企业的生产成本。现阶段，我国的制造业企业广泛的应用该系统对企业进行管理，但还存在一定的问题，相应的管理人员必须针对这些问题改进管理方法，最终实现对企业生产成本的有效控制。

参考文献：

[1]张浩，马少辉．基于ERP／MES的钢铁企业成本管理系统研究[J]．中国制造业信息化,2008(15)

第3篇：制造业企业成本管理范文

物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

一、制造企业物流成本管理的现状

近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

二、制造企业物流成本管理的原因分析

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

1.企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

3.物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

4.物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

三、提升制造企业物流成本管理水平的对策

物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

1.增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

3.完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

4.再造业务流程

为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

6.构筑现代物流信息网络系统

第4篇：制造业企业成本管理范文

摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。

关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析

一、传统成本管理与战略成本管理的比较

（一）传统成本管理在企业中的弊端

外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。

（二）企业战略成本管理概述

战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。

二、战略管理成本在制造企业的实施

（一）我国制造业的主要特点

我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。

企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。

（二）我国制造业经营中出现的问题

从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。

三、制造企业实施战略成本管理的方法

（一）预测产品成本，制定目标成本

制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。

（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系

制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。

（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理

企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。

（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法

企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。

四、结语

战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.

[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.

[3] 吴玮莎.战略成本管理在工程机械制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.

第5篇：制造业企业成本管理范文

一、机械制造企业的特点

1、按计划生产,向柔性化发展。机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。

2、产品设计能力要求高,信息化水平提高。机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。

二、机械制造企业成本管理的问题

1、成本管理理念落后。机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。

2、成本管理方法陈旧。计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。

3、成本管理主体定位不准确。很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。

4、成本管理的信息化水平落后。很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。

三、提升机械制造企业成本管理水平的对策

第6篇：制造业企业成本管理范文

摘 要 受全球金融危机的影响，我国的造船业进入到持续低迷期，供求矛盾突显，新船订单不断减少，而造船成本却日益高涨，造船形势相当严峻，正遭受着前所未有的影响。但目前的市场环境对于造船企业来说，既是挑战，又是机遇。我国造船企业必须更加积极的吸收国际先进技术，应用新材料、新设备、新工艺，加强人才的培养和吸纳，在生产方式、技术标准和管理方面不断有所突破和创新，并在进行全面的成本和费用预算管理的基础上，充分运用科学的管理方法和先进的管理手段，踏实狠抓目标成本管理工作，降低成本，从而提高企业经济效益，增强市场竞争能力。本文旨在分析我国造船企业成本管理现状的基础上，试图运用先进的管理方法结合全面预算管理工作，并通过信息化技术将成本和费用的预算、控制、核算、分析和考核五个环节的工作有机的统一协调起来，在此基础上探讨目标成本管理在我国造船企业中的应用，以期节约产品成本、提高经济效益，为我国造船企业在激烈的市场竞争中取得更加广阔的生存和发展空间。

关键词 船舶制造 成本管理 目标成本

一、引言

一场肇始于美国房地产市场的金融危机自2008年起席卷全球，即便是经济稳健快速发展的中国，也未能独善其身。在全球经济遭受重创的同时，对于我国船舶制造企业影响也在逐步加深，船舶制造企业的发展不可避免的遭受着巨大的影响。在此背景下，该如何加强企业的成本管理成为每个船企为提高经济效益而要积极面对并解决的首要问题。

二、船舶制造企业成本管理方式及其局限性

在我国船舶制造业市场不断扩大的同时，企业为提升产品在市场上的优势地位都不同程度的加强了成本管理。船企成本管理的基本任务是，通过预算、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘潜力，降低成本，节约费用。

（一）船舶制造企业的成本管理方式

船舶企业成本控制主要采取目标成本管理的方式进行。我国船舶制造业于20世纪80年代推行目标成本管理，每个企业在经营计划下设目标成本对船舶制造过程进行有效的成本控制。

（二）船舶制造企业与其他生产企业的差异性

大型船舶制造业属于订单式生产，与批量生产的重复式生产企业相比有较大差异：工程结构复杂、生产周期长、重复作业比例低；产品是根据船东要求进行设计，目标成本及构成需要在完成工艺设计，形成物资清单、人工定额后才能确定；目前各船企分散采购，供应商数目繁多，因为时间和空间上的差异，对采购设备和材料的成本控制难以实现。

（三）船舶制造企业目标成本管理面临的问题

在船舶企业目标成本管理中经常面临以下问题：各种船型千差万异，由于技术、工艺差别，目标利润确定较难，目标成本订制较困难，目标成本较难分解成责任成本，将压力传递给全体员工及外包劳务公司；由于建造周期长，成本信息归集滞后，常常只能事后分析，不能事中进行有效的控制；采购材料时基本处于被动状态，原材料随市场价格起伏较大，较难有效控制。

三、建立健全目标成本管理体系

不同的船舶制造项目，成本的管理和核算方式都不尽相同，但有一点是肯定的，成本管理是一项整体的、全员的、全过程的战略性、系统性的工程，建立完善成本管理体系是保证企业效益最大化的基本前提。

目标成本是指在产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值。目标成本有两个特性：必达目标特性、生产周期成本特性。根据企业自身产品复杂多变的特点，并基于以上种种原因，目标成本管理仍是目前我国船舶制造企业进行成本管理的首要选择。

目标成本法在核算上遵循成本组成要素，控制上根据成本组成要素以全生产周期成本为基础，以市场为导向制定目标成本，在产品设计阶段进行成本挤压。开展前馈控制，在产品生产制造阶段进行成本分解和压力传递，事后进行分析、考核、激励等。

（一）建立健全目标成本管理体系的基本思路

目标成本法，以确定目标成本为核心 ，根据市场调查，结合企业中长期发展战略以及近期经营计划，确定产品市场定价和企业目标利润，进而确定目标成本，通过横向的分割进行细化，将成本压力传递给各个不同的责任部门，各个不同的责任部门又将所分得的成本目标进行进一步的纵向细化，将成本控制责任分解给下一级责任科室承担，直到将成本压力部分传递给原材料和设备的供应商。

（二）建立健全目标成本管理体系结构

根据上述目标成本法的基本思路，可以构造目标成本法的结构体系。

目标成本主要包括了设计目标成本，采购目标成本以及制造目标成本目标的管理工作。这几个目标成本管理工作小组组成了目标成本管理机构体系。成本结构体系的设定和分解必须充分利用目标成本法的市场导向性，把成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计、采购和制造阶段。从而对目标成本进行计算分析，为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息，进行有效的控制。通过控制逐步调整各责任部门的成本数据使之趋于极限，并实行严格的奖惩制度，从而激励各责任部门、责任人为实现目标成本而努力。

为了保证这样一个成本控制体系的实现，在产品的整个生产周期中实行作业目标成本控制，需成立包括企业负责人为第一责任人的，营销部门、设计部门、采购部门、财务部门、造船部门以及生产车间、物资仓库和项目经理在内的跨部门组织结构体系来进行责任联动。通过产品在整个生产周期内的协同工作来最大限度地降低成本，以期达到市场调研确定的目标成本，挖掘企业的成本潜力，使全员参与成本控制成为可能。

（三）目标成本控制的具体实践

1、根据前文所述对产品进行设计，作业工艺成本的计算建立在企业较为先进合理的材料消耗定额、材料定价、工时定额及相关费用的基础上，并且需要齐全的产品技术工艺资料，通过计算得到产品的目标成本。

2、实行采购目标成本控制的办法管理物资采购。制订出合理可执行的作业设计目标成本后，进入采购目标控制环节。将从工艺路线生成的材料采购清单经审批后送到采购部门。物资采购部门对物资采购进行目标成本控制，对于产品消耗的各种物资的数量及价格进行控制。通过编制单船成本的采购计划对原材料、设备、外协件、进口件进行金额、数量和时间上的控制。由专门的采购小组负责分解到最小的成本落实到个人。

3、生产目标成本主要是在采购成本的基础上对生产过程中的直接材料、直接人工、专项费用及间接费用进行测算估价，得出生产环节的各项目标成本。生产环节的目标成本主要靠生产一线预算来完成，各个生产车间进行目标成本预算汇总得出生产目标成本提交给上级，目标成本管理小组进行汇总提交成本管理委员会审批，将审批下来的目标成本分发给各个部门进行严格控制。

4、完工交船后，从生产效率、建造水平、成本效益等方面进行分析。得出该产品建造的结论，通过分析，得出成本控制存在的问题，提出以后的工作建议，并将该数据保存，形成成本控制体系。

四、进一步加强船舶制造企业成本管理的思考

船舶生产成本管理体系的建立是一项系统的，长期的工程。

随着社会的发展和科技的进步，新工艺技术的应用和新材料、新设备的使用，以及会计电算化的应用，成本管理的方式将会推陈出新，但核算的基础不会变。相信只有在完善成本和费用管理的各项基本工作的基础上，将成本和费用的预算、控制、核算、分析和考核五个环节的工作有机的统一协调起来，进行全面的成本和费用的预算管理，并加强人才的培养和吸纳，充分运用科学管理方法和先进的管理手段，在激烈的市场竞争中依靠成本的优势击败竞争对手，为企业取得更加广阔的生存和发展空间。

五、结论

目前的市场环境对于企业来说，既是挑战，又是机遇。企业必须更加积极的吸收国际先进技术，在生产方式、技术标准和管理方面不断有所突破和创新，踏实狠抓目标成本管理工作，降低成本，从而提高企业经济效益，增强市场竞争能力，在生存中求发展，在发展中求生存，使我们的造船工业永远保持竞争力，屹立于世界造船强国之林。

参考文献：

[1]孙玲芳，王念新.船舶制造全过程目标成本动态控制体系研究.船海工程.2006（5）.

[2]姜波.船舶制造企业项目成本管理问题及优化研究.现代商业.2009（26）.

[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策.中小企业管理与科技.2010（12）.

第7篇：制造业企业成本管理范文

    一、制造企业物流成本管理现状

    (一)现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”理论指出,在制造成本降低空间不大的情况下,降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分,并不能掌握物流费用的实际情况,因而难以管理和控制物流费用。

    首先,现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止,我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等,物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》,制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程,物流成本不仅发生在销售环节,还发生在供应、生产、售后等环节,物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然,这样简单的归并并不科学,直接导致难以了解和控制企业物流成本。

    其次,现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中,物流成本为可视成本开支,属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本,如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。

    综上所述,由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求,直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷,因此难以按照其内涵完整地计算出来,使企业物流成本管理无从下手。

    (二)效益背反规律增加了物流成本管理难度 物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律,增加了物流成本管理难度。一方面,物流活动中各个环节存在效益背反规律,各环节成本往往形成矛盾,此消彼长,某一环节成本的降低,会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此,在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑,必然会造成整体物流成本的增大。另一方面,物流成本与服务水平之间也是一对矛盾,存在类似的效益背反关系,必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容,这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目,必然会降低物流服务水平和标准。因此,在物流系统管理中,既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益,也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。

    二、制造企业物流成本管理存在的问题

    (一)企业重视不够 目前,我国大多数企业对物流成本管理的认识不足,甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象,很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新,但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面,却关注甚少,降低成本的视角很少落在物流环节,更不会投资建设与改进物流系统,导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用,增加了企业生产成本。受舆论影响,当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统,但也还处于摸索阶段,从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚,从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。

    (二)管理模式不当 物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权,物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时,应该以物流总成本最小化为最终目标,从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡,选择合理物流模式。除此之外,还须慎重考虑不同物流模式的互补性,应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平,从而提高企业竞争力。但是,由于多种原因,我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题,如过于相信自营物流,或物流模式过于单一,或选择的物流模式过于超前等,导致物流成本居高不下。

    (三)管理手段落后 我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家,而综合成本却大大高于发达国家,主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低,管理手段落后,造成运力浪费、库存大,物流费用高。长期以来,由于我国制造企业缺乏现代物流观念,一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、GPS、管理信息系统(MIS)等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比,我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步,大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够,发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入,但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统,使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比,管理手段差距很大。

    三、制造企业物流成本管理水平提升对策

    (一)建立物流成本核算体系,加强物流成本考核管理 应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则,将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合,确定核算物流成本应遵循的基本原则,统一物流成本核算口径与方法,建立科学合理的现代物流成本核算体系,从会计手段上突破物流成本管理难题。首先,要统一物流成本内涵,界定物流成本的范围,建立统一的物流成本计算标准,完善物流成本的分类。其次,要以成本会计为基础,在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去,实现物流成本的单独、全面核算。最后,要加强物流成本考核管理,通过建立物流成本数据库,对物流成本进行系统分析,将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门,以正确评价物流绩效,明确物流成本上升的原因与责任,发现问题并加以改进。

    (二)改进物流管理手段,提高物流成本管理效率 在传统管理模式下,制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化,通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速;另一方面,通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测,可提前控制不必要的物流费用发生。例如,通过现代物流信息管理系统,可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输,使相关企业或部门得以共享,从而共同、充分应对市场变化,实现物流成本的供应链管理。

第8篇：制造业企业成本管理范文

1开展全方位、全过程成本管理。

在市场经济体制下，企业必须更新成本管理思想，从全局着眼，从细处着手，加强全过程管控，全面剖析成本管理的对象、内容，探究适合煤炭机械制造企业的成本管理策略。深入剖析各种成本控制方法的特点和适用范围，打造全面成本管理体系，从材料采购到产品设计与开发，到机械制造和销售，针对全过程的成本消耗严加管控，彻底转变以往只注重机械制造成本的单一的管理模式，提高成本管理效率。①降低采购成本。加强材料采购管理，降低采购成本。规范采购流程和内控制度，比质比价，最低价中标，选择供货及时、信誉度高的厂家，实行批量采购，部分主材实行代储代销，规范库存管理，降低库存，把采购成本降到最低。②严格定额消耗管理。技术部门应对生产的每种产品提供图纸清单，同时应对图纸清单上每一种材料制定材料消耗定额，车间使用材料时要严格按照材料消耗定额发料，实行限额发料制度，降低材料消耗。③降低人工成本。通过事前制定指标标准值，详尽记录事中过程，并且强化事后总结和控制。按照现代企业制度定员、定编，提高工时利用率，按照单位人工成本标准严格落实责任成本，优化人力配置，减少人力资源浪费，非生产工时和临时用工适当精简，用最少的劳动投入控制工资总额，减少工时费用支出。④有效控制间接费用。对车间的低值易耗品、非生产性费用等管理费用下达定额指标和明确开支标准，厂部可控费用分解下达到职能管控单位，并与分管领导挂钩考核，严格执行预算审批，加强环节管控，降低期间费用，减少产品摊销成本。⑤加强生产现场成本管控。降低成本的重点要放在生产现场管理。加强质量管理，每道工序把好质量关，减少不合格品和重复修复次数，缩短交货时间，降低质量成本。降低产成品和半成品库存，减少资金占用，减少由于设备更新换代造成库存产品报废损失。提高机器利用率，加强设备维护保养，以最优的技术性能来保证设备安全高效运行，提高操作工人技能，减少停机时间，合理安排班次生产，充分发挥机器效率，提高效率降低成本。实行标准化生产，按照国家通用标准生产产品，提高工作效率。⑥优化设计、改进工艺降低成本。应大力开展技术革新，改进产品设计，调整工艺流程，实现技术上的先进性和经济上的合理性的科学统一。高度重视产品的开发、设计阶段，科学设计是最大的成本节约，充分发挥技术人员积极性，减少产品设计缺陷，结合实际积极创新，向科技要效益。改进生产工艺，重组生产流程避免不必要的生产环节，降低工序成本，缩短工作线，减少不必要的环节。⑦合理安排资金，降低资金占用。资金安排上要分清轻重缓急，优先保证正常生产资金，减少材料、半产品、产成品库存资金占用，及时收回销售欠款，减少资金占用，降低财务费用，保证资金安全平稳运行。

2全员参与成本管控。

面向员工定期开展成本知识讲座，宣传成本管理理念，端正员工的成本观，引导其正确认识成本管理的作用，在企业内部努力促成全员关心成本管理的良好格局，变少数人的成本管理为全员参与管理。让每名职工都懂得当家理财的重要性，鼓励员工立足本职，充分发挥主观能动性，上至管理层，下至机械制造车间，调动全员共同参与成本管控。

3提高自动化水平降低成本。

提高装备自动化水平，降低制造成本和人工成本。通过分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，选用自动程度高的数控设备和柔性生产资源，使用多技能员工和通用性设备，提高工效。结合成本管理情况对工艺流程进行合理调整，优化资源配置，实现高效运行的制造单元，提高生产效率。

4运用信息化管理系统，提高工作效率。

建立企业资源计划（REP）现代化信息管理平台，及时向管理层反馈产品形成过程中的资源、客户、原材料、人工成本、其他费用、销售、库存等信息，集合资金流、信息流、工作流、物流构建以ERP为管理中心的制造系统，这样可以极大的优化生产计划，及时准确的核算成本，提高工作效率，及时反馈信息，为决策提供依据，降低成本投入。

5完善成本管控体系，严格落实确保实效。

健全成本管控机制，明确各部门、各岗位和专兼职成本核算员的具体成本管理职责，形成了专门性的成本管理手册，围绕人工成本，提出人工成本管控及对标管理相关制度和办法，严格定员定编，组织劳动用工整顿，精简机构，整组提效，坚持人数与人工效率挂钩、人工效率与工资水平挂钩、工资总额与企业效益挂钩的原则控制工资成本，严格落实制度，降低成本提高效益。

第9篇：制造业企业成本管理范文

关键词：制造企业；成本核算；管理问题

一、成本核算对制造业企业经济管理的重要性

1.准确的成本核算有助于市场合理报价，赢取市场份额要想在客户对产品进行咨询时能够给出一个科学合理的价格，这不仅仅要求销售人员对产品的结构要非常的熟悉，而且还必须要有产品的成本历史数据。笔者所在的企业产品以轨道交通接触网配件为主，在对客户提供报价时，销售人员都会结合市场实际情况来给出合理的报价，由此才能更加充分的体现出销售人员的专业素养，从而提高客户对企业以及产品的信用度，最终有效的赢得更加多的市场份额。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存货资金占用通过在成本核算过程中使用信息化技术，能够有利于把生产计划单进行电子化，通过这种形式能够对生产过程中每笔订单需要的钢板数量、管子以及配件的数量都能有一定的预测，由此能够有效的对库存进行有效的控制，并且避免随意采购或者下错单的情况出现。此外还需要制定科学合理的解决方案，对库存进行科学的消化，由此来对资金占用的成本进行降低。3.清晰的成本核算有助于降低产品成本在成本核算的过程当中，为了能够清楚的对生产成本进行计算，必须要采用科学合理的计算方式，只有这样才能对生产出来的产品成本数据进行汇总，得出一个时期内产品的平均成本，分析成本构成各要素的合理性并进行调整，得出产品基准成本。如实际生产中产品成本较大幅度高于基准成本，分析原因，并对症下药，采取一定的方法，例如对生产工艺进行改进或加强制度管理等，从而可以合理节约生产成本，达到降低产品成本的作用。

二、ERP系统环境下，制造业成本管理的特点

1.通过ERP系统，企业的信息可以实现高度共享ERP成本管理系统的出现在很大程度上解决了传统成本管理方式中存在的沟通不畅，信息共享不足以及缺少信任的诸多问题，通过该系统充分实现了诸多部门在同一平台上的一个源头，并且共享一套数据信息，，并且有效的实现了各个部门例如采购、生产还是在财务、销售等诸多部门在整个生产活动以及成本管理流程中都能够有效的实现各尽其职。此外在成本计算中ERP系统包括了很多基础数据，而且不同的数据在不同的物料清单以及物料的主文件和工作中心等相关文件上进行了分别的存储，而成本计算的是否科学合理与这些数据的精确性以及及时性都有着非常紧密的关系。2.通过ERP系统，企业的资源得到合理精细化的配置通过高度的信息共享功能，ERP系统充分实现了依据预设的计划指标，而且每个部门的任务信息也都能够通过ERP系统进行有效的生成，并且更好的帮助各个部门对各项工作进行有效的安排，从而实现采购、物资以及库存等资源得到更加科学的优化和配置。此外ERP系统还有效的实现了自生产成本发生开始到生产的整个过程中的同步进行，而且信息的共享也为成本的精细化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企业的内部资源能够得到更加精细、合理的配置，更加利于制造企业的成本管理。

三、制造企业成本核算管理工作中存在的问题

1.成本核算人员综合能力有待提高目前很多制造企业中成本核算人员的综合素质都不是很高，所以导致工程效率非常低。此外因为成本核算人员的专业技术水平不是很高，所以在企业的生产管理过程中，经常会出现不按照企业的实际生产情况采取与之相对应的成本计算方法的情况出现。再有就是核算人员对核算的流程不是非常清楚，所以也会使得成本核算出现不准确的情况，而且再加上容易受到上级领导的指使，所以会出现人为调节成本问题，最终导致成本核算信息出现失真的情况。2.成本核算基础工作准备不充分（1）成本的三要素①因为在制造企业中的生产过程中，其不管是原材料的种类还是产品的数量都是非常的多，如果监管不严的话经常会出现材料物资计量、收发以及领退和盘点制度等经常会出现不健全以及执行不到位，同时对于物资的出入库的数量也都没有进行精确的计算，再加上管理方面还存在很多不足，最终导致材料成本核算出现很多的问题。②通常制造企业都是劳动密集型的企业，因此其人工成本是非常高的，而且当前很多制造企业其工作形式大多都是采用的固定工资形式，所以使得成本核算时，人工成本不能精确到产品当中去，而且对于提高工人的积极性也没有非常显著的效果，因此对企业的长远利益也是很不利的。而科学的人工成本核算方式则是以财务核算年度单做人工成本的统计年度，并且以财务和专业的统计核算数据作为基础对其进行核算，再加上由工资核算统计部门对其独立的进行统计和结算。而且这个过程中，人工成本的统计结果与财务核算以及其他专业的核算结果必须要确保一致。③制造费用没有进行合理的摊销。目前，多数企业对制造费用没有按科学的方法进行分摊，而是作为当期费用处理或笼统的分摊至当期销售成本中。所以怎么样对制造费用进行有效的摊销对产品成本核算的精确性影响很大。（2）在成本核算过程中对施工工艺流程以及生产工序控制不严格在制造企业中，尤其是轨道交通接触网的产品中，其配件是非常多的，而且生产的数量也是非常大，时间也比较紧迫，因此从产品的设计直至出产品，每个环节都要进行严格的控制，因为每个环节都是紧密相连的，所以一旦其中一个环节出现问题，就会导致出现很严重的损耗和浪费，因此对生产工艺流程以及施工工艺进行严格的控制是非常重要的，但是很多企业却没有关注到这一点，所以导致产品质量经常会出现问题。3.制造企业成本核算得不到相关部门重视在成本核算管理过程中，不管是“算”还是“管理”方面都没有进行很好的衔接，而且实际的工作中也没有做好有徐的监督和管理。但是在轨道交通接触网的配件生产中，其产品的数量是非常大的，但是单个成本却相对比较低，而且再加上很多部门对成本核算并没有足够的重视，所以导致“算”、“管理”两面在衔接上不够密切。例如，对于物资采购中，采购部门并没有严格按照实际生产的消耗来进行采购，所以很多时候经常会造成很大的库存或者物资短缺的情况出现，此外在实际的生产中，生产部门也没有严格按照具体的生产消耗来进行领料，所以在成本核算中，不能严格按照实际工序的损耗来对成本进行有效的控制，如此不仅对实际的生产过程产生很多不良的影响，而且也出现了很多的浪费，再有就是在实际的销售过程中，销售部门在产品定价时大多忽视了产品的成本核算，而依据市场行情来定价。4.ERP系统应用成熟度还不足在ERP系统中，其要求部门以及人员、施工流程以及单据都必须要以其为基础才能进行。在制造企业中，很多企业都是找外部软件公司来开发ERP系统，但是因为外部企业对本企业的具体情况不是非常了解，所以制定的系统很难和企业的生产组织管理相契合，因此导致实际的生产运行过程中经常会出现问题。所以制造企业设计ERP系统中，必须要选择成熟的，通用性以及功能比较强大的系统，而且要保障总账和ERP系统充分实现一体化，从而有效的保障通过模块生成凭证后再有效的传递到总账，从而确保总账和系统有效的保持。

四、提高制造企业成本核算管理的策略

1.针对ERP系统制定科学合理的管理制度在制造企业中，传统的成本管理制度都是比较简单的，ERP系统则必须要具有一套完善的成本管理制度以及精细化的业务管理流程，这样可以避免因为人为原因对系统产生不良的干扰。所以要想有效的确保ERP系统得以顺利有效的开展，就必须要制定与之想配套的成本管理制度，只有这样才能促使ERP系统为制造企业的长远发展做出更具价值的贡献。2.使用科学的成本核算及管理方式通常情况下，制造企业成本核算的方法包括分批发、定额法以及分步法和种类法四种，而且每一种方法都有其独特的特点和优势，所以在实际的成本核算过程中，制造企业要选择与其实际情况相符合的核算方法。而且需要注意的是，在选择成本核算方法时，制造企业必须要充分考虑企业的总体发展目标，同时还要对成本核算的内容进行不断的丰富，由此更好的提高成本核算的精确性。所以制造企业只有不断的条成本核算以及管理方式内容的完整性，才能有效的提高成本核算的精确性以及核算的质量和效率。3.给予成本核算工作的重视成本核算工作对制造企业的经济效益有着最为直接关系，所以企业管理人员必须要把成本核算的贯穿到企业运行的每个流程和环节中，并且不断的给员工贯穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且严格按照制度进行贯彻执行，并且在法律的基础之上来给企业员工贯穿正确的成本核算概念和意识。4.严格遵守企业制度要充分确保成本核算与管理的顺利开展，就必须要严格的度成本核算和管理制度予以认真有效的落实，同时还要建立严格的监督制度，督促工作人员对核算工作进行有效的监督。此外就是要实施责任制，确保责任落实到个人，一旦发现审核人员在实际的成本审核过程中没有严格按照标准进行，必须要严格依据规章制度予以严格的惩罚。5.加强ERP关键操作人员的继续教育，提高工作人员的综合素质工作人员的整体综合素质也直接影响着ERP系统是否能够得以顺利的开展并发挥积极的作用，所以制造企业必须要不断的提高成本核算人员的综合素质，还有计算机的培训工作，由此从整体上不断的提高核算人员的整体素质和专业技能，从而为ERP系统发挥其最大的作用奠定良好的基础。

五、结语

综上所述，完善企业成本核算体系，要提高企业业务管理水平，加强企业信息化建设，提高大数据处理功能，提高职工综合素质能力。由此才能提高企业成本核算管理水平。

参考文献

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[2]李倩.湖南某汽车弹簧制造企业成本核算问题研究[D].湘潭大学，2014.

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