商业模式底层逻辑精选(九篇)
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第1篇：商业模式底层逻辑范文
三大业务包的调整方向比较明确,就是顺应网络资费不断下调,互动、关联、定制服务不断强化的大趋势,增加公益服务、充实基础收费频道,并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合,各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后,具有良好的视音频信号下传能力,能够保障流畅的收视效果,而双向互动才是新媒体的本质特征,与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务,是应对流媒体手机电视竞争的重点,也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言,最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现,根据体验和调查,无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论:单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯,频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好,但操作简捷、视听效果好,而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之,单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求,各有所长,因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短,把握市场节奏,做好直播,以直播积累用户规模,同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。
营销(1)营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps(product,price,place,promotion),即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播,将优质的产品送达顾客,但营销契机不容忽视,它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布,经过两年时间的筹备,2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相,并借奥运事件契机,引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年,2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通,借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机,引爆河南手机电视营销。2010-2012年间,以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟,在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点,CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。(2)广告投放:传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion(促销)亦称营销传播(marketingcommunication),即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法,随着新媒体的发展已发生了很大变化,传统媒体广告造声势、树品牌,新媒体广告做精准、重反馈,二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机,2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放,在新媒体与精准广告投放方面,河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信,总计102万用户,并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。(3)价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续,如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战,但从本质上讲,电商价格大战并非简单地薄利多销,而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯,最终以差别定价、广告、(延伸)增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”,因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经,应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式(businessmodel),其一般性含义早有使用,但在上个世纪90年代末,它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇,通常认为以蒂莫尔(P.Timmer,1998)为最早,切撒布鲁夫(HenryChesbrough,2002)、乔纳斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商业模式的理论框架,国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前,学术界关于商业模式的观点不一,或者不做商业模式的概念界定而直接使用,实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型,如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出,新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为,商业模式(businessmodel)理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变,即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论,在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同,因此理论的逻辑架构也有所不同,而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格(price),它常常免费提供基础服务,积累用户规模,以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。
扼要地讲,新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性,具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性,决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲,目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务,具体而言,广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放,以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等,要因具体业务进行设计考量,免费启动,规模用户和粘性用户为王,富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式,而是继承了传统电视商业模式,即购买中国移动G3手机,免费收视央视新闻频道,每月6元收视其他6-7个频道,由于收视付费与流量付费相抵,仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制,增值业务短期还难以形成,目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计,该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验,这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识,增加用户的必看性。据资料显示,2012年CMMB已覆盖人口8亿,成为世界上最大的移动广播网络,而其手机用户仅有1000多万,3如果按这个数字测算,经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低,用户规模增长爆发力明显不足,目前收费虽然不高,但在免费网络消费盛行的今天,价格仍是一个非常敏感的要素,加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛,二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛,依靠与电信运营商、终端制造商的合作,而解决价格敏感要素,则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作,完善上行通路、开发增值业务,届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏?广电系量入而出的传统经营理念占据了主导,而现在放手免费,迅速实现用户规模爆发,待增值业务技术条件具备时,直接进入收入黄金期,这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下,地方手机电视在经营上受到了一定的限制,但也不排除地方充分发挥自身能动性,在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破,沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路,大胆进行商业模式的创新。(4)渠道渠道(place)在网络经济中已经不局限于具体的地理概念,而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户,详细分解,这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商,中国移动网络是排他性的合作网络(根据双方协议),有实体和网店销售,学生是主要营销对象,如2011年8、9月间,河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地,比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商,中国电信、中国联通被排斥在外(2012年3月中广与中移动协议期满之前),这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择,目前情形(国产低价手机较多)实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体,对他(她)们的营销仍需发力。
第2篇：商业模式底层逻辑范文
关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
一、相关文献回顾
（一）商业模式的定义
目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。
（二）零售业商业模式创新的研究
商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。
（三）零售诊所的相关研究
一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。
综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。
商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
（一）顾客价值主张
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
（二）盈利模式
由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。
医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。
（三）关键过程
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
（四）关键资源
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。
第3篇：商业模式底层逻辑范文
我问他：你知道你做的这个生意的本质到底是在买卖什么吗？他说：当然是商品。我说：其实并不是，你买卖的是一种虚拟商品―风险。
这种叫做风险的商品到底是什么？以航空业为例。航空业对燃油的价格极为敏感，所以受原油市场影响颇大。当油价上涨，除非提高机票价格，否则利润一定会随之下跌；但是如果机票涨价，乘客减少，利润同样会下跌。
怎么办呢？航空公司有一个非常有效的商业手段来解决这个问题――到原油市场买进期货。美国西南航空公司已经这样做了好多年。所以，当油价从25美元涨到60美元的时候，它85%的用油，仍然能够以26美元的价格拿到。
但是，你千万不能把这当成稳赚不赔的生意。万一油价下跌呢？假设油价从25美元跌到10美元，你却依然要为购买10美元的石油而付出25美元的成本。
所以用今天的价格去买未来的商品，涨跌都有可能。航空公司是一个提供运输服务而不是石油买卖的公司，它们的经营是受不了这种价格涨跌的。
于是有家公司站出来说：这样吧，我给你提供一个确定的油价，如果以后油价涨了，我还是以今天的价格给你供货，差价我来贴；如果油价跌了，那是运气好，我也能从中赚一笔小钱。
其实这家公司试图从西南航空公司买走的并不是运输服务，也不是石油，而是价格风险。
再回到我朋友的那个案例上，他买卖的其实是库存风险。对品牌商来说，生产多少商品一直是个难题：如果市场需求大而自己生产少了，那就亏了；如果市场需求小而自己却生产多了，那就变成了库存。
我这个朋友所做的生意，很多人称之为“总代”，其本质就是告诉品牌商：你把你的库存风险卖给我。就算最后卖不出去，这个钱我照付给你，风险我来承担；但是作为交换，需要给我更大的差价空间。
这种用库存博差价的商业模式，其实就是在买卖库存风险。
我对他说：当你意识到，你的商业模式的本质不是买卖商品，而是买卖风险的时候，你就会尽快建立风险管控机制。比如说，全周期库存管理―只要销量下滑到一定程度，就启动大规模的促销来对冲风险；降到另外一个什么程度，就启动和合作伙伴之间的交叉销售；再降到什么时候，就把这批货作为礼品搭送给其他的商品……这个所谓全周期的库存管理，其实就是一套风险管控机制。
没有金刚钻，揽不来瓷器活。在没有这套机制前，千万不要随便去玩风险买卖。
也许你会觉得很有意思，原来风险也是可以买卖的。那么，能不能创业做买卖风险的生意呢？当然可以。但前提是：你必须有一双风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有一套独特的机制来解决这个风险。
比如，你能够准确地判断谁会借钱不还。那么，你就可以成立一家小贷公司，把不还钱的风险从那些有钱人的身上买过来，并从中获得利润。之所以有很多P2P公司倒闭跑路，就是因为没有这双风险之眼，却还想做这个生意。
第4篇：商业模式底层逻辑范文
微软的失败很大程度缘于智能手机的普及。手机功能的完善让SPOT十年前依靠FM 广播信号向终端推送信息的做法变成鸡肋，但接踵而来的却是可穿戴设备的又一个高峰。2012年4月，谷歌眼镜（Google Glass），它将虚拟信息叠加到真实场景中（即增强现实），让人们有了前所未有的体验。大众对可穿戴设备的期待真正被调了起来。
有人认为，可穿戴设备是中国人的机会，因为我们的硬件制造能力很强。但不要忽视，谷歌虽然做了眼镜，但它依然是互联网公司—眼镜只是搜索框的延伸；更不要忘记乔布斯对iPod的定义：“它装在一个漂亮的壳子里，但它就是个软件”。硬件发展到今天，与软件的整合已经是大势所趋，而“软件”也是具有互联网内涵的软件。这种软硬结合实际是对创业者提高了要求。
咕咚手环的创始人申波上学时读的是硬件，毕业后曾做过软件开发；inWatch创始人王小彬曾参与创办三家公司，涉及软件、硬件和工业设计。较早接触这个领域的创业影院创始人杨海涛表示，好项目的创始人都在相关领域积累了很久，没做过三五年的很少。除了技术的积累，还要有钱，“开个模具就要上百万，要么能拿到投资，要么就自个儿豁出钱去做”，有创业者苦笑着说。
除了创始人的背景外，软硬件团队的整合也很重要。inWatch联合创始人陈默介绍，他们的整合由两个产品总监级别的人来负责，管硬件的总监来自CECT，有硬件经验；管软件的总监出身华为，之前也是做软件，“他们都很有能力，没有这种强力是整合不到一起的”。PreAngel创始合伙人王利杰认为软硬虽然结合，但也要有一方为主，他的观点是“软”的一方：“其思路和逻辑更接近互联网的方式”。
今年4月，美国可穿戴技术及音频设备开发商Jawbone以一亿美元收购另一家可穿戴保健电子产品厂商Body Media，让“健康”成为这一行业变现程度最高的领域。在国内，做手环、计步器的创业者也是可穿戴行业中最多的。这是人们关注健康、量化自我的体现，同时也与其技术门槛较低有关。一位从业者告诉《创业家》，这类产品借以获取运动状态的三维运动传感器其实很普通，只不过加入了社交、联网功能。
不过，进入容易领先难，步数统计是否精确？卡路里换算是否得当？都要考察创业者的算法和建模的功夫。而Jawbone对Body Media的收购也是为了掌握多种传感器技术以让产品获得更多的体征数据。
这么多种可穿戴设备里，谁最有可能成为未来的标配？从产品形态、兼容能力、易用性，以及巨头的动作来看，智能手表的可能性最大，因为手表可以整合手环的功能，同时还会有更多用处。不过，智能手表要成为标配，还需要在功能和外观方面不断进化。SWATCH的CEO Nick Hayek说，消费者喜欢佩戴精美的手表，并不断更换款式，而智能手表的屏幕太大，很难看。
此外，也有不少人看好眼镜。东方汇富副总裁马谦表示，若想成为标配一定要如iPhone那样在视觉和功能上给人以冲击，而这只有眼镜，“习惯都是需要引导的，手机刚出来的时候人们也不认为它会代替座机”。
对于手表的争议还可以引申出的一个话题就是可穿戴设备能否代替手机。王小彬认为，未来的生活场景中会存在很多屏幕供人连接，只要随身带一个手表般的数据处理器就可以了，不过在当下手表仍然是手机的配件。他的一款手表装配了GSM模块，但主要是为了独立上网。王利杰认为，可穿戴设备的设计应该轻量化，不应该配备太复杂的智能系统，“手机作为前端数据收集和预处理的一个中转站必不可少”。
争议还将继续，但没人否认可穿戴设备的未来。其实创业者不必考虑它能否成为手机那样的标配，只要抓住一个垂直领域就能大赚，杨海涛甚至表示这一领域的宿命就是垂直化。康诺365的创始人郭辉想得很清楚，他将自己的产品定位为子女为父母买的礼物，父母通过设备监测体征变化，对疾病进行预警，而子女利用自己的手机就可以掌握情况。脑电波头箍BrainLink也将儿童教育作为主要应用场景。小而美对创业者来说很实用。
有人认为，硬件的商业模式很简单，无非是一买一卖，但难度也正在于此。可穿戴设备上市后，如果用户没任何反应就意味着彻底失败。硬件发展到现在已经具有了新的商业模式，比如苹果，软件是硬件的增值手段；再比如Kindle，硬件不赚钱，是入口。无论怎样，硬件均已成为底层，后端由软件搭建的平台在等待用户消费。能不能掌握后端的服务，是可穿戴设备能否持续发展的关键，而这也是判定软硬件结合企业真伪的标准。
第5篇：商业模式底层逻辑范文
如果一定要名词解释一下，网红就是网络红人的简称。这一群体具有的特征是：借助互联网平台积聚人气，进而走红获得大众关注。
网红并不是一个新鲜的词汇，她几乎是伴随着互联网的发展而诞生的，分为下面几个阶段：
1.0文字时代：代表人物有痞子蔡、安妮宝贝等
2.0图片时代：代表人物有芙蓉姐姐、兽兽、干露露等
3.0大V时代：代表人物有犀利哥、留几手、陈坤等
4.0视频时代：代表人物有张予曦、张大奕、papi酱等
其实万变不离其宗，网络红人的本质，就是以人格化网生内容塑造，具有较强传播力与影响力的调性网络形象。其背后的底层逻辑是基于网络平台的内容生产、传播、消费的全新运转模式。
《2016中国电商红人大数据报告》显示，目前23到28岁的“职场新人类”是网红店铺最主要的消费人群，占到消费人数的49%，此外95后、00后约占消费群总人数的17%.
地域分配上，北京、上海、杭州成为了对网红最买帐的前三城市，像二线城市的粉丝们买下网红店铺一半的商品，像四川、湖北等内陆省份，对于网红的追捧也是名列前茅。
那么网红现象为什么会在这个时代变成异常的火热呢？笔者认为有以下几个因素：
(一)日趋激烈的竞争提供了生存土壤。
对于淘宝卖家来说，传统的营销途径是打折促销、投重金去做SEO搜索优化，但这显然已经不能满足当下中小卖家的需求了。电商红利期已过、流量越来越贵，卖家面对的不仅是数千万商家的竞争、产品的同质化，还有越来越挑剔的用户。
(二)从消费性价比到消费认同。
淘宝为代表的电商平台本质上是一种比价消费，性价比最高的销售量大，性价比低的淹没在十亿级的SKU里。网红的主要变现渠道是电商，通过展示消费者所认同的生活方式，生活场景，引起粉丝的认同获得订单。网红经济本质上就是一种社交导购、内容导购，通过内容的展示获得喜欢这些内容和喜欢这个人的受众的购买。
(三)处在大众消费到个性消费时代的风口。
消费者不再喜欢趋同的产品，更倾向购买能够体现自己心情，表达自己的情绪，满足自己内心追求，特别是满足梦想探求的产品，而不再只是满足基本需求的大众化产品。用户迁移背后是产品需求被普遍满足(大众消费)后的更高层次消费追求(个性消费)的进化。产品当今已经足够丰盈，随处可以购买到，在基本的使用需求得到满足后，消费者的需求进化成追求，进化成探求，更喜欢的是能够和自己的个性，和自己的审美，和自己的向往，和自己的所处场景，和自己的追求匹配的产品。
(四)网红本身的天赋以及努力。
Papi酱的犀利幽默，中戏演艺出身的表演功底，几十秒精彩短视频背后付出的视频拍摄剪辑、绞尽脑汁的台词修改、剧本策划毫无疑问是喜欢她的粉丝们所看不到也不知道的艰辛。
(五)娱乐上的多元化与视频直播技术发展。
视频直播技术的发展，以及这种视频直播技术被广泛应用在各个领域，是直播间或者视频网红能够立足的基础。包括当下被网红们使用较多的秒拍等短视频应用，也是技术迭代升级的结果，让用户可以随时随地进行视频展示。
淘宝官方的数据统计：2015年，淘宝排名前十的女装店铺中，有六家是网红店铺！这背后的逻辑是什么呢？在淘宝上开店终于可以不买它的流量就能把产品卖火了！可以说网红当道的背后，是新内容生态下内容生产者对于旧有传播与影响力形成与交易机制的全面夺权。这对电商的中心化流量是一次彻底的颠覆！
不过从“网红”跨越至“网红经济”需要具备两个前提：一是高质量的社交资产，二是恰当的商业模式。高质量的社交资产是指粉丝群体可持续、活跃、转化率高，靠迎合猎奇心理或低级趣味而爆红的网红，其粉丝群体通常难以维持。恰当的商业模式是指精准分析粉丝群体属性后匹配适销对路的产品，结合自身资源和能力所选择变现途径。
最后，简单说一下网红发展的几个趋势：
1、视频化并不是说文字图片变得不重要了，而是年轻的用户更乐意接受视频的方式，尤其是直播这种即时互动的参与感提供了非常好的体验。
2、专业化靠脸蛋就能成网红的时代已经过去了，是否有才华、是否是某一领域的达人将成为必要的条件。
第6篇：商业模式底层逻辑范文
在青岛有这样一家服装制造企业，张瑞敏曾率高管7次前往“取经”，他还特别要求所有集团中高层都必须分批前往学习。在举国都在谈制造业的互联网转型时，这家企业已在这条路上前行了12年。如今在业内已成为样本，甚至行业外的前瞻企业，如阿里巴巴等也在研究它，但它自身却异常低调，很多人没听过它的名字。
这家企业就是红领集团，低调的董事长张用12年时间开创了大规模定制的新模式，让工业化流水线和私人定制不再矛盾。
C2M商业生态搭建者
在张看来，这是一次颠覆性的革命，这次革命的核心部分是：工业化的效率制造个性化的产品，而让张站在“潮头”的则是他历经12年打造的基于C2M模式的工厂。
红领的C2M平台实际上是Customer（消费者）直接面对Manufactory（制造商）的一种商业模式，在这样的模式中，彻底取消了中间环节。与传统商业模式相比，它是一个完整的价值链再造，无论是研发、制造、物流还是服务都发生了根本性的转变。在这样的模式中，消费者与制造商直接对接，消费者在平台上表达自己的要求，而制造商来满足诉求。
传统的西装定制可能要消费者等候近一个月甚至更长的时间，但在红领，从下单到定制完成只要七天。目前，消费者只要前往所在城市的红领门店量尺寸后，尺寸的数据即刻传输到总厂。总厂的智能化流水线能完成基于个性化身材数据的自动制版、裁剪等工序，传统上最耗时的这两道工序仅耗时两天，后续的缝制、熨烫、包装到进入物流必须依靠人工，整个过程仅历时七天。工业化定制的质量也丝毫不逊于手工，目前红领的定制顾客竟有三成以上是海外中高端客户。
在张看来，C2M其实是一种商业生态，而所谓生态，应该是生生不息充满活力的。目前一些大平台的商家大多数是赔钱的，张认为这不叫生态。红领已经进入良性循环，进入高利润轨道。某种意义上说，它已经不是传统企业了，而是高附加值的互联网企业、科技企业。
红领做到今天用了12年的时间，12年前红领只不过是一个普通的家族企业，张和弟弟两个人做。后来弟弟不甘心一辈子做服装，就去做地产，而张留下来坚守阵地。
原来张管生产和技术，弟弟管销售和供应，弟弟做地产以后整个销售和生产的任务就都集中到他一人身上了。那个时候张不会做销售，就到处去市场上转转、看看，转完、看完后有一个感想，就是产品进商场太费劲。楼层经理、分管经理都是要又请客又送礼，张不想走这条受制于人的路。而且之前做代工时，红领厂就挣一点吃饭钱，而且挣的时候少，赔的时候多，处于挣钱赔钱挣钱赔钱打转的状态。张就笑谈，这哪叫做企业，哪叫企业家，这叫开玩笑！
这个时候张想起了1989年德国考察期间，给他留下深刻印象的宝马定制模式，于是开始研究大规模定制。之后，张毅然决然走自己的路，决定不再低三下四到处求人。走这条路已经12年，用张的话说：“这条路非常艰辛，非常艰难。”
张的“指导思想”
私人定制如果想用工业化来做，就是一种革命和颠覆，张的这场革命从对工人的“启蒙”开始。红领的工人几乎全部来自农村，张的第一步是转变观念，不会用电脑的要学会用电脑，不会用系统的要学会用系统，很多工人起步时学的是怎么开关电脑。
后来张回忆道，难的不是学习，最大的难，难在不被理解。在这个时代讲互联网，现在看起来很轻松，很平常，但在那个时代是非常难的，大家不理解，认为不可能。
“跟他们讲得很美好，他们不理解，说董事长在做梦，是神经病。实际这12年当中，有9年大家都认为我是神经病，说我异想天开。”
红领转型的整体统筹，以及全流程的改造和流水线，都是张一个人改造的。他一年当中最多年三十晚上和初一上午休息，其他时间都在工作。而且他在车间和所有的工人一样，有一个固定工位，近10年天天研究这个事儿。“这个过程非常艰难、非常复杂，要用工业化手段来将这个过程打通，但是打通以后就觉得有非常美好的未来。”张说。
这十年投入数亿资金，用三千人的工厂做实验室，获得的东西很多，但张最看重的是他本人乃至整个红领形成了一个指导思想，他称之为“互联网之下的源点论思想”。在张看来，互联网时代最缺的不是所谓互联网思维和烧钱所需的资本，而是缺指导思想。张认为搭建C2M平台，已经不是很难的事情，但是要继续往前走，要一点一点摸索，因为没有先驱，所有的一切都是自己探路。最近几年，他发现光有方法远远不够，必须要有指导思想来贯穿。渐渐地，张形成了一个叫“源点论”的指导思想。
所谓源点论，就是把问题逻辑弄清楚，点对点、端到端，把对点端有价值的东西强化，没有价值的东西去掉，纪律做到最有序，效率做到最高。这个看似抽象的指导思想，张后来通俗的解释到，商业生态一定要大道至简，简单的才是最有效的，但是从繁到简的过程不能简化，需要一个个环节去改造去磨合，这个繁与简的辩证法在张看来是贯穿红领整套体系的核心。
“红领模式一定要可复制”
红领模式创造了互联网工业独特的价值观和新的商业模式。亚马逊、天猫、京东，都属于传统电子商务，他们搭建一个平台卖产品，把它叫作B2C或者C2B，现在阿里讲C2B转型，但张觉得还是一个B2C的概念，换汤不换药，因为这一次红领要彻底打破这个模式，让C（消费者）驱动M（制造商）直接完成交易，把中间商、渠道商、商彻底剔除在外。
随着红领效益的大幅提升，一线员工的工资已经是青岛同类企业中最高的，另外工作时间就是八小时，不鼓励加班，也不允许加班，加一分钟也不行。在制造业企业中，这样的规定可谓“奇葩”。但张认为，八个小时工作只要把效率提上来就足够了，这样的规定就是要在八小时以内把效率提高到尽可能的高，做企业要向附加值要效益，如果依旧在低端徘徊，加班多做几件衣服利润依旧微薄。
卧薪尝胆十余年的红领集团近两年已然声名鹊起，前来参观交流的人络绎不绝。
所有的参观者，无一例外都会来到红领的生产车间。在这里，中国制造业关于智能制造一些梦寐以求的场景出现了，这里的电脑比工人还多，每个工位前都有一台电脑识别终端。客户的数据通过红领的自动制版系统，完成了自动计算和版型匹配。
不过，张却认为，红领真正的核心价值，并不全在车间的自动化流水线上。事实上，在中国，类似红领工厂这样的“样板车间”并非绝无仅有，在其它地方也有类似试验田一样的工业4.0示范工程。如果仅仅是停留在个案的试验上，张认为红领模式并没有发挥它最大的价值。因此，张也在试图将红领的模式推广出去，拿到更广阔的舞台去看它的价值。
很多人认为，张之所以能够打造出红领模式，是因为红领逐渐摸索出来一套适合红领的后台控制系统。这套系统独一无二，以至于当天猫来和红领谈合作时，都发现两者的底层系统无法匹配，合作没有进行。
第7篇：商业模式底层逻辑范文
IPTV系统与终端互通中间件封装了特定IPTV应用的核心业务逻辑，屏蔽了系统底层软硬件资源的复杂性和差异性，并通过更高层的标准API接口支持业务领域应用程序的快速开发，同时保证IPTV系统业务能力的开放性和可扩展性。
当前，虽然IPTV可以提供直播、点播、时移等基本视频业务和一定数量的增值业务，但整个产业仍在呼唤具备很强竞争优势的差异化和杀手级业务。IPTV系统的业务能力正在深入发展中，如最新涌现的视频汇聚、视频关联业务等。此外，IPTV系统的商业模式也正在发展探索中。可以预见的是，第三方面业务提供商、业务开发商和应用软件提供商将在产业链中占有越来越重要的角色。
因此，IPTV业务能力和商务模式的不断发展，对当前机顶盒与系统的互通接口提出明确的需求，即互通接口要和IPTV开放的业务实现技术上的独立；互通接口要支持新业务的发展；互通接口也要能支持新业务的快速部署。
IPTV系统和终端的互通和标准化
目前业界在机顶盒与系统互通的讨论上主要有两种主流的方案。一种是基于信令协议的互通，另一种是基于中间件的互通。
基于信令互通模式需要事先确定好IPTV所要支持的全部业务，然后对每个业务的实现在终端和系统间约定精确到比特的信令协议来实现。如果增加任何业务或修改某个业务，系统和终端双方都需要重新定义接口协议，工作量相对繁重而冗长。这种模式对于电话这样的单一业务是非常适合的，但对于不断有新业务涌现的IPTV，则不适合新业务的引入和快速部署。对于现有的很多有生命力的互动业务，如视频关联，也很难用定义信令的模式来实现互通。此外，考虑到目前国内主要IPTV系统厂家的业务接入方式各有不同，业务方案各有差异，在机顶盒上实现业务的技术手段也各不相同的现状。即使只互通有限的业务，信令互通模式也会面临诸多实现上的困难。
从中间件的发展历程看，中间件产生的原始需求就是为了实现异构系统间的标准化和互通化。比如大家十分熟悉的分布式数据库中间件ODBC(OpenDatabaseConnectivity)，就是为了屏蔽不同数据库间的差异、屏蔽客户端的差异、并实现异构数据库系统间的标准化互通。另外，JAVA虚拟机也是为了屏蔽操作系统差异性、满足异构计算机互通标准化的需要。
考虑到本文以系统和终端互通为主题，IPTV领域的中间件可被概括为如下三类：第一类是系统中间件，位于IPTV系统侧各模块间或IPTV系统服务器与第三方服务器之间，与终端不直接发生交互。例如位于IPTV内容引入头端与第三方业务供应商服务器间的中间件，被用来支持节目和内容的标准化引入。第二类是机顶盒终端内部中间件，位于机顶盒中操作系统和应用程序之间，主要用于协调机顶盒内部模块间的交互，不涉及终端与系统的交互。例如机顶盒内部的“浏览器”和媒体播放器等。当前市场的这类中间件通常是由专门的机顶盒中间件开发商开发。第三类是IPTV系统和终端间互联互通的中间件，位于IPTV系统服务器和机顶盒终端间，主要用于实现系统与终端间业务的互通，亦可起到屏蔽机顶盒底层资源的作用，保证IPTV系统业务可在多种平台机顶盒终端上获得实现。本文主要关注和讨论的是第三类中间件，各机顶盒厂家最为关注的也是这类中间件。
IPTV系统和终端互通中间件的目的就是为了实现异构的终端和系统间的标准化和互联互通。它不仅可将应用程序与底层资源隔离，更重要的是实现系统应用与终端应用之间的交互，保障IPTV具备开放的业务能力。IPTV系统与终端间不仅可以通过该种中间件实现IPTV基本业务，当新业务被引入时，系统平台只需要下发更新后的中间件模块就可以实现业务扩展和更新，终端同样只需要通过下载更新应用程序就可以实现新的业务应用。
基于中间件的IPTV互联互通商业模式
当前中间件互通商业模式主要是由系统厂商直接提供相应的中间件给机顶盒厂商。终端厂商根据系统厂商中间件接口规范开发相应机顶盒底层接口协议，以便系统厂商中间件可被下载到第三方机顶盒平台上运行。系统集成厂商与机顶盒厂商合作，依据机顶盒关联的业务能力模块集成接口中间件，并各自获取相应的知识产权权益。
IPTV业务的更新通过中间件的更新得以实现，中间件可被方便地下载升级，这种便利开放的特性，使得中间件互通模式极具生命力。尽管某些机顶盒厂家担心中间件会被系统厂家垄断。但实际上，运营商通过制定标准的初始化下载协议，统一配置中间件调度服务器和中间件下载服务器，对新入网的机顶盒进行统一的授权管理和中间件下载。由于系统厂商间在接口中间件开发上的关系是自由竞争，与终端厂商的关系是协同合作，运营商也由于引入更多终端厂家而获得议价权，各方的利益被有机平衡，中间件被某个系统厂商垄断的局面不会发生。因此，基于中间件的互通商务模式可以动态平衡产业链各方的利益，对当前产业链的发展起到了和促进的作用。
更进一步，当IPTV发展得更为成熟后，机顶盒厂商、系统厂商还可以联合提供SDK(SoftwareDevelopmentKit)给第三方业务开发商，并各自获得相应知识产权权益。由第三中间件开发商开发专业的中间件软件，并存放在中间件管理服务器中供下载，每次下载均获得相应的知识产权权益。同时，也有专业的业务开发商在标准中间件的接口上开发新的IPTV业务，业务提供商在运营商网络中设置业务注册和管理服务器，对其提供的IPTV业务进行管理和分发，或由运营商代为分发。业务提供商因开发业务获得知识产权权益。运营商对机顶盒的业务框架和业务能力进行统一管理，并对中间件开发商和业务开发商提供的产品进行选择和管理。通过这种模式，产业链各个环节都专注于自身最擅长的业务领域，通过IPTV平台为用户提供专业化，个性化的业务。
UT斯达康奔流IPTV系统
UT斯达康奔流(RollingStream)IPTV系统是业界领先的、开放的、支持多业务、多服务终端的宽带多媒体业务平台，并得到世界范围的大规模商用。奔流是目前国内IPTV商用部署市场份额最大的方案，也是业界唯一超过百万用户商用规模的IPTV整体解决方案。奔流提供目前国内最成熟的基于中间件的互联互通模式，不仅可以集成诸如DRM系统、内容编码器等第三方系统，更可以完美地对接基于各种硬件平台的第三方机顶盒终端。
第8篇：商业模式底层逻辑范文
[关键词]互联网；“互联网+”；领导干部
[中图分类号]C933 [文献标识码]A [文章编号]2095-5103（2017）03-0032-03
近年来，互联网对现代社会生活的巨大改变有目共睹，然而考量互联网在这个时代的角色地位时，大众往往缺乏深入的认识和有效的思考工具。2015年初，总理在全国两会上提出制定“互联网+”的行动计划。由此，“互联网+”就成为理解这个时代最具热度和深度的概念工具。各级领导干部，作为我国经济社会发展的关键力量，更应主动强化互联网思维，从而才能有效提升自身工作水平和领导能力。
一、何谓“互联网+”？
“互联网+”是一种新型动作模式和管理模式，即把互联网视为构造社会、市场和行业的基础，并按照互联网逻辑和思维重新统合。互联网把分散的、割裂的、碎片化的各种各样的社会要素、商业要素以及各类资源和价值连接起来，把内容网络、人际网络和物联网络建立起来。连接造成了新的社会资源配置、新的社会关联建立以及在此基础上新的社会游戏规则生成。过去我们的社会资源是以各种各样的组织为单位进行创造、分配和流动的，而互联网实现了人和人之间、人与内容和物质之间随时随地，无所不至的连接，蕴含于每个个体身上种种资源、价值和能力在互联网的连接下被检索、被发现、被激活、被利用和整合。每个行业、每个领域乃至每个人在理解互联网带来的社会变化时，这种个体被激活、连接的改变才是最重要的，这也就是“互联网+”所强调的逻辑和视角。
1.“互联网+”的前提条件
（1）国家洞察。自2010年后，随着世界信息化趋势的不断加速，党和政府清晰洞察到互联网对于推动国民经济32/领导科学论坛发展和科学技术进步、提高人民生活质量和国家竞争力的引领性作用。2014年初，指出要把中国从互联网大国建设成互联网强国，让互联网的发展成果惠及人民。“互联网+”逐步成为引领我国信息经济发展，凝聚社会各界共识，促进各领域协同行动的网络时代新理念。
（2）底层基础。目前，我国已成为网络大国。无论是网民数量，还是网络零售交易额和电子信息产品制造规模均居全球第一；还有一批信息技术企业和互联网企业已经进入世界前列，逐步形成了较为完善的信息产业体系，信息技术应用不嗌罨；另外，经济社会网络化、数字化转型步伐加快，互联网对现代化建设的引领作用日益凸显。
更广泛、更本土化的互联网使用和相对薄弱的工业经济基础使互联网在中国的影响力更具有颠覆性；此外，我国互联网发展瓶颈也相对突出，互联网“补短板”对于撬动我国实现跨越式发展的作用将非常突出。
2.“互联网+”的特点
（1）新的基础设施
在互联网原有设施的基础上加入的基础设施，比如：云――云计算；网――互联网；端――移动终端。
（2）新的生产要素
一是信息。信息日趋成为重要的生产要素和社会财富。信息流引领技术流、资金流、人才流，提升经济社会运行效率，信息掌握的多寡成为国家软实力和竞争力的重要标志。
二是连接。以互联网、物联网乃至万联网等多种形式建立的连接也成为信息时代的生产要素。连接打破封闭、隔阂，产生感知、沟通，产生协同和共享，创造巨大经济和社会价值。
（3）新的分工体系
一是共享经济（分享经济）。冲击传统企业边界，使资源和服务的使用更高效，更集约。在共享经济模式下，人们不再是通过购买一种商品或技能的所有权来享受其提供的服务，而是采用租或者借的形式，这使闲置资源的使用率得以提高。云计算、大数据、物联网、移动互联网大大降低了租赁交易的信息成本，减少了信息不对称，从而使原本不可能达成的租赁交易成为可能。随着交易成本的不断下降，在各自收益最大化的目标激励下，劳动者、企业家、消费者等微观主体自发博弈互动，打破原有商业模式、重构相互关系，最终形成符合新的、低交易成本要求的新商业模式。
二是网络协同。冲击传统生产组织体系，使生产组织更扁平、更紧凑。信息（数据）开放、技术手段改进和流动的提速，以及相应带来的生产流程和组织变革，促使生产组织从“工业经济”的典型线性控制，渐渐转变为“信息经济”的实时协同。正是这些技术的存在为就业形式的多样化提供可能。
三是众包合作。冲击传统劳动关系，使智力资源流动更加自由。众包模式是指将传统由企业内部员工承担工作，通过互联网以自由自愿的形式招募企业外部的大众群体来完成的一种组织模式。传统企业劳动关系模式主要是全职雇佣制，强调的是高度专业化，而众包模式则通过网络力量实现智力资源募集，使劳动力的组合跳出组织地域甚至实体的限制。改变传统组织一雇佣关系，促进智力资源更加自由高效流动。
3.“互联网+”的作用
（1）“互联网+”保障创新驱动
随着新常态来临，我们的经济发展引擎亟待由资源驱动向创新驱动转换。“互联网+”为经济结构的变化、融合的开展、创新的产生提供了支撑和平台，这是创新驱动发展的先导力量。
（2）“互联网+”倒逼深化改革
“互联网+”改变经济社会基础结构，倒逼简政放权，促进破垄断、清障碍、倡公平，加速国企改革，为创新社会治理、培育智慧思想提供技术和智力支持，是全面深化改革的强大推力。
第9篇：商业模式底层逻辑范文
但许多生命又都在悄悄萌动。最令人侧目的是创新、创业大潮汹涌，企业家精神空前焕发，大批海外人才也被吸引，或进入，或回流。
看似矛盾的景象背后，必有其通畅的逻辑。十余年间，经济、社会发生了一些基础性的变化，其中最无法忽视的一点是，互联网技术应用的突飞猛进，把中国推上了世界的潮头，以新技术为依托的新金融产业，以其强大的覆盖能力为创新、创业营造了一个有氧的环境。
这个环境是如何建构起来的？金融科技怎样惠及创新、创业？作为新金融业态代表的宜信公司，其创始人、CEO唐宁是回答问题的理想人选。
在新与旧之间
3月7日，寒意袭人，但北京的迎春花已经开了好几天了。
唐宁把门掩好，以便将自己的激情控制在这个小房间里。宜信的第一个10年刚刚过去，金融科技在中国从无到有、从小到大，财富管理、资产配置、长期投资等金融理念也在宜信手上同科技相融合。 “把不可能变成可能这样一个过程，让人回忆起来就非常兴奋。”
这个过程中最具社会价值的一点是，宜信的商业行为始终贯穿着为中小微企业和底层创业者谋求平等的金融权利的使命感。与之同步的是，市场机会从向特定群体倾斜逐渐转呈现出一种更加健康、良性的态势。
尤努斯把金融服务比喻为“经济的氧气”，在社会意义上，金融服务就意味着生存与发展的机会。社会环境变得越来越阳光，创业者对规则以外的灰色能力依存度越来越小。“不用再往左看、往右看，都找不到帮助，上游挺给力，下游也挺给力，自己把自己的事情做好，定位就很清晰。”
正因为在一个透明的环境下活动，在社会观感里，企业家的形象也变得非常积极，他们身上不再背负从转轨时代走出来的企业家所背负的“商业原罪”压力，企业家精神得到充分的尊重，在阳光下创造财富者，很容易成为时代榜样。这样一种社会心理氛围，对创新、创业行动的正面激励效应，怎样肯定都不为过。
这种现实图景，正是唐宁10余年前的憧憬。那么，这10年来，唐宁和宜信在环境塑造方面做了什么？
第一件事是，他们基于实体经济的需求发明了一种"个人对个人"的金融模式，这是金融科技惠及边缘创业者的逻辑起点，也是世界“普惠金融”理念在中国的最初实践。由此，“普惠金融”这一词汇在国内从非常生僻，到快速发展进化至社会广泛参与、进入官方话语体系，最终在国际上获得领先地位。
“2006年的时候，金融机构和双创的载体―小微企业之间，距离真的很远。"个人对个人"的金融模式帮助普惠金融在中国提前落地，随后又催生了互联网金融、金融科技等大趋势。”
第二件事是，宜信捕捉到一个明确的趋势，从传统经济到新经济的转型升级，必然带来金融领域同样深刻的转型升级，于是推动人们摆脱短期投机路径、形成了长期投资的习惯，理财方式上，在固定收益偏好之外增加了权益类投资这一选项。
对于“双创”企业而言，这意味着被资金重新评价。唐宁说：“传统的信用多是基于对企业过去的判断，但创新、创业企业几乎没有过去，这就需要我们对它的未来作出判断，通过股权投资的方式和它一起走10年，甚至11年，没有所谓固定收益，甚至有可能是血本无归。这是一个完全不同的场景，如果按照老思维，投资给企业，要它两年内把本金还给我，每年还要支付给我11%的利息，那根本谈不上对创新、创业企业的支持。”
思维转变还催生了对“双创”的升级版支持。有一些传统经济的成功者，积累了一定模的财富，但面对新经济就感到陌生和彷徨，宜信利用旗下财富管理业务，让这些分散在社会中的资金充分流动起来，通过母基金的方式投入创投基金中去，让创投基金有更强大的能力去支持创业者。
无论是普惠金融还是财富管理业务，都与从传统经济到新经济的转型节奏共振，而在这一过程中，宜信完成了对创新、创业环境的，属于自己的那一部分建构使命。
快乐的小企业
宜信所代表的新金融，始终把自身定位于对以银行为代表的传统金融机构的补充，而不是一种挑战。项羽望着秦始皇辇驾说“彼可取而代也”，而对唐宁而言，“不存在这种逻辑”，未来的宜信将一直是一家和银行业务错位发展的金融公司。
这相当于说，宜信、新金融，永远不会离开创新、创业企业。这或许是来自一种基因上的共同体意识。
“提到双创，我就很有感情。”早期的企业非常困窘却心怀远大的理想抱负，这种场景唐宁可以充分共情。回忆起他投资的第一家企业―达内，唐宁十几年后依旧动容。在大钟寺附近一个非常狭窄的办公室里，他和创始人韩少云吹着电扇，汗流浃背，下面的海鲜批发市场里飘来一阵阵鱼的味道。“那时候他需要金融的帮助，我除了带给他钱之外，还要帮他去找人，帮他理清商业模式，真是一穷二白，什么也没有。”
11年之后，达内上市。唐宁所经历的早期创业的艰辛远不止此一端，这些并不遥远的过去形塑了他内心里对企业家精神的尊重、对创新精神的热爱，作为一个金融家，他一直保持着对通过模式、技术的创新去让客户更好、让行业更好的理性冲动。
“如果没有这种尊重，这种冲动，一些人就会觉得金融可以对实业颐指气使。完全不是这样一个逻辑，我们要对创新创业者、创新创业组织有充分的尊重，然后去理解，结合自己的专业性给予他们支持，与他们共成长。”
这一价值观，决定了唐宁和他的宜信不会歧视任何一个创业者，哪怕这种创业只是在一个社区里开一间小商铺。他理想中的创业局面，不是几个爆发性的巨头独占春光，而是百花齐放。“我常跟同事们说，如果你去到一个公园，里面只有一朵花，鲜红色，巨大无比，那不是春天，而且非常吓人。”
并非只有做大才叫创业成功，在一些“大花”之外，还开满了各色“小花”，这才一同组合起一个春天的生态，一个健康的经济体。唐宁把自己青睐的那些“小花”，称为“千千万万快乐的小企业”。
在法国、在日本有很多极具匠人精神的小微企业，几十年上百年只为做最好的巧克力、最好的寿司、最好的米饭，唐宁认为，这种生存状态其实正是未来中国很多小微企业所应追求的目标，但在中国，小微企业平均生存周期只有两三年。他希望，通过共同的努力，能在未来让小微企业“活得更长一些”。
那么金融就应该在需要的时候向它们输血―这恰恰是在传统金融模式背景下很难做到的。“你想要的信用资料，它们拿不出来，它们能拿出来的，你觉得不重要。”
在技术辅助下，宜信建立了一个个数据分析模型，从小微企业能拿出来的资料中找到信用佐证，还从它们自身并未意识到的资料中看到信用痕迹。比如，宜信和ebay合作，其平台上几十万中国商家，凭过往积累的交易记录就可能获得宜信的借款；和用友合作，帮使用相关软件系统的企业实现数据的价值；和大中型超市合作，以发票机上留存的数据为信用判断依据，向供货商提供周转资金。计算机运行的速度，还直接转化为贷款审核和发放的速度。
宜信财富私募股权母基金、宜天使（股权众筹平台）、高成长企业债（满足高成长初创企业融资需求）、宜农贷（公益助农平台）、翼启云服（互联网企业级金融服务云平台）、商通贷（小微企业的大数据借款平台）……一系列产品或服务，构成了宜信向创新、创业企业持续供氧的工具体系。
温情下的理性
唐宁的话语里，经常提到两个词，一个是“温情”，一个是“六脉神剑”。如果说前者代表了他带着理想主义色彩的金融价值观，后者就展现着他理性、冷静的一面。
一方面，他希望当金融面对创新、创业者的时候，它是有温度的，这也是他对“新经济”内涵的一重理解。
“我们作为金融从业人士，终极梦想就是真正做好资源配置，把稀缺的资源匹配到那些有德有才的机构和个人，因为有德有才的机构和个人能够把这些新的资源用得更好，创造更多的边际价值，让百业更好，社会更好。所谓新金融或更好的金融，所要做的事情就是把资源配置的过程变得更加高效，更加有温情。”
他把宜信文化归纳为“宜人宜己”，通过成就别人来成就自己。“拉姆查兰说‘企业每5年就要重塑自己一次’，什么意思？5年以后的企业跟现在很不一样，如果没有一个非常大的、具有延展性的、使命感驱动的目标，会把自己的组织定位为非常狭义的组织，那就很难改变自己，你就是干这个事的，你跟社会没什么关系。”
另一方面，唐宁强调宜信的社责任冲动是一种“理性的冲动”。唐宁已经做了13年天使投资人，“天使”青睐的是那些值得被选择的人。
今天的一部分有大抱负的创业者容易陷入“故事泥淖”，以讲故事、谈情怀来赢取投资者的眷顾，网络上甚至流传着一些“攻略”，专门教创业者如何讲一个好故事，这显然低估了投资者的理性程度。
对于早期投资和风险投资对象的评估，唐宁建立了一套屡试不爽的方法论，这就是他所说的“六脉神剑”（6个M）。“六脉神剑”是金庸小说《天龙八部》里的一种神奇的武功，靠内家修炼提高，可以说是一种“心法”。
第一脉是市场（Market），对象企业所在的，是不是一个巨大而且快速增长的市场；第二脉是模式（Model），对象企业的商业模式能否跟其客户做持续的、有黏性的和可以不断增加价值、不断去获利的商业模式；第三脉是资金（Money），这个企业是否有能力持续地和资本市场或其它融资方式对接，获得帮助自身发展的资金；第四脉是团队（Men），只有个人英雄主义是不行的，还必须有优秀的团队和团队精神；第五脉是移动（Mobile），所看好的企业是不是有强大的科技的基因。
