汽车行业财务总结精选(九篇)

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第1篇：汽车行业财务总结范文

【关键词】汽车行业 项目管理 ERP PLM

近年来，随着中国城市化和工业化的驱动，消费者对住房和汽车等大件商品的消费飞速增长。因此驱使交通、住房等基础设施的投资不断加大，特别是汽车行业的市场不断扩大。

2012年中国汽车市场内需达到1390万辆，2013年预计达将到1430万辆，平均年增长率7%，本土汽车企业和中外合资汽车企业规模均大幅提高。产量的提高、人员的增加、产品的优化均对企业管理提出了严峻的考验，原有的系统已不能承载现有的业务量，需对信息系化系统进行扩展和优化。

一、工程机械行业的IT项目特点

（一）有规范的行业标准和准则可供参考

从19世纪末德国形成了现代汽车工业的雏形，距离今天已经有一百多年了。经过长久的发展，形成了德国汽车工业协会（Vbrband Der Autobomil Industrie）等多家国际组织。这些国际组织制定了多项业内认可的行业规范，对汽车行业的研发、生产、销售进行了规范化，也对IT项目的实施起到了很好的指导作用。

（二）产业链长、涉及部门协作多、辐射地域广导致调研较多

与其他行业，如快速消费品等行业相比，汽车行业在人力、财务、物力等方面的投资较高，一个新车型研发周期大约需要四年左右，需经过上百道程序。一辆车会用到大约两千个零件，零件制造商涉及多个行业，辐射范围极广。销售网络遍布全球，需要铺设大量的经销商。因此，在IT项目实施时，需从全局上对比分析现有业务和流程的问题，找出潜在改进点，设计未来业务流程。

（三）业务关联性强，对系统集成性要求高

汽车行业的研发和销售很少采用外包方式，均由企业自主完成。研发、供应链、销售组成了企业三大核心流程，企业所有人员、资源、作业均围绕三大核心流程展开。在企业内部，各业务部门信息化程度不同，部门之间相互独立往往使用不同的系统平台。从企业长远战略发展考虑，应进行系统的集成和数据的共享，因此需要在不同平台之间开发接口程序，进行系统对接。

二、项目的实施内容

IT项目的实施需要进行项目准备、现状调研、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持等阶段。在不同的阶段进行的工作如下：

（一）项目准备

IT项目的项目准备一般包括：项目前期准备，例如项目办公场所、办公用品等的准备；项目主计划的确定，包括整个项目的实施时间、项目范围等；团队组建，确定参与项目工作人员。

（二）现状调研及蓝图设计

现状调研阶段需要从产品研发、财务核算、供应链管理、仓储物流、销售等方面分析企业现有业务，通过对管理层和执行层的访谈全面了解企业的各项业务，分析并总结业务痛点，查找对标企业相对应的优秀业务，根据差异点总结和分析潜在的并且可行的改进点，进行落地性分析并给出可行的该进建议和计划用来绘制未来业务蓝图。

（三）系统实现

系统实现阶段，主要进行系统的配置和程序的开发。对于汽车行业，经过多年的经验总结，已经形成了一条完整的行业解决方案。在供应链方面，一般采用SAP公司的R3平台；在产品研发方面，ENOVIA公司的PLM系统是市场主流。通过系统对蓝图阶段设计的蓝图进行固化，对系统标准程序无法实现的功能和程序间接口进行二次开发。

（四）上线准备及上线支持

该阶段主要工作是进行数据导入和上线切换。IT项目上线切换通常采用“一刀切”或者新旧系统并行2-3个月的方式。在执行力强的公司通常采用前一种方式，即在上线前一天，将所有旧系统的业务数据导入新系统，在上线当天启用新系统并停止旧系统所有业务输入（只保留查询功能）。这种方式对业务要求比较高，所有业务数据不能有任何差错。在上线前要对所有数据进行导入和检查，并做好用户的培训。在上线后需要进行一般两个月左右的上线支持，对系统运行出现的问题进行解决和跟踪。

三、IT项目管理

（一）质量管理

质量控制是对于项目质量实施情况的监督和管理，这种项目质量管理活动贯穿整个项目，所有的项目管理手段都是质量控制的保证。根据项目质量控制策略，质量管理需定义项目阶段质量计划，确定质量控制的关键节点以进行重点控制。

（二）风险管理

风险管理是在项目整个生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓与消除和风险跟踪，在风险发生之前识别风险，并采取风险防范措施，有计划的消除或降低风险，将风险对项目的影响降到最低。风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险，并且把每一风险的特性编制成文档，同时对风险进行等级分类，并针对不同的风险等级制定不同的解决方案。

（三）变更管理

任何软件开发都是迭代过程，变更既是必要的，又是不可避免的。对于管理人员来说，预先计划控制变更的机制，建立评价变动的影响和把发生的变更记入文档的过程是非常重要的。当项目过程中需要进行变更时，变更申请人需识别变更类型、变更等级，提报负责人审核后，才能进行变更。

综上所述，汽车行业的IT项目的实施是一项复杂的系统工程，一个成功的IT项目实施是一项艰巨的工作。在现在汽车工业正飞速发展的时代，汽车厂商更应该顺应经济发展的潮流，积极应战，让企业的信息化战略早日实现。

参考文献：

[1]肖跃辉.IT项目管理中的风险研究[J].经济研究导刊，2011，（31）.

第2篇：汽车行业财务总结范文

关键词：4S店；汽车销售；资金管理；问题

在新的世界经济与国家经济形势下，我国汽车行业迎来了新的发展前景，在世界经济一体化的推动下，我国汽车行业与国际接轨，作为目前汽车行业经营模式主体的汽车4S店，也越来越多的引入了国外品牌。4S店的数量与服务质量都在以很快的速度发展中，由于其数量与业务的不断扩张，4S店也开始暴露出一些问题，业务扩张带来的大量资金流转使传统的资金管理模式显出其局限性，如何更好的实现资金集中管理成为越来越多的4S店关注的主要问题。

一、目前汽车4S店资金管理存在的主要问题

目前，我国汽车4S店的财务管理主要包括财务部的核心管理、整车销售财务管理和售后财务管理三个部分，这是在4S店十几年来的发展历史和国外4S店的成功经验中总结而来的，它能适应我国4S店的基本发展需求，但仍存在着一些问题。

（一）销售模式不利于资金管理

目前我国汽车4S店大多采取三方协议贷款销售模式，即汽车经销商先支付给供应商一定金额的资金，剩余资金由银行贷款支付，但经销商要将汽车合格证压给银行，汽车销售后，经销商归还银行借款和利息，银行归还汽车合格证。这一方面，由于汽车销售所需时间的不确定性，可能导致4S店还款压力大；另一方面；在对银行进行还款和取回合格证的过程中，由于手续问题，合格证可能不能及时转移给客户，而造成4S店的信誉问题。此外，4S店的资金管理主要由财务部门负责，与销售等其他部门缺失沟通，会导致资金预算不合理。

（二）库存管理效率低下

汽车4S店的库存管理效率低下主要是由于采购计划的不合理。4S店的库存内容一般包括整车及各种零配件，部分4S店由于成本核算方式不合理，对库存的盘点不及时，而导致预测的销售数据失真。进一步导致采购计划的失败，采购数量估量过高时，导致管理成本和难度加大，采购过少则影响了正常的销售。在汽车的产销过程中，经销商本就处于下游的位置，不能参与价格的制定，更进一步加大了采购的成本。

（三）利润管理不合理，获利途径单一

目前我国汽车4S店的获利途径主要是产品销售差价、返利收入、保险收入和售后维修几个方面。由于获利渠道单一，4S店之间没有明显的竞争优势。但实际上，近年来，汽车装饰、汽车置换和租赁等业务都展现出了新的发展前景与获利空间，却没有引起4S店的关注。与此同时，在4S店成本管理方面，员工工资支付方式也存在很大的问题，不合理的提成比例设置降低了销售人员的工作积极性，加大了工作压力，，并不利于成本费用的降低。另一方面，目前4S店的融资理财渠道都比较单一，资金的利用率较低。不合理的利润管理使4S店获取利润的途径单一，难以应对市场的发展与变化。

二、加强汽车4S店资金集中管理的措施

资金集中管理是指将4S店资金集中起来，统一进行调度、管理与运用，通过资金的集中管理，能够对4S店的资金运作各个过程进行监控，从而降低成本，减少不必要的开支；能够合理调配资金，有利于资金的管理；同时，通过资金使用情况的反馈，能够对4S店业务的运作及经营情况进行监控与评估，从而降低或减少4S店的财务风险和经济损失。

（一）增强4S店管理者和员工资金集中管理的意识

要实现4S店资金集中管理制度，首先要从根本上加强其管理者和员工的资金集中管理意识。相关管理者要结合4S店的实际情况，设置专门的小组或部门对店内的财务状况和资金管理情况进行清查，明确店内的财务数据，为资金集中管理制度的制定提供数据依据，而后制定科学、合理的资金集中管理制度，并通过培训、讲座等活动，对员工进行针对性的培训，尤其是财务和I销部门的与员工，要从思想意识方面加强管理者与员工对资金集中管理制度的认识，从而从整体上推动资金集中管理制度的实施。

（二）加强资金预算管理

资金预算管理是资金集中管理的关键，汽车4S店要建立起以财务部门为主，采购、销售、售后等各个部门广泛参与的预算管理机制，从整体上提高资金预算管理水平，各个部门在申报预算时，要充分考虑自身需求和实际情况，结合上一阶段的数据对本阶段的业务进行预测，从而得出合理的预算需求。财务部门对各部门上报的预算进行审核，并统一调配资金。在预算下发后，要对各部门的预算执行情况和资金流向进行监控，与预算出现较大偏差时，要及时处理。在第三方协议贷款事宜中，必须要明确资金的数额、具体动向，并对已完结的业务及时清查，归档，要严格执行预算管理制度，保证资金的安全。

第3篇：汽车行业财务总结范文

（一） 生产线转移概述

生产线转移是一次性的、综合的、复杂的过程活动，具有明显的时间起点和终点，在资源约束条件下可以通过项目策划和运作，充分地识别，兼顾时间、成本、质量和客户满意等输入因素，将生产和技术区域的装备和技术进行转移，从而实现满足客户要求的相应成熟产品的制造。

（二）质量管理体系的灵魂和精神实质

目前在全球汽车行业，言“质量管理体系”则必称“TSl6949”，原因正是这份由国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TS176质量管理和质量保证委员会及其代表在ISO9000族标准基础上结合（QS9000、VDA6.1、EAQF）等要求制定了ISO/TS16949技术规范并进而成为全球汽车行业通用的质量管理体系标准的“代名词”。根据ISO/TS16949要求建立的质量管理体系的灵魂是以顾客为中心，以最终达到顾客满意。也通过质量管理体系表现出来以下的实质内容：预防为主是精髓，效果展示通过文件和记录的内容，管理的系统是整个管理体系的实体，产品实现、支持和管理过程这些过程能力决定了质量管理体系的成果质量。

（三）汽车行业生产线转移

有时可能会为了成本或项目的进度的平稳而牺牲质量，也可能受到不同地区标准和检测方法的差异性限制，以引起产品的接收程序出现不统一，但是理想的生产线转移过程是需要通过对客观条件的输入进行策划、实施、检验和总结后，以最终实现满足顾客要求的目标，这与质量管理体系的宗旨相吻合，只有通过健全的质量管理体系的贯彻和应用、才能更好地确保生产线转移项目顺利完成，而且在汽车行业无数成功的质量管理实践也使得我们有理由相信其可行性和必要性。

二、生产线转移中应用质量管理体系的实施过程和方法

利用质量管理体系的核心PDCA和TS16949标准的过程方法，总体上将此次生产线转移项目分为四个阶段，10个步骤。

（一）P阶段——概念和计划阶段

1. 建立核心团队研究可行性

建立以制造部为核心的，包括转入方和转出方全部相关职能部门负责人及接口人在内的核心团队，针对这个项目是否可行，从转入方和转出方的内外部环境分析、产品组合战略，生产线转移标准、财务分析、风险评估五大方面着手进行分析和调研。

2.拟定初始的项目计划

由核心团队负责编制项目总体时间节点计划，生产线各涉及模块负责编制二级项目计划进行逐级分解，明确重点任务内容。

3. 识别出长期的事项以及困难、疑问项汇总

明确内部沟通范围、频次、问题汇报层级及解决方式、路径。

（二） D阶段——转移项目实施和进度控制阶段

1.具体项目的实施

由设计、财务、制造、质量、设备设施、售后、物流、采购、环保安全等部门的转入/出方的负责人和接口工程师，开始按各级计划进行工作，并按时进行内部沟通。

2.生产线转移项目进度控制

在项目的进度控制方面主要采取以下三个方面来进行，第一时间将困难（计划耗时延长等）、疑问项提报的跟踪，工作计划的细致分解以及甘特图和项目节点里程碑计划。

3.员工培训

通过生产线转移的前期调研活动，可以安排部分有培养潜力的员工到转出方进行调研和学习，重点验证作业指导文件的有效性和适宜性。

（三）C阶段——阶段验证及转移筹备

阶段验证在生产线转出方停止前l-2周进行，目的是审核评价转出方生产线和转入方的接收准备工作就绪情况，转入方的总体负责人在这次评审中应扮演十分重要的角色，包括核心团队也参与其中，并依据验收检查表一一确认，如果有严重事项尚未完成并且会给项目带来风险的，项目经理必须让管理层知道，以便决定进一步对策。

（四）D阶段——生产线转移的验收和总结工作

生产线转移项目验收工作在转出方生产线停线后6个月时进行，目的是由核心小组汇报成绩，正式宣布生产线转移阶段进入持续改进阶段，同时总结经验和教训。

评审涵盖如下内容：

1.生产线安装/调试/产品验证

分别在生产线转移前-转移后-量产阶段前，三个阶段来开展产品验证工作

2.试生产/批量生产情况

试生产/批量生产阶段的人员、设备、材料、方法和测量方面的工艺验证情况及分析报告

3.产品的基线目标确认

根据转入方的产品业绩变现和转出方进行比较，并对其进行分析评价，以验证其结果。

三、小结

第4篇：汽车行业财务总结范文

论文提要：在新的竞争环境下，传统汽车营销模式已经不能满足企业的发展需要，因此根据汽车市场需求和竞争，分析汽车营销模式，就能对汽车制造厂家和经销商带来新的销售业绩和利润。笔者根据目前汽车市场营销现状，总结当前汽车营销渠道模式中存在的不足，对汽车营销模式未来发展趋势进行预测。

随着汽车工业的逐渐发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市场竞争机制的调节下，汽车营销的模式也将随之更新。本文从我国目前汽车营销模式的现状来分析，中国汽车营销模式的发展趋势。

一、我国汽车营销渠道模式现状

改革开放30年以来，我国的汽车营销模式得到了较快的发展，由单一化逐渐地演变为多级化。每一个市场阶段的需求都是在引导整个汽车行业的变动。目前，我国汽车行业的营销渠道模式主要有：特许经营专卖店、普通经销商、汽车园区和车展。

（一）特许经营专卖店营销渠道模式。这种模式是厂家极力推行的一种营销模式，因为专卖店一般是实行单一品牌营销的4S店，即：整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈。这种特许专卖店的营销队伍一般都是素质良好、文化水平较高、接待礼仪非常规范、身份表示醒目、讲究营销人员的外在形象等。对于这种特许经营的4S店来说，生产厂家除了考虑销量外，还希望树立品牌的形象，以牟取更加长远的利益。

（二）普通经销商营销渠道模式。普通经销商一般都是多种品牌汽车的销售，价格就便宜，价格便宜销售量就大，然而销售量大，就会迫使厂家为其提供价格更加优惠的货源。而其他营销模式的经销商会因为普通经销商的价格优势，在销量上受到很大打击。由于销售业绩不断下滑，就会导致其他模式的经销商退出当地市场，然而这种情况更会促使普通经销商在制造商处得到更加物美价廉的汽车。

（三）汽车园区营销渠道模式。汽车园区是最能吸引广大汽车消费群体，因为汽车园区的功能齐全，在汽车销售、维修、配件等方面，汽车园区更能显示汽车文化、科技、交流、旅游和娱乐等功能，各项功能汽车园区基本全部具备，对于客户购车来说非常方便。

二、汽车行业营销渠道存在的不足

我国在加入WTO以后，汽车行业方面的竞争加剧，原来的营销渠道的不足也被逐渐地暴露了出来，其主要表现在以下方面：

（一）缺乏战略营销的理念与管理。尽管中国汽车业界已经认识到规模经济的重要性，并把规模经济看成是优先于财务的企业关键目标，但是以竞争优势与竞争能力为导向的管理体系的建立上，至今还没有形成分析未来市场需求、判断产品定位走势、建立滚动开发设计的汽车需求战略管理与开发体系，这一问题将会导致一部分优势企业的市场占有率开始下滑。

（二）汽车营销渠道的管控体系不完善。渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性以及激励制度的有效性，都会直接影响渠道的管控能力。目前，汽车厂家都是通过对产品的控制，特别是对产品利润的控制来实现对经销商的管理，厂家处于绝对控制地位。然而，一旦产品滞销，厂商关系就会出现恶化。经销商为了完成厂家的任务指标和获得利润，就降价、窜货、甚至低于进价销售，这不仅乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。

（三）汽车营销渠道服务能力不足。目前，国内汽车企业普遍存在重营销、轻服务现象，营销渠道服务能力不足主要体现在以下几个方面：①备件供应不及时、备件供货率不能满足备件缺货；②对于一些高档车的进口部件，普遍缺货，且供应不及时；③维修技术，对于专营店无法解决的技术难题，经销商迫切需要厂家提供支持，而目前一切厂家的技术支持还不能满足经销商的需要；④商家不仅需要产品的营销广告，也需要增加服务营销广告的投入。

（四）汽车营销渠道忠诚度降低。无论是国内还是国外汽车厂家的销售体系一般都是以自己为中心，强调对渠道的控制。以前汽车市场的快速发展，都是汽车厂家靠经销商获得高额利润来维持其忠诚度。目前，随着我国加入WTO时间的延续，国外汽车大量进入中国，汽车市场竞争日趋激烈，经销商的利润不断降低，导致经销商对厂家的忠诚度也降低。

三、我国汽车营销渠道发展趋势

由于我国的特殊国情和汽车工业的发展的限制，以及各种不同形式的汽车营销渠道都具有不同的优缺点，都具有特定的使用范围和消费群体，这就决定了我国新一轮的汽车营销渠道不能建立单一的汽车营销模式，要依据市场规律和变化，结合企业的特征和消费者的个性需求建立多种形式的汽车营销渠道模式。笔者认为，中国的汽车营销渠道的发展主要表现为以下几个方面：

（一）汽车营销渠道的发展趋于扁平化。扁平化是指营销渠道的层次要尽可能地少，厂商与消费者的距离要尽可能地拉近，降低渠道的经营成本。扁平化的营销渠道不仅能大大降低运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势，汽车厂家在终端能与用户直接沟通，做好售前、售中和售后的衔接服务，更加满足客户的要求。这一点是企业在进行渠道变革时考虑的因素，以避免营销渠道的变革风险。

（二）汽车营销渠道的发展趋于信息化和一体化。信息化是指对营销渠道的信息化建设，用于提高企业营销渠道的信息反馈速度。比如，订货、车型选择、订单处理、资金往来、物流配送等都可以在网上实现或通过网络提供信息支持。一体化是指整合服务资源，实现营销渠道建设的一体化，即整车销售、维修服务、配件供应的全面整合。

（三）汽车售后服务趋于完善化。售后服务在汽车销售中所起到的作用越来越大，这几乎成为中国汽车企业的共识。根据中国质量协会、全国用户委员会的一项调查显示，汽车售后服务的受关注程度高达95.5%。事实上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%～70%左右。

（四）汽车营销渠道的网络化。这种新的营销渠道模式正在逐渐地改变汽车销售方式，对汽车的营销将会产生很大影响：首先，汽车网络营销改变了汽车的销售模式，只要进入汽车制造企业的网址，用户便可以便捷的了解这个品牌4S店的销售网络，进行查询、网上下订单等活动；其次，网络营销为用户提供了方便。只要轻轻点击手中的鼠标，就可以在互联网中任意选择和直接订购，并且在计算机屏幕上会即刻地呈现出，客户所选的车型、颜色和车的立体模型，为用户提供直接的感受。客户还可以在各大汽车公司的网站之间任意转换，对同类型汽车性能进行比较；再次，每个汽车企业网站上都有客户评论，浏览的客户直接点击就能了解大家对这个企业或者某个车型的评论，比如诚信度、性能、售后服务等。

总之，只有把握好市场需求和经济发展的方向，才能做好汽车市场营销渠道的改进和应用。新的、适合市场的营销渠道必然取代旧模式，这为汽车制造企业、经销商和汽车消费者之间的联系和利益起着决定性的作用。

参考文献

[1]胡大志，姚喜贵，薛伟，《现代汽车营销》[M]，中山大学出版社，2004.

[2]伯特·罗森布罗斯，《营销渠道管理》，机械工业出版社，2003.

[3]张国芳，《汽车营销》，北京，人民交通出版社，2003.

[4]绍海忠，《WTO与汽车营销》[M]，武汉，湖北人民出版社，2001.

第5篇：汽车行业财务总结范文

【关键词】汽车零部件行业 海外并购 中鼎股份

一、前言

经过半个多世纪的发展，我国汽车零部件行业取得了长足的进步。特别是改革开放以来，我国汽车零部件行业逐渐由最初的分散布局转为数量少、规模大、质量高的格局，并全面形成了为国内整车厂配套的完整体系。如今的汽车零部件产业集群粗具雏形，创新能力不断提升，兼并重组步伐加快。汽车行业在全球金融危机之后，出现了一轮并购的浪潮，整车企业并购活动的加剧带动了汽车零部件行业的重组。为协调市场这只“无形的手”，2013年初，工信部联合其他十一部位了《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（工信部联产业[2013]16号），为汽车行业制定了主要目标和重点任务，其中提到“推动零部件企业兼并重组。支持零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模，与整车生产企业建立长期战略合作关系，发展战略联盟，实现专业化分工和协作化生产”以及“支持参与全球资源整合与经营”。鼓励汽车企业“走出去”，把握时机开展跨国并购，在全球范围内优化资源配置，发展并完善全球生产和服务网络，提升国际化经营能力，增强国际竞争力。由此看来，我国汽车零部件行业企业并购，特别是海外并购，已成为大势所趋。

二、海外并购相关理论

企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。在全球经济一体化的格局下，为产生协同效应，实现资源的优化配置，增强产业核心竞争力，产业整合与发展已成为全球并购的主题。海外并购即我国大陆企业并购外国企业或中国港澳台资企业，其主要原因可以概括为三点：首先是获取核心技术，通常来讲我国企业技术力量相对薄弱，并购具有先进技术的外国企业可以使国内企业突破技术瓶颈；其次是规避贸易壁垒，并购外国企业，在东道国生产产品可以规避贸易壁垒，在一定程度上降低交易成本；最后是拓展国际市场，随着经济全球化，企业要做大做强，必须有效实施“走出去”战略，并购有优势的国外企业，可以加快拓展国际市场，促进企业在更大范围内开展结构调整和产业升级，实现持续快速增长。

三、汽车零部件行业企业海外并购案例

以中鼎股份（000887.SZ）收购美国COOPER为例。中鼎股份是国内密封件和特种橡胶制品行业中的龙头企业，其产品已进入上海通用、长安福特、广州本田等国内各大著名整车企业的直接配套范围，并实现了产品与上述企业部分新车型的同步研发。中鼎股份在研发、生产、销售等各方面综合实力均位居国内同行业首位。美国COOPER成立于1984年，是一家有着先进技术水平的高性能橡胶密封件制品生产企业，其主导产品为各类高端油封制品，广泛应用与汽车、工程机械、轴承等领域。主要客户为美国Timken、日本NSK、瑞典SKF等著名轴承制造商，并为通用、福特、宝马、丰田等汽车厂商配套。中鼎股份拥有丰富的海外收购经验，包括2008年收购美国AB，2009年收购BRP和MRP等，这些都为中鼎股份成功收购COOPER奠定了基础。

2011年7月，中鼎股份董事会审议通过了《关于收购美国COOPER100%股权的议案》，投资总额为980万美元，其中包括补充营运资金180万美元。股权转让价格的确认采用收益法，根据COOPER的2011年度财务预算，该公司的息税折旧摊销前利润（EBITDA）为88万美元，股权转让款为7倍EBITDA加账面约190万美元的现金及银行存款。海外并购中最常见的导致并购失败的原因是文化差异，为避免相应风险，中鼎股份在收购完成后继续聘任COOPER原总裁担任总裁，负责日常经营管理以及技术人员的培养，同时派驻相关人员参与生产运营，并组织技术及管理人员赴美学习，以充分消化吸收其先进生产工艺及技术，以带动公司油封产品的生产工艺水平和生产效率的全面提升，进而提高公司的盈利能力和经济效益。中鼎股份于2011年12月投资设立了安徽库伯油封有限公司，作为7月份收购美国COOPER的延续，经营范围包括油封制品、密封件的研发生产、销售、出口的业务，争取从外资与进口产品手中逐渐抢夺市场份额。

中鼎股份对COOPER的并购十分成功，这也为2012年中鼎股份全资孙公司中鼎美国控股有限公司收购ACUSHNET提供了经验。

四、总结

目前我国汽车零部件行业处于并购高峰期，国家对此大力支持，各企业理应抓住机遇，扩大规模，实现产业整合。海外并购作为并购的一种，可以帮助企业获取核心技术，规避贸易壁垒，开拓国际市场；但与此同时企业也应该看到海外并购的风险，并采取措施应对风险，以成功实现海外并购。

参考文献

[1]工业和信息化部.关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见.

[2]王艳艳，袁鑫.汽车行业重组案例分析[J].汽车工业研究，2009，9：008.

第6篇：汽车行业财务总结范文

20世纪80年代初著名学者迈克尔?波特(MichaelPorter)提出了波特竞争五力模型五力分析模型，此模型是用来分析有效的客户和竞争环境的，该理论对公司战略的制定起到深远影响。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。和市场份额主要也取决于这五种因素的综合作用。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。在制定企业战略时，波特五力是必须要考虑的因素，针对不同行业，波特五种因素的属性和重要性权重也不同。

1、供应商、购买者的讨价还价能力———基于预收账款周转率的分析供应商的讨价还价能力若强，则收款能力较强，也就是预收账款和销售现金流较多。从表3－1中可以看出中国北车预收款占营业收入的比例介于0．1和0．6之间，也就是说其销售收入中预收账款的比例是0．1到0．6。销售现金流占营业收入的比介于0．74和0．99之间，也就是其销售收入主要以销售现金流回流企业，可见中国北车预收账款和销售现金流较多，则收款能力较强，从而供应商的讨价还价能力若强，对应的便是购买者的讨价还价能力较弱。

2、新进入者的威胁———基于无形资产占总资产比率分析在车辆行业，品牌是其他新进入者的高门槛。2013年中国北车的商标和商誉价值总和占该公司资产总额的28%。从2006年开始，商标和商誉价值都维持在30%左右，这就给新进入者制造了难以逾越的障碍。

3、替代品威胁中国北车的替代品威胁较弱，中国北车公司的高铁都具有较高的技术含量，并且其设计和研发十分难，故替代品威胁不强。

4、行业内现有竞争者的竞争———基于偿债能力，资产管理能力，盈利能力的比较分析中国北车的主要竞争对手是中国南车，都是国务院国资委管理的中央直属企业，由中国机车车辆工业总公司分化为中国北车和中国南车。其主营业务十分相似，近几年都凭借高铁的发展而业绩显赫;并且在新能源汽车方面研究开发力度相当。接下来本文就中国北车与中国南车在偿债能力、资产管理能力、盈利能力方面进行比较分析。

首先，在短期偿债能力方面，中国北车的流动比率一直在1左右，说明中国北车的短期偿债能力较弱，特别是与中国南车相对比的情况下，其短期偿债能力的弱势十分明显。在去掉存货后的速动比率方面也是如此。其次，在资产管理能力方面，中国北车自2011－2013年的资产负债率整体趋势是下降走势，也就是其负债比例较低，股东投资增加，也就是说中国北车的长期偿债能力得到提高，企业的财务风险降低，财务杠杆降低，中国北车在提高长期偿债能力的同时提高了企业经营的稳健性。总体来讲，中国北车的资产负债率较中国南车资产负债率高，这说明企业的负债比例较高，财务杠杆运用较多，财务风险相对也较大。最后，在盈利能力方面，中国北车每股收益高于中国南车，说明中国北车的盈利能力较好，并且从图2－3和表2－3可知，中国北车的利润逐年提高，从而可见中国北车自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、结束语

第7篇：汽车行业财务总结范文

15年前，福田汽车的前身还是山东诸城的一家小厂，1996年8月成立北汽福田汽车股份有限公司，1998年成功上市。

15年后的今天，它已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。从最早单一的农用车、卡车，到现在的全系列商用车，北汽福田在很短的时间内造就了汽车行业的神话。

接下来的15年，福田汽车将驶向何方？

福田汽车给出的答案是：全球化。

2010年6月，福田汽车俄罗斯公司暨欧洲汽车事业部成立，标志着“福田汽车2020”战略正式拉开帷幕；而福田汽车印度投资意向书的签订，则标志着福田汽车全球化战略向纵深发展。

“福田汽车的发展，财务在其中发挥了很重要的作用，财务团队在福田汽车常务副总经理、党委副书记张夕勇的领导下，建立和实施了一系列适合公司发展的先进的财务管理模式, 为公司财务管理水平的提高和经济效益的持续增长做出很大贡献”，2011年5月17日，福田汽车财务总监杨巩社在接受《新理财》采访时表示。

实际上，福田汽车的财务管理是在实践中通过不断“省悟”来实现的，这与福田汽车财务团队的领军人物张夕勇的财务思想一脉相承，张夕勇在其著作《管理的省悟》中指出，管理者的实践是一笔宝贵的财富，成功与失败，应该很好地总结和积累，也应该认真地反思和省悟。

更难能可贵的是，福田汽车的财务管理总能与企业发展战略密切配合，并在战略决策中扮演重要角色。用北京汽车集团有限公司总会计师马传骐的话说，“在国内是一流的”。

角色

在福田汽车，财务“班子”很强大，常务副总张夕勇和财务总监杨巩社组成了公司财务核心团队，同时公司总经理王金玉也相当重视财务。

此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其非同一般。

北京诺亚舟咨询总经理韩向东就此评论，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系统性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。

1996年，公司成立伊始，建立健全的财务管理体系迫在眉睫。在张夕勇的领导下, 财务团队对国内外汽车厂的财务管理体制进行了深入研究并广泛征求有关财务专家的意见，最终确立了适应福田公司跨地区跨行业跨所有制的财务管理体制。为福田的发展奠定了坚实的基础。

财务控制管理工作是保证公司发展的基石。具体到财务操作层面，福田在以下几个方面格外重视：

1在成本管理方面，力主低成本战略。

2注重现金流管理。从财务结构上看，相对于销售收入规模来说，股东投入的资本较少，而债务市场的融资存在一定限度，为支持企业的发展，福田汽车必须重视现金流的管理。

“收支两条线，资金回笼速度快。闲散资金也可以做些理财产品。但主要投资以汽车产业为主，基本不做证券投资。这样集中管理，既降低了风险，又提高了资金的利用率。”杨巩社认为资金集中管理对于资源长期跟不上业务扩张的福田汽车来说绝对是生命线。

3以“现金流和利润”为核心的业务管理体系。财务管理必须以业务管理为基础，不可能离开业务活动而单独存在。福田汽车的财务管理是深入到价值链各个环节中的，财务管理节点与业务流程相结合，在管理手段上要重视管理会计的使用，建立了以创造“现金流和利润”为核心的适应公司“产业集团+S B U”管理模式的财务管理体系。

4创新财务管理架构。福田汽车的财务管理架构，按模块分为管理会计系统、财务会计系统、资金管理系统、税收管理系统等几个方面。管理会计系统根据内部管理控制的需要，为公司反映业务活动的各项信息，为公司决策提供依据；财务会计系统主要是对外满足企业外部人员的信息需要；资金管理系统是福田汽车集中资金管理的平台；税收管理系统主要进行税收筹划工作。

作用

张夕勇认为，财务管理工作是一项复杂的系统工作，它贯穿于企业的各个方面和环节，要把财务管理融入公司的价值链运行全过程，而不是财务与运营“两张皮”。在企业的业务活动开展的整个过程，都需要有财务管理发挥作用，都要开展财务控制、财务评价工作。

福田公司在低成本扩张、内部控制、顶级合作等方面，财务都发挥了重要的作用。以对外合作为例。福田汽车主导多项顶级合作，财务在其中发挥了重要的作用。

与康明斯和奔驰这两个全球老大的顶级合作就是一个典型的例子。其中，王金玉主导企业战略，财务团队为执行提前做好财务准备，财务对战略的支撑无疑是第一位的，充分体现了财务与战略的融合特征。

另一个例子就是，福田财务对研发的支持和投入，不亚于对战略的支持，福田在研发的资金投入上走在了同行前列。因为，在杨巩社的眼中，研发投入不是一种普通的成本，更是一种投资。

福田汽车的财务导向非常突出，财务与业务有机融合，财务又对业务起着导向作用。比如，一个产品上不上，不是由业务部门说了算，而是财务部门综合各方意见，做出价值判断之后再来最终确定，如果达不到财务目标，产品宁愿先储备着。这显然是一种财务王道的体现。

福田汽车的一位资深员工，对业务战略与财务紧密融合作了另一种解读：这主要得益于，福田汽车总经理王金玉与张夕勇的亲密关系。两人都来自山东诸城，共同创业近20年，合作的默契也是福田实现财务导向的重要原因。

整合

“福田汽车2020”是福田汽车向全球化发展的宣言书，这一战略的核心是“5+3+1”。根据这项全球化发展战略，福田汽车将在2015年前完成在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼等5个新兴国家建设海外工厂；并通过生产高端整车和发动机，实现北美、欧盟和日韩3个发达国家和地区市场的突破。

围绕公司总的战略目标，各个业务部门建立各自的发展战略。张夕勇虽然分管财务，但他仍谦虚地认为财务工作并不是“最重要”。他说：“各个部门都很重要，以业务为中心，相互配合。一切部门的工作应该围绕公司战略和业务发展来开展。”

按照规划，到2020年，福田汽车全球销量将突破400万辆。届时，福田汽车将完成全球化市场产业布局，海外销量占总销量30%，拥有世界级业务规模和世界级的企业发展能力，成为世界知名汽车品牌，并进入世界汽车企业前十强。为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。

在张夕勇看来，通常意义的财务资源包括除了技术和人力资源以外的全部资源。对于福田公司来讲，财务建设的首要任务是整合公司发展所需要的财务资源，以提供公司经营和发展的财务保证。这里包括资本、资金、盈利业务选择，包括并购工厂在内的存量整合、信息化建设等。

二是要有全球化的视野，要建立满足公司全球化发展的财务、会计管理体系。首先，要熟悉全球化的法律法规，了解全球运作的规则和惯例，以及合作方的文化、习惯等；其次，要学习和提高管理全球化的财务会计能力和素养；再次要有适应全球化集团公司的财务业务管理模板和流程，以及管理细则；同时还要做好风险控制。

三是财务会计信息建设方面，要从两个方面来做。首先，通过以价值管理为目标，实现资金流、物流、信息流的畅通；其次，以E R P为契机推进财务管理的信息化建设。

第8篇：汽车行业财务总结范文

（一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。

2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。

（二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。

1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。

2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，拥有一套成熟的汽车生产线和管理研发团队，此次收购将给吉利带来一套可资借鉴的海外管理经验。

3、开拓国外市场，加速国际化进程。吉利汽车的市场范围主要限于国内，在全国共109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站，在海外却仅有10余家销售服务网点，其出口数量较其他国内品牌明显要低。此次收购使吉利可以直接利用沃尔沃已有的国外市场与分销渠道，增加其出口数量。

二、投资银行在企业并购中的作用

随着现代化企业的不断建立与扩张，兼并与收购作为企业扩大生产规模、开拓国际市场与更新生产技术的快捷手段，已被越来越多的企业所采用。在此次并购中，吉利汽车聘请英国著名投资银行洛希尔公司担任其顾问，并借助了美国著名投资银行高盛的资本力量，使并购得以顺利完成。从这一并购案例中可以总结出，投资银行在并购中的作用主要有以下几个方面：

（一）帮助委托方寻找目标企业，确定并购战略。一般来说，投资银行接受企业委托之后，会根据委托方要求，在全球范围内选择符合委托方要求的企业，并对这些候选企业的相关条件进行对比，确定目标企业，然后对其进行更深入的调查，以对其做出尽可能真实的估值。随后，投资银行将围绕法律、财务等多方面制定出交易费用和收购成本最小化的并购战略。此次并购，吉利的总顾问——洛希尔公司是一家成熟的国际投资银行，以私人银行和资产管理为主要业务。

第9篇：汽车行业财务总结范文

最年轻的美国汽车制造商特斯拉汽车公司（Tesla Motors）是科技圈和汽车圈最炙手可热的一家生产和销售电动汽车以及汽车零件的公司。特斯拉于2010年6月成功在纳斯达克证券交易市场挂牌，成为唯一一家在美国上市的纯电动汽车独立制造商。特斯拉目前的市值为200多亿美元，不仅超过了日本汽车制造商三菱、铃木、五十铃，还超过了意大利汽车制造商菲亚特。

2003年7月1日，马丁・艾伯哈德（Martin Eberhard）与长期商业伙伴马克・塔彭宁（Marc Tarpenning）合伙在美国加州的硅谷成立特斯拉汽车公司。特斯拉取名于颇具争议的天才人物、美国著名电磁物理学家、交流电动机发明者尼古拉・特斯拉（Nikola Tesla）的塞尔维亚姓。2004年被誉为汽车界的“乔布斯”的斯坦福大学硕士辍学生埃隆・马斯克（Elon Musk）加入特斯拉并成为公司董事长。2006年7月特斯拉推出第一辆开山之作――以英国莲花跑车Elise为基础的纯电动跑车特斯拉Roadster。Roadster虽然很受欢迎，但实际上特斯拉是在做赔本生意，因为这款车的成本远超预期，即便提高了售价也没办法摊平成本，这给特斯拉造成了财务危机。2012年特斯拉开始量产Model S，同年9月推出Model X。特斯拉汽车集独特的造型、高效的加速、良好的操控性能与先进的技术为一身，高科技含量使其成为最快且最为节省燃料的汽车，受到了众多明星大腕和投资者的追捧，并被媒体称作汽车业的“苹果”。除纯电动车外，特斯拉也销售纯电动车的零件。

特斯拉电动汽车带着硅谷的基因，以革命者的姿态颠覆了传统汽车制造业，带给人们全新的驾驶理念。虽然业界关于特斯拉的争论从未停止过，但这并不能阻碍该公司的崛起。本文以特斯拉公司2010―2013年四份财报的数据为基础来解读特斯拉这个如日中天的汽车新秀公司的传奇财务故事。

二、特斯拉公司的财务报表分析

（一）核心业务暂不赚钱

从资产负债表上看，特斯拉公司2010―2013年四份年报上，其账面资产分别为3.86、7.13、11.14和24.16亿美元。其中，2013年度公司的资产规模增长速度超过了100%。资产规模的快速扩张源于公司对市场的开拓。特斯拉公司加速在亚洲和欧洲市场扩张，并积极推进销售网络和充电系统的兴建工作。特斯拉规模扩张带来的规模效应将有助于企业降低电动车电池组成本，以实现特斯拉电动车相比于内燃机汽车具有显著的成本优势，这对特斯拉和整体汽车业都具有深远意义。为满足市场对特斯拉的需求，特斯拉不仅加快了对Model S产能扩张，还在积极推进Model X车型的上市进程。

强劲的市场需求所带来的订单促使特斯拉公司整体规模效应提升，尤其是北美地区市场大规模扩张，2013全年全球交付量从20 000辆上调至21 000辆。销售规模的提高带来了营收的巨幅增长，2010―2013年其营收规模分别为1.16、2.04、4.13和20.14亿美元，其中，2013年实现了同比增长387.2%，营收暴增近四倍。然而，特斯拉最主要的问题是公司卖车从未真正实现盈利，即“核心业务不赚钱”。特斯拉公司2010―2013年四个财年的净利润分别为-1.54、-2.54、-3.98和-0.74亿美元。造成其持续亏损的元凶是研发费用开支。样本期间，前三年的研发支出甚至超过了营收规模，2013财年5亿美元的研发支出占当年营收规模的四分之一。在这样的资金压力下，扩大产能以摊薄成本是公司迫在眉睫的任务。

在特斯拉公司2010―2013年四份财报上，现金及现金等价物分别为0.99、2.55、2.02和8.45亿美元。四个财年中，企业融资活动产生的现金流入量不仅要满足投资活动所需要的现金，而且还要弥补运营活动产生的现金不足。2013财年随着Model S量产之后销售收入的迅速上升，特斯拉公司的运营活动产生的现金流量才开始转为正（此前一直为负数）。而且随着特斯拉扩大Model S轿车产能、开发Model X豪华SUV、兴建全球规模最大的锂电池厂――“千兆工厂”（Gigafactory）等投资方案的实施，投资现金需求将会居高不下，现金流量的压力还将在未来持续存在，甚至有可能进一步恶化。但从报表上看，特斯拉2013年底拥有8亿多美元现金，这足够支撑Model X的研发计划（约2亿美元）、在北美和欧洲超级充电网的拓展（约1亿美元）和换电站计划（5 000万―1亿美元）。余下的4亿美元可以保证第三代电动车计划得以延续。从这个角度看，即使发生不可抗力事件，特斯拉的现金流也是非常安全的。

（二）政府贷款助力成功

2010―2013年财年，特斯拉公司的流动比率分别为2.8、2.0、1.0和1.9，速动比率分别为2.2、1.7、0.5和1.4。维持如此高的流动比率，是特斯拉对债权人偿债流动性的承诺。2010―2013年四个财年特斯拉公司的资产负债率分别为46%、68%、88%和72%，债务/

EBITDA倍数为14倍。由于特斯拉的财务杠杆水平过高，加之自有运营现金流为负，标普将特斯拉公司债券评为B-垃圾级。标普给出的理由包括：特斯拉的财务杠杆水平过高，产品组合范围较窄，产品“足迹”较为集中，与大型汽车公司相比规模较小，产品长期需求的能见度有限，以及在应对执行风险方面的经验不足等。在公司高达17亿美元之巨的债务中，政府能源部4.65亿美元的贷款是一个隐秘却不能忽视的力量。美国能源部贷款旨在扶持美国国内创新及先进的清洁能源技术的商业化，而这些技术的发展规模可以为美国实现清洁能源目标作出贡献，包括创造就业机会、减少对外国石油的依赖、改善环境遗产等，提高美国在21世纪全球中的竞争力。拿到美国能源部的补贴并非易事，需要通过申请，并且这些补贴必须基于技术的先进性与创新性。

（三）颠覆式营销之道

特斯拉创建时把基地设在人力成本高昂的硅谷，最重要的目的是用“硅谷”方式而非“底特律”方式去改变人们的驾驶方式并彻底改变乃至颠覆传统汽车制造行业。其中“硅谷”的方式中最重要的是营销策略。特斯拉走了一条完全有别于传统汽车营销的道路，其营销手段都可以写进营销界的教科书。其一，取得奥巴马政策的青睐有加并重金力挺；其二，包装创始人，把“钢铁侠原型”马斯克包装成了继乔布斯之后的又一个“救世主”般的科技巨星；其三，明星营销，特斯拉的首批用户名单堪称“世界财富权利榜”；其四，饥饿营销，客户交订金后慢慢等，车价出来后“多贴少补”――特斯拉这种“线上销售+线下直营”的模式完全颠覆了传统汽车行业4S店经销体系的概念。借用特斯拉的一条耸动性新闻就是“让硅谷颠覆底特律汽车中心”。营销手段的独特，加上规模颇小，造就了特斯拉十分亮眼的周转速度。样本期间，其存货周转率分别为8.1、8.4、13.3和14.8次，与此同步，总资产周转率也从0.3上升到0.8。这样的周转水平虽然与传统汽车业不相上下，但其增长势头却是传统汽车业无法比拟的。

（四）碳排交易拉升毛利

2013年度，特斯拉公司毛利率达到22.7%，高于底特律三大汽车制造商近年来毛利率的最好水平19.8%，接近德国斯图加特的保时捷公司的毛利率水平。然而高毛利率得益于特斯拉鲜为人知的收入来源――碳排交易。美国地方法律规定销售的车辆必须低于法定的碳排规定，碳排额度可以在企业间进行交易，超出部分需通过购买获得。由于特斯拉电动车不产生任何碳排，所以每销售一辆车，公司不仅获得销售带来的利润，还可获得一个可出售的碳排额度。作为一家新型车企，特斯拉的研发开支逐年增加。此外，与传统汽车企业相比，特斯拉采用直销模式，要建设独立的售后服务中心。可见销售/常规/行政费用和研究开发费用才是特斯拉最重要的费用项目。本文研究的样本期间，虽然营收规模增长迅猛，但四年的样本期间特斯拉公司的上两项费用总和占营收的比例分别为152%、153%、103%和26%。扣除掉营销及研发费用后，2010―2013年四年内特斯拉公司的销售净利率均为负数。而根据特斯拉目前的渠道拓展计划和扩张计划，短期内仍然看不到盈利的可能。