房地产开发部门精选(九篇)
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第1篇：房地产开发部门范文
关键词：规划；房地产
中图分类号：F29 文献标识码：A
房地产业是一种城市形态的产业。房地产业的兴起、发展都离不开城市地域，它是在人群聚居的城市地区中，随着工业化、城市化的发展而发展，并形成的独立产业。而房地产业在社会经济实践活动中的重要作用也主要是在城市形态中体现出来的。可见，房地产业的发展与城市的发展有着密切联系。但我国的房地产业在实际运作中，由于起步晚、基础差，因此与城市的发展存在着不协调之处。首先是长期的滞后，随后出现了短期的过热，即使在经过调整后的今天，仍存在一些不协调的问题。
1.城市规划与房地产开发的特点：城市规划是一种政府干预行为，规划方案多由政府部门组织编制，具有很强的计划性和政策性，考虑整体利益和长远利益；而房地产开发多是企业或个人的经济行为，以谋求最大利润为目的，受市场经济规律的制约。这决定了城市规划与房地产开发的不同特点。
1.1城市规划的整体最优和房地产开发的个体最优
城市规划考虑整个城市甚至更大区域范围内用地的合理组织，以求达到经济效益、社会效益和生态效益的统一，具有全局性的特点。它寻求城市发展的整体最优模式，对某一特定地段，某一特定行业的发展往往不是最优，甚至可能是极为不利。房地产开发是个体经济行为，开发商从自身利益出发，总是选择区位条件最好的地段，采用收益最大的开发方式，要求更高的容积率。如果缺乏规划管理，其开发活动很可能造成交通拥塞、环境污染、缺少公共设施等问题。
1.2城市规划的长远利益和房地产开发的短期行为
我国城市总体规划的年限一般为20年，即城市规划最终形式表达为20年以后的城市物质形态，城市长期发展利益为其重要依据。而对城市土地投资者和开发商最为重要的是如何使投入资金在最短时间内获得最大利润，短期行为目标成为衡量项目可行性的重要依据。城市开发建设要协调长远利益与短期利益的关系，使城市规划的宏伟蓝图通过一个又一个的房地产开发的短期活动来实现，城市得到稳步、协调的发展。如果过份强调长远利益，会失去经济发展的机会；过分强调短期效益，则可能加重未来城市的负担和损害城市公众利益。
1.3城市规划的相对稳定性和房地产开发的突发性
我国城市规划编制工作需较长时间完成后具有法律效应，实施若干年后，才加以修订，它的内容和表达形式具有相对稳定性。在具备竞争机制的市场体制下.房地产开发要抓住时机和注重开发后的收益，往往会出现出乎规划管理人员预想的突发行为。城市房地产开发的突发性对现有城市规划冲击很大。对城市发展具有重大影响的开发项目甚至导致政府决策与规划目标相悖，使整个规划构思被打破，城市发展格局完全打乱，原有规划失去意义。
2.城市规划与房地产开发的关系首先城市规划对房地产开发起到必要的管制作用。
首先，我国《城市规划法》规定"城市规划区内的土地使用和各项建设必须符合城市规划，服从规划管理。"具体来说，就是城市建设用地的性质、位置、面积、建设工程的外观、高度、建筑密度、容积率等都必须接受规划管理。由于房地产开发以追求最大利润为目的，受市场经济规律影响，若没有规划干预容易产生过度开发，随意开发和忽视公众利益等问题，通过规划手段对其进行管制是十分必要的。
其次，城市规划指导和促进房地产开发。建立在详细调查和科学论证基础上的城市规划，为开发商提供了大量信息和开发依据，房地产开发的地段选择，开发方案选取，价格评估等都能从城市规划中获得指导。合理的城市规划也能增强投资者的信心，促进房地产开发的发展和形成一批开发"热点"。
再次，城市规划设计也是房地产成片开发的必经阶段和必要手段。房地产成片开发必须经过总体的规划设计才能进行工程建设，合理的规划设计能够节省投资、降低成本，在较 高层 次规划许可的范围内，获得数量更多、用途更广的物业，从而使开发者达到最高的经济效益，也有利于多快好省地满足人们生活生产的需要。
3.我国房地产开发与城市规划不协调发展的表现，我国一些城市仍存在着房地产开发背离城市规划的现象。
3.1过度开发。在追求收益的经营目标驱动下，往往会造成一些地段内的进度的开发建的是居住片区的开发或改建过程中，开发部门为提高出房率，对住宅间距一压再压，尽可能增大建筑密度，简单的行列式密集排列，往往导致居住区面貌单调，日照不足，居住环境质量下降等。
3.2开发的随意性。在城市开发活动中，不同用途的土地进行开发时其收益水平也不同，导致开发部门的开发行为在一定程度上的随意性。
3.3对公共开发的冷落。公共设施是城市发展的基础和必不可少的前提，为社会的利益服务。但以市政设施、绿化、道路等公用设施为主体的公共开发，由于没有直接的经济效益，因而没有开发部门主动进行投资。
4.我国房地产开发与城市协调发展采取的措施
城市规划对房地产业发展调控的作用最直接，最具体，也最有影响，是房地产业发展的基本依据。而房地产开发又是城市规划的落脚点和得以实施的执行者。因此，只有制定符合市场经济规划的城市规划才能有效控制房地产发展。
4.1城市规划应加强对房地产开发的管理。首先，必须增强规划的超前意识。城市规超前不仅能使房地产开发部门有一定的时间和思想、物质准备按照规划进行开发建设，而且能影响房地产开发的投资方向、策略，促进房地产业健康发展。
4.2规划要充分考虑开发者的利益，增强规划的弹性和应变能力。
在市场经济中，城市规划在城市发展过程中始终不具有开发的决定权，而只具有否决权，因此城市规划要加强对房地产经济的研究，做到以规划为"龙头"，带动房地产开发和城市建设的发展，以使规划设想付诸实施。
4.3与房地产开发管理相适应的新的规划方法控制性详细规划是我国近年来在西方国家区划管理经验的基础上，适应城市土地有偿使用和房地产开发管理而发展起来的一个新的规划层次。
城市规划与房地产开发可以理解为城市建设的不同阶段，计划与实施的关系，两者共同为建设城市服务，从这一点看，它们的目标是一致的。低一个层次来看，开发投资者和规划管理者追求的目标又是不一致的，导致城市规划和房地产开发之间产生冲突。房地产开发要服从城市规划，同时将开发过程中遇到的新问题、新情况及时反馈给城市规划部门；城市规划要加强对房地产开发的管理，适应房地产开发的发展，使规划易于实施。总之，城市规划与房地产开发要相互了解，协调互动，以实现城市开发建设的良性循环。
参考文献
[1]《中华人民共和国城乡规划法》
第2篇：房地产开发部门范文
法定代表人田中耕，总经理。
委托人冯世扬，上海怡华房地产经营开发公司办公室主任。
委托人唐惟佳，上海怡华房地产经营开发公司职员。
被告三洋房产（太仓）有限公司，住所地江苏省太仓市经济技术开发区。
法定代表人大久保荣显，董事长。
委托人陈健，上海市光大律师事务所律师。
被告上海申美房地产开发公司，住所地本市闵行区莘庄镇莘潭路280号。
法定代表人张雪明，总经理。
委托人闵曼君，上海市新闵律师事务所律师。
原告上海怡华房地产经营开发公司诉被告三洋房产（太仓）有限公司、上海申美房地产开发经营公司房屋预售一案，本院受理后，依法组成合议庭，公开开庭进行了审理。原告的委托人冯世扬、唐惟佳，被告三洋房产（太仓）有限公司的委托人陈健，被告上海申美房地产开发公司的法定代表人张雪明、委托人闵曼君到庭参加诉讼，本案现已审理终结。
原告诉称：1993年7月，原告通过媒介得知三洋房产（太仓）有限公司上海办事处以荣德大厦总的身份对外销售荣德大厦商品房。在该公司出示了由上海申美房地产开发公司出具的荣德大厦销售证明书及商品房广告后，得知房屋由上海申美房地产开发公司为发展商，三洋房产（太仓）有限公司上海办事处为总后，原告于1993年7月19日、8月3日与三洋房产（太仓）有限公司上海办事处签订了《荣德大厦房屋预售合同》两份，并先后支付房款22731327元。但被告至今不能交房。现要求法院确认上述预售合同无效，判令俩被告共同返还购房款22731327元及利息。
被告三洋房产（太仓）有限公司辩称：与原告签订的房屋预售合同合法有效，要求原告继续履行。
被告上海申美房地产开发公司辩称：原告与被告三洋房产（太仓）有限公司签订房屋预售合同与其无关，其不承担任何责任。
经审理查明：1993年7月6日，上海申美房地产开发公司（以下简称“申美公司”）与三洋房产（太仓）有限公司（以下简称“三洋公司”）上海办事处签订《上海〈荣德大厦〉合作销售协议》，双方约定，“申美公司”同意“三洋公司”以“申美公司的名义向社会公开销售《荣德大厦》商品房，”三洋公司“同意按售楼总价的1%作为”申美公司“管理费。7月12日，”申美公司“出具《销售征明书》；‘三洋房产（TC）有限公司上海办事处与我公司协作经营《荣德大厦》商品住宅项目，三洋房产（TC）有限公司上海办事处有协议范围内对外出售房源的自主权。”之后“三洋公司”为总。1993年7月19日，“三洋公司”上海办事处与原告签订《荣德大厦房屋预售合同》，原告向被告预购荣德大厦I号楼产权房，金额为人民币36947074元，房屋于1994年8月30日前交付原告使用。8月3日，“三洋公司”上海办事处又与原告签订《荣德大厦房屋预售合同》，原告向被告预购荣德大厦II号楼35套，金额为人民币15142424元，交房日期为1994年8月30日。期间原告分十二次于1993年7月13日、7月14日、7月16日、7月20日、8月3日、8月3日、10月13日、10月28日、11月9日、1994年3月3日、3月9日、4月9日分别向“三洋公司”上海办事处支付房款人民币69万元、69万元、476.2063万元、35万元、35万元、157.1364万元、500万元、200万元、341.79万元、100万元、200万元、150万元，上述款项共计人民币22731327元。1994年4月15日，原告与“三洋公司”签订协议书，原告将荣德大厦II号楼30套房屋原价退还“三洋公司”，上述房屋的交房时间延至1994年10月初。由于荣德大厦I号楼至今只完成框架结构的土建工程至6层，且已停械，原告诉讼至法院。
另查明；荣德大厦由原上海申美房地产开发公司海华房地产开发部立项，由上海申莘工业投资开发总公司领取《建设用地规划许可证》。1992年10月20日，上海申莘工业投资发展公司与上海海华液化石油气有限公司。1993年8月28日，上海海华液化石油气有限公司以上海申美房地产开发公司海华房产开发部（未经本市房地产管理部门批准及取得房地产开发经营资格）的名义与“三洋公司”签订协议，在上述地块造房，产权归“三洋公司”所有。上述土地使用权的转让均未向有关主管部门申报并获核准。“三洋公司”系外商独资经营公司，该公司在江苏省太仓市注册登记。
本院认为：“三洋公司”在江苏省太仓市注册登记，在上海无开发经营房地产的资格，荣德大厦的立项及《建设用地规划许可证》的申报主体既不是“三洋公司”，也不是“申美公司”，故“三洋公司”与原告签订的上述《荣德大厦房屋预售合同》无效，“三洋公司”应返还原告购房款及法定孳息。“申美公司”不是荣德大厦开发商，应当知道“三洋公司”以“申美公司”为发展商、“三洋公司”为总向外销售房屋的行为，但不表示反对且从中收取管理费，该行为应认定为违法。因此，对上述购房款的返还应负连带责任。据此，依照《中华人民共和国民法通则》第五十八条第一款第五项、第六十一条第一款、第六十七条之规定，判决如下：
一、原告与被告三洋房产（太仓）有限公司于1993年7月19日、8月3日签订的二份《荣德大厦房屋预售合同》无效；
二、被告三洋房产（太仓）有限公司应在判决生效三十日内返还原告购房款人民币22731327元及利息（利息按中国人民银行同期企业固定资产贷款利率计算，其中69万元自1993年7月13日始至执行之日止，69万元自1993年7月14日始至执行之日止，476.2063万元自1993年7月16日始至执行之日止，35万元自1993年7月20日始至执行之日止，192.1364万元自1993年8月3日始至执行之日止，500万元自1993年10月13日始至执行之日止，200万元自1993年10月28日始至执行之日止，341.79万元自1993年11月9日始至执行之日止，100万元自1994年3月3日始至执行之日止，200万元自1994年3月9日始至执行之日止，150万元自1994年4月9日始至执行之日止。）
三、被告上海申美房地产开发公司对上述款项及利息的返还承担连带责任。
第3篇：房地产开发部门范文
关键词：城市规划；房地产开发；协调发展
中图分类号：TU984 文献标识码：A
我国的房地产业在实际运作中，由于起步晚、基础差，因此与城市的发展存在着不协调之处。首先是长期的滞后，随后出现了短期的过热，即使在经过调整后的今天，仍存在一些不协调的问题。其中，城市规划与房地产业的不协调性问题是比较突出的一个方面。如何采取措施，才能促使形成房地产业这一地域性很强的产业的发展与城市规划发展的良性互动，使房地产业这一基础性、先导性产业更好地在城市发展中发挥作用。
1、城市规划的概述
城市规划是一门自古就有的学问，每个民族都有其独特的知识组成。而城市规划其实是通过规划方案对城市土地利用进行控制，对城市空间布局、空间发展的合理组织，创造良好的城市生活和生产环境，满足社会经济发展需要的技术手段。同时城市规划的研究是城市的未来发展、城市的合理布局和综合安排城市各项工程建设的综合部署，是一定时期内城市发展的蓝图，是城市管理的重要组成部分，是城市建设和管理的依据，也是城市规划、城市建设、城市运行三个阶段管理的龙头。
城市规划是城市发展的目标和城市建设的依据，房地产开发则是城市发展目标的实施过程。房地产开发必须服从城市规划，服从城市社会经济发展的需要，这是从城市建设与发展的全局利益出发考虑的，同时也保证了房地产开发的社会效益、经济效益、环境效益的统一。然而，在当前我国城市化进程快速推进的过程中，城市规划与房地产开发之间并非是理论上的协调发展，一方面房地产开发速度过快，过度开发、破坏性开发等现象严重；另一方面城市规划则滞后于城市房地产的发展，严重影响了政府对城市发展的宏观控制力。
2、城市规划和房地产开发的关系
所谓的房地产开发是把多种原材料组合在一起，为人们提供各种用途建筑物的活动，是一个把土地开发转变成房屋的过程。从某种程度上说，这两者是城市建设的不同阶段，其共同目的是为城市服务、创造良好的生活和生产环境，以满足人们需要。而城市规划是一个城市房地产开发的"龙头"，它指导和制约着城市房地产开发，而城市规划所绘制的城市发展蓝图要依靠房地产开发来实现，并针对开发过程中出现的新情况而作出调整和补充，两者关系密不可分。同时城市规划与房地产开发的侧重点不同。在战略上，城市规划侧重于宏观地分析城市的发展条件，确定城市的发展方向；而房地产开发则多从微观的角度考虑企业的发展和现实收益。从信息反馈角度来看，城市规划侧重于听取市民的反馈意见，满足大多数市民的需要；而房地产开发则侧重于收集市场信息，适应市场的需要。在空间上，城市规划注重整体的空间结构组织和各类用地功能的配置；而房地产开发多从局部考虑项目的区位选择。在时间上，城市规划侧重于长远的效果，并兼顾近期的发展建设；而房地产开发更侧重近期的效果。从效益来看，城市规划注重研究经济效益、社会效益和环境效益的相互统一，侧重于研究降低社会边际成本，提高整体综合效益；而房地产开发更关心开发项目、开发土地和开发企业的经济效益。
因此，城市规划是房地产开发的基础，没有城市规划，房地产开发就没有方向和依据。只有在详尽的城市规划指导下，房地产开发才具有前瞻性，才能可持续发展，在收到经济效益的同时，还可以带动相关产业的发展,以达到其本来的目的。两者的关系也可以说是宏观与微观、整体与部分、长期与短期的关系，是后者服从前者、前者应兼顾后者的相辅相成的关系。
3、我国城市规划与房地产开发之间存在的问题
3.1、房地产开发片面追求利润，忽视了城市空间的综合利用
房地产开发商在经济利益目标的驱动下，忽视了开发项目的环境效益，甚至脱离了城市规划控制，使得一些地块过度开发，建筑密度、容积率和建筑间距能提则提、能压则压，与居住舒适度直接相关的绿地率一降再降，开发行为的随意性较大，难以使规划控制作用真正落到实处。国外高层建筑的发展为城市腾挪出更多的公共绿地和休闲空间，而我国高层建筑的发展却只是单纯的提高了土地的容积率和建筑密度。开发商往往从自身利益出发，注重企业的经济利益和微观效益，忽视了全局利益和地块的综合利用价值，使得城市宜居功能严重缺失，城市的综合竞争力受到很大影响。
3.2、城市规划的相对稳定性和房地产开发的突发性 我国城市规划编制工作需较长时间，完成后经权力机关批准才具有法律效应，实施若干年后，加以修订，它的内容和表达形式具有相对稳定性。在具备竞争机制的市场体制下.房地产开发要抓住时机和注重开发后的收益，往往会出现出乎规划管理人员预想的突发行为。城市房地产开发的突发性对现有城市规划冲击很大。对城市发展具有重大影响的开发项目甚至导致政府决策与规划目标相悖，使整个规划构思被打破，城市发展格局严重失调，原有规划失去意义。
3.3、城市规划编制体系不完善、面临挑战 其主要表现在以下两方面：（1）规划编制内容综合性不够，缺乏经济分析。由于房地产开发具有明显的对经济利益的投机性，因此，城市规划编制的内容综合性不够、可操作性差，缺乏经济分析和规划编制体系不完善等问题，势必削弱其对房地产开发的调控能力。（2）城市规划编制的动态性和可操作性差。目前，城市规划的编制仍较多的偏重于物质建设规划，注重于确定规划期的人口和用地规模；对于房地产开发所需的城市土地利用基本上仍沿用功能分区的原则，注重于静态的“最终蓝图”；对城市总体规划要求面面俱到，编制和审批的时间过长，可操作的时效性差；而控制性详细规划，往往又不能从全局上把握城市土地开发利用过程中房地产开发用地的规模和强度。
协调城市规划与房地产开发和谐发展的举措
4.1完善法制建设,强化城市规划对房地产开发的约束性、引导性管理
目前，我国城市规划大多以终极的理性规划方式为主, 难以面对现实中的冲突。规划只是政府部门的政绩与形式，在具体的实施管理中也缺乏相关的法制依据有效保障规划的实施。所以，我国需要以《城市规划法》为基本依据，建立健全的规划实施办法和监督办法以及区域性技术规范和地方法规，增强城市规划对房地产开发中的风险和不确定性的适应性，提高城市规划的服务意识，调节房地产开发与城市规划的互动关系，以完整的责权约束机制和广泛的监督机制保障规划实施中的强制性，以超前意识指导和引导房地产开发的投资方向、策略，促进房地产业健康发展，保障规划实施中的持续效应。
4.2、城市空置化现象日益突出
目前，城市空置化现象这一问题日益严重，即城市的中心存在一定数量的未完全开发的土地空间。开发商开发规模过大，也会导致供大于求的局面，房屋滞销，空置房过多。此外，社会上层富裕人群购置多处房产进行炒作转售从中赚取利润，实际使用率却很低，以及不法房地产商故意捂盘惜售或哄抬房价等。这就要求我们完善城市规划对房地产开发的引导机制。此问题可以从3个方面着手：首先是增强全民的法制意识。应根据各地的实际情况,以市场为前提，以《城市规划法》为依据，制定《城市规划法》实施细则、城市规划管理技术规范等地方法规，使城市规划的法律效力对房地产开发的全过程起到重要的宏观制约作用；其次是增强规划的超前战略性意识。城市规划通过战略研究发现空间变化的多种可能性，分析哪些是影响空间变化的决定性因素，能使房地产开发部门有一定的时间和思想、物质准备，按照规划进行开发建设，而且能影响房地产开发的投资方向、策略，从而促进房地产业的健康发展；最后是增强规划行政主管部门的职能，提高城市规划的服务意识。
4.3、尽快完善房地产市场的预警监测体系
建立房地产市场监测系统，形成统一的房地产信息库，可以为城市规划提供其所必需的信息。因此，要加快建立健全房地产市场信息系统，加强对房地产特别是商品住房市场运行情况的动态监测。要建立和完善土地市场动态监测制度，加强对建设用地供应、土地价格变动情况的监测分析。与此同时，要尽快结束当前土地市场的“双轨制”，实现土地使用权转让的市场化，以强化地价对城市用地结构合理化的促进作用。
4.4城市规划应加强对房地产开发的管理
城市规划应加强对房地产开发的管理首先必须增强全民法制意识。各城市应根据各地的实际情况，以市场经济为前提，以《城乡规划法》为依据，制定实施细则、规划管理技术规范等地方法规，使城市规划的法律效力对房地产开发的全过程起到重要的宏观制约作用；其次是必须增强规划的超前意识。城市规划超前不仅能使房地产开发商有一定的时间准备按照规划进行开发建设，而且能影响房地产开发的投资方向、策略，促进房地产业健康发展。第三是做好控制性详细规划。通过各项控制指标来控制过度开发，它一般规定8-9项控制指标（用地界线、建筑性质、容积率、建筑高度、出入口等）来控制划定地块的用地性质、开发强度和建筑形态。为了吸引投资，让投资者在选址方面有更大的自由度，同时又符合规划要求，控制性详规的各项控制指标应有一定的弹性和灵活性，甚至可以使用奖励容积率等手段。第四是必须增强规划行政主管部门的职能意识。许多城市的实践证明，新形势下规划管理权必须高度集中，不宜下放。通过强有力的执行、调控和整合，协调各方利益，真正做到局部利益服从整体利益，个别利益服从大局利益，眼前利益服从长远利益。
结束语
城市规划和房地产开发都是为改善城市环境和提高人们生活的质量服务。由于行为方式、实施主体、实现周期和实现方法等方面的不同，城市规划和房地产开发之间存在一定的矛盾。因此，正确处理这两者的关系，采取适当措施，使两者协调互动，才可以使城市得到更好的和谐发展，不仅可以为人们的居住提供一个更好的环境，而且还可以使城市规划和房地产开发协调互动，从而实现城市开发建设的良性循环。
参考文献：
第4篇：房地产开发部门范文
Key words： real estate company；value chain theory；organizational structure
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02
1 “价值链理论”
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
①从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。
④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如图2。
第5篇：房地产开发部门范文
【关键词】房地产；成本控制；问题与对策
一、房地产企业成本控制中存在的问题
（一）全员成本控制意识薄弱
房地产企业较长时期受计划经济的影响，房地产开发“重开发，轻成本”，更多关注开工面积、竣工面积和销售面积及回笼资金情况，而对项目开发全过程的成本控制没有系统性的考虑，不重视企业的成本管理。一些房地产企业沿袭了企业普遍存在的成本观念和市场观念淡薄的弊端。虽然公司高层也意识到了成本控制的重要性，已经在资产重组后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是针对性不强、可操作性的成本控制系统仍未完善，并没有把成本管理提高到战略的高度，员工仍未树立起现代成本控制意识和全员参与的成本控制观念，这在一定程度上影响了成本控制的效果。目前企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。
（二）成本控制缺乏统一性
一些房地产公司实行职能型组织结构，成本责任部门例如投资部、项目部、开发部、营销部等是平行的。职能型组织架构优点在于结构比较简单，责任分明，命令统一。但同时这种组织架构的缺点也很明显，即横向联系差，缺乏弹性，必然带来协调上的困难。在职能型部门架构设置下，职能部门容易有本位主义思想，要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。各部门只关心各自的工作，目标不一，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。
（三）企业成本控制机制僵化
一些中外合资的房地产企业，决策速度过慢，这点与民营企业对比就非常不足。建设速度慢，运营效能不高，从而也导致企业成本较高。资金运营管理方面不够灵活，习惯于利用自有资金进行开发建设，财务杠杆运用能力不足，也影响了公司的持续发展能力。市场研究和项目策划方面，主要通过职能部门投资部负责，组织业务相关职能部门讨论，最后确定方案报送集团领导审批。方案往返，决策慢，变动多。对比其他房地产开发企业，合生创展、富力集团则重视项目策划。合生创展的项目策划多由几位老总直接参与，决策速度很快。富力集团由设计部负责项目策划工作，由分管副老总直接确定予以通过，之后极少改变，决策和执行都十分迅速。
二、完善房地产企业成本控制的对策
（一）增强全公司成本控制意识
建立全员、全过程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有调度各个参与主体的积极性，才能有效地对开发项目全过程成本进行控制。应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的目标成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法。成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务人员是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中。而成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。在公司营造新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。
（二）科学制定成本控制目标
建立和完善建设项目成本核算制度，不断规范项目开发全过程成本控制与管理。以目标成本为核心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，做到“事前有预算，事中有核算，事后有决算”，形成了事前有预测、决策和计划，事中有核算和控制，事后有分析和考核的现代成本管理的完整循环。项目横向对比分析，产品横向对比分析，成本数据纵向分析特别是可研阶段，懂得把握宏观政策方向，以退为进，慎重研究每一项建设投资，可以通过严谨分析，不参与政府大型项目东塔项目土地竞投，虽然土地储备未能大幅度增加，但是却保证了公司的资金链，持续发展能力。
（三）建立有效的目标成本控制系统
一是根据项目定位，选择相应的设计招标形式，降低成本。将项目类型大致分为四类，其中重大公建项目进行国际招标，确保项目的设计质素达到地标性效果，同时还可以扩大公司品牌的影响力；大型公建项目采用国内招标方式；较大型住宅小区项目采用不同设计院方案进行比选的方式；规模相对比较小的项目直接由集团系统内的设计院提交多个方案进行比选。通过项目类型的分类，达到在满足项目设计质量的前提下，节约设计成本的目的。二是推行限额设计，有效控制建设成本。分析以往工程项目的建造成本、竣工成本，分楼盘档次、定位来制定限额设计标准作为参考值。保证设计品质的前提下推行限额设计，对建筑结构、设备等设计图纸进行严格的技术审查，严格控制工程实施建设期间的工程设计变更，及时提出可优化设计的建议和方案，保证总投资限额不突破。三是制定设计统一技术标准。开展对户型结构、建筑部品（门窗、大宗装修材料、电梯、楼梯等）的标准化研究，尽可能缩短后期施工图的设计周期。
三、结论
房地产行业暴利时代已渐行渐远，微利时代悄然来临。基于房地产开发流程的成本控制方法是当前房地产企业成本控制的有效方法之一，此方法的推广和采用，必将对房地产行业转变发展方式，逐步迈向低碳地产产生积极作用。
参考文献：
[1]付军民.对房地产企业成本控制问题与对策的思考[J].科技风，2010（14）.
[2]吴国富.房地产企业成本控制策略研究[J].当代经济，2010（06）.
[3]许敏.房地产企业成本控制探讨[J].财经界（学术版），2010（06）
第6篇：房地产开发部门范文
一、房地产企业所得税管理存在的问题
（一）企业方面存在问题:
当前房地产企业在所得税申报方面普遍存在故意少申报收入多申报成本、费用，少计当期应纳税所得的现象。具体包括以下几方面：
1、隐匿预收房款。有几种方式，一是将预收购房者的预付款挂在“其他应付款”等往来账上，或记入“短期借款”等科目，账面不反映收入；二是用自收凭证收取预收房款，存入非基本账户或其它银行卡上，故意打埋伏，这种做法隐蔽性较强。故然开发企业最终会因购房者需要开具发票而作收入处理，但明显减少了当期收入，减少当期应缴税金；三是将预收的定金以购房者的名义存入银行改头换面不作预收款申报收入等等。
2、延迟结转收入。大多数开发企业都以办理竣工决算为收入结转的时点，通过延迟办理竣工决算拖延收入结转的时间，或者部分开发企业以款项收齐开具正式发票为结转收入的时点，收入确认由企业人为控制，这两种做法在房地产企业较为普遍，总局新的31号文件明确了完工产品的三个条件，新的文件有效的遏制了企业故意延迟结转收入的现象。
3、成本费用支出不实。房地产企业的成本费用项目多，构成复杂，专业性强。因此虽然大都数企业成本费用的列支取得的票据是合法的，但税务部门审核时对其支出的真实性和合理性难以准确界定。主要有四种情形：一是开发项目分期进行，对先期开发部分的成本确认困难。；二是实际开发成本超出预算的企业不能提供确凿的证据。有部分企业存在开发成本的实际支出数明显超过工程预算，企业一般只提供最终的决算资料，并不能提供相关的合同变更书，给出成本增加的合理理由，由中介机构出具的房地产企业决算资料因各自的利益关系和原因并不能真实反映企业的实际开发成本，由此给税务部门的审核带来难度；三是人员变动频繁，公司前后的管理模式和资料的保管出现脱节。房地产开发项目立项后或已开盘销售后，一些企业因投资人之间合作关系不佳或实际运作时资金困难等诸多因素撤资换人，由此带来投资人和企业财务人员变动频繁，相关资料保管不善，对审核中发现的有些问题无法给出合理的解释，造成税务部门审核难；四是部分期间费用的支出数额过大，与实际经营需要不相符。这种情况也较为普遍，有些企业费用中出现大量的办公费支出、劳保用品支出以及工资支出等，没有附物品采购明细，没有许多的人员用工，明显存在以虚开、代开的发票或工资支出单列支各种隐性支出使不合法变为合法的现象。
4、人为多结转销售成本。主要有两种现象：一是加大先期开发成本费用。现有的大部分开发企业均为项目开发，开发项目虽不大，但多数分期滚动开发，这就给企业人为加大先期开发费用有机可趁。企业在整个开发项目完工前按土地出让合同分期付清土地出让金、拆迁补偿费，在项目开发前期付清规划设计费等前期工程费、基础设施建设费，企业全部计入开发成本，不按分期开发的项目分配计算当期的开发成本，必然加大本期计税成本。二是按预算预估开发成本。房地产开发企业会十分注重资金的时间价值，在未形成工程决算时，一般不会按合同总价款全额支付工程款，因此开发企业也就无法取得对方的合法票据，他们会从自身利益考虑根据已付的工程款计算开发成本，或者干脆按工程预算计算开发成本。这两种方式都违背了《企业所得税税前扣除办法》（国税发（20__）84号）文件第三条及总局《关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》（国税发〔20__〕31号）第八条第4、5款要求开发产品成本必须真实、合法的基本原则，由此带来同样的后果就是加大可售面积单位工程成本，和已销开发产品的计税成本，减少了当期应纳税所得。
5、混淆期间费用和开发成本的界限。主要表现在：一是混淆开办费和开发成本、期间费用的界限。有些开发企业将正常开工建设后发生的业务招待费、业务宣传费、添置的固定资产等均作为开办费，待工程开工后作为期间费用一次性税前扣除；二是混淆当期费用和开发成本的界限。最常见的是将成本对象完工前发生的各种性质的借款费用直接在当期费用中列支，售楼部、样板房的装修费用未单独核算时企业未记入开发成本直接作期间费用税前扣除。
6、财务核算欠规范。会计科目设置和运用的较为随意，多数房地产企业都未设立“开发产品”科目，对完工的确认从财务资料上无法判断。“预收账款”、“其他应付款”等往来科目的运用较为随
意。预收房款时缴纳的地方税金直接记入“主营业务税金及附加”，在20__年以前税前扣除，未通过“递延税款”这一过渡科目核算。7、视同销售行为不确认收入。企业一般对这类行为不会主动向税务部门申报，被税务部门检查或评估发现后再确认收入，如以房屋回建的形式作为拆迁户的补偿、将开发产品转作固定资产、用土地使用权换取开发产品等等，不作少记当期收入。
8、利用关联关系转移利润。一是成立仍属于自已的房地产销售公司，转移利润少缴税。二是关联企业之间开具施工发票、预收预付款只记借款费用，不记应收利息收入等。
9、房地产企业没有把及时向税务部门报告开发销售进展当作企业应尽的责任和义务。
（二）税务部门管理存在的问题
一是政策不明朗。主要表现在：
1、国税发（20__）83号文不完善的方面：完工结转的时点不明确，期间费用的扣除不统一，总局31号文下发前各地根据自行对政策的主观理解去执行，带来完工确认的时间不一致，收入结转不一致。预售期间发生的期间费用是否应并入当期申报，执行口径也不统一，影响到房地产税收政策执行的严肃性和公平性。
2、总局的关于房地产企业所得税管理的两个文件列出公式注明均按总成本和总可售面积计算单位销售成本，以此作为结转已售开发产品的计税成本，这种方法显然存在一定的弊端，其确认的计税成本与不同售价产品所确认的收入不配比，造成既有商品房又有商铺开发的企业商品房先售出的先期实现的利润小，后期商铺卖得好实现的利润大，但如果商铺迟迟卖不出去将会出微利或亏损的现象。某城区以商贸经营为主，但商铺的价格定位较高，与商品房相比高出70以上，有的甚至2-3倍，除个别处于市中心商铺相对好卖、资金回笼快有较高的利润外，大部分中小规模的企业均出现商品房已售完但商铺迟迟卖不出去的局面，多数是微利或亏损，因此采取这种计算方法显然违背了国税发（20__）84号关于企业所得税税前扣除办法规定的收入与成本费用相配比的基本原则，影响了当期税收的实现。
3、20__年以前文件未规定企业向税务部门反馈房地产开发相关信息应作为纳税人的义务，在征管力量不足的情况下造成税务部门不能及时掌握企业的开发进展，管理不到位。
4、对账证不健全拟实行核定征收的，实际操作有难度。总局31号文明确新办房地产企业事先不得直接核定征收，那么对通过核查后拟核定征收的企业如何核定应缴税款。31号文只表述为“对其以往应缴的企业所得税按核定征收方式进行征收、管理并逐步规范。”那么实际征收时会涉及三个问题：一是这里所指的：“以往应缴的企业所得税”是当年应缴的还是房地产企业开工以来应缴的企业所得税，未予明确；二是按国税发（20__）38号核定征收企业所得税暂行办法第三条第三款规定核定应税所得率征收是“根据纳税年度内的收入总额或成本费用等项目的实际发生额，按预先核定的应税所得率计算缴纳企业所得税的办法”，对房地产企业来说，如从开工以来计算则与38号核定征收办法规定的“年度内的收入总额或成本费用”相悖，如按当年预收收入、销售收入或当年发生的成本费用计算核定税款则又因房地产企业成本按整个项目累计滚动计算而无法核定，三是由查账征收改核定征收后，按38号文第六条规定：“企业所得税征收方式鉴定工作每年进行一次，时间为当年的1至3月底。”再有31号文上述引用的政策告诉我们，按核定征收办法后要促进企业“逐步规范”，这说明核定后仍可再视企业建账的规范程度在每年的1至3月份对企业改按查账征收，那同样存在再实行查账征收，如何计算企业的开发成本和计税成本，因此新的31号文在核定征收的具体操作上仍存在缺陷，以至于对实行过核定征收又改按查账征收的企业,如何进行税款清算,都需要一个适合房地产企业特点的更便于基层一线操作的所得税管理办法。
二是税务部门自身征管力量不足。当前税务部门具有一定房地产管理经验的人员很少，专职管理更难以到位，管理人员的业务水平和工作能力制约了房地产企业的所得税管理质量。
（三）管理难和沟通难不利于房地产管理。一是房地产企业管理难。房产开发周期长，少则三、四年，多则十年以上，成本费用支出项目多，工程建设编制的预算、签订的合同、变更书，各级项目审批部门的批文等企业没有作为税务机关必须审核的资料妥善保管，或者无法提供，造成税务部门对成本确认困难，加之跨年度审核工作量大、企业法人、财务人员变更频繁，资料保管不善，带来审核工作难以到位。二是房地产业各相关部门的管理信息沟通不到位，国地税分设，部门之间信息的不对称和各自为政，使总局提倡的实行房地产企业一体化管理难以在短期内到位。
二、加强房地产企业所得税管理的对策和建议
（一）摸清与房地产开发项目的相关信息。有针对性的对房地产行业开发项目、开发地段、完工情况、销售情况等进行的调查摸底。并对其售楼处进行调查，向售楼处的工作人员了解被调查企业整个楼座的建筑总面积、已售数量、最低售价、预付款比例等内容，推算出企业的销售收入和应预缴的所得税数额。
（二）建立涉税信息传递和协作机制，全面掌握房地产企业的第一手基础信息资料。一是建立与房管、规划、建设、金融和地税等部门信息沟通制度，全面掌握房地产开发企业的立项、开工日期、预计完工日期、建筑面积、销售进度、现金流量和预收房款情况、已交付产权情况等各种信息，力求通过信息交换和分析比对，最大限度地掌握有关涉税信息。二是加强信息分析比对，对差异户进行实地核查，及时发现和解决漏征漏管问题。三是加强信息交换，进一步了解掌握房地产项目开发的经营规律，进而准确审核纳税申报资料，强化控管。
（三）健全票据领、用、存制度，加强票据管理。根据房地产开发企业的现实情况，对房地产开发企业使用的收据，如预收房款收据、代收各种集资款收据视同发票进行规范管理，实行统一印制、发放和缴销，规范领、用、存。对没有按规定使用统一票据支付结算、偷逃税款的企业严厉处罚。
（四）加强银行账户预收款和关联方等信息的监控。争取银行部门的合作，对设立的预售房款账户进行有效监控，掌握销售收入情况，实现源头控管。通过实地调查了解等方式，及时掌握楼盘销售的进度，加强对售楼情况的适时监控，保证销售信息、预收房款真实、准确，确保税款及时、足额入库。到企业关联方进行走访调查，了解关联企业之间的业务往来关系，看其收入、费用的划分是否合理、合法。
（五）加强对亏损、微利和低价出售等疑点纳税户的重点检查。用房地产抵付各种应付款项（包括以房抵债，以完工房地产抵付借款、银行贷款，抵付回租租金，换取其他单位、个人的非货币资产、抵付各种应付的建筑安装工程款、广告支出和其他支出，抵付职工奖励支出等等）、以低价销售给内部职工等应作为重点检查对象，对查实偷税的，严格按规定补税罚款，涉嫌犯罪的依法移送司法机关处理。对不符合查账征收条件的，严格按所得税核定征收办法核定税款征收。
（六）建立房地产企业管理软件。全面反映企业开发项目的的基本情况：投资总额、开发面积、开发时间，开工时间，预计竣工时间、施工单位等；根据规划部门批准的总平面图制作开发产品备案台账，逐户记载每一套开发产品的建、销、存情况，在预售开始后企业必须在申报时向税务部门报送，从房源上控管。
第7篇：房地产开发部门范文
按照房地产开发的专业化分工要求和开发流程管理的需要，中小型房地产企业常见的组织机构设置一般分为开发部、研发部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部、人资部、综合部和项目部等部门，在上述部门设置中，除房地产经营与管理服务部门外，其中的研发部、工程部、成本部属于专业工程管理部门，各项目部属于组织各项工程实施的执行部门，对上述工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制如何进行划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控，这对于房地产企业的生产经营管理至关重要。
房地产工程项目管理机制设置的原则
1、 “三权制衡”原则
从强化专业分工，加强相互监督，严格成本控制的角度考虑，房地产工程项目管理部门及其职责宜按照“三权制衡”的原则进行设置：即研发部属于“立法”部门，工程部属于“执法”部门，成本部属于“审计”部门。“立法”部门主要负责项目建设标的物的标准制定，“执法”部门主要负责组织、监督建设标的物按标准进行建造，“审计”部门主要负责按照有关规则对按照标准设计建造的标的物进行审计核查。任何一方如果不经过另外两方的协调一致，不得随意指令标的物的建设执行部门改变建设的标准、质量、造价和工期等。通过这一原则的执行，从制度上有利于遏制工程项目管理中出现的随意变更、质量低劣、高估冒算等违规、违纪和违法行为。
2、 “两权分离”原则
为有序提高工程项目管理的效率，房地产企业除设置上述三大工程管理部门外，还必须在项目现场设置能够直接组织协调勘察、设计、施工、监理、供货等来自外部的各个建设主体责任单位以及开展其他现场项目协调管理工作的综合执行部门――项目部。从而实现工程项目管理“监督管理权”与“综合执行权”的分离，在提高工程项目建设效率的同时，进一步规避和最大程度地减少工程管理中出现的弄虚作假、吃拿卡要等各种腐败和黑交易行为的发生风险。
房地产工程项目管理部门设置与职责划分
根据房地产开发的专业化要求和开发流程管理的需要，遵照上述原则，在取得项目建设用地后，中小型房地产企业工程项目管理部门设置与职责分工如下。
研发部：一是负责组织实施项目的勘察、规划、建筑、装饰、环境、管线等专业设计与设计管理工作；二是负责组织实施项目的产品研发与技术创新工作；三是负责项目建设过程中的图纸会审、技术交底、变更管控等技术管理与服务工作；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
工程部：一是负责对各项目部的工程质量与进度进行监督、检查与考评；二是负责对各项目部进行现场安全与文明施工的督促、检查与管控；三是负责对各项目部人员工作质量与绩效的考评管理；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
成本部：一是负责组织工程预、决算编制与审计工作；二是负责工程招、投标管理及大宗设备物资采购管理；三是负责工程合同的审查会签与监督执行；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
项目部：一是负责严格按照审批的设计图纸和有关技术标准规定组织项目的实施；二是按照合同约定的质量标准、建设工期、投资预算、安全文明等目标要求协调推进项目建设；三是做好各类工程信息资料的管理；四是积极做好房地产企业内部工程专业管理部门、有关建设主体单位与项目管理服务单位（勘察、设计、施工、监理、供货等）和外部行政审批监督检查部门的协调与沟通。
另外，根据项目管理需要有利于加大协调或加强制约的考量，房地产企业上述分工部门的上一个层级的高管既可以是一个分管领导，也可以是两个或三个分管领导。一般情况下，成本部的分管高管不宜与其他部门为同一个人。有些开发企业，为强化产品研发与图纸设计工作的权威性，研发部的分管高管也不宜与其他部门为同一人。
房地产工程项目管理机制的运转分析
上述房地产工程项目管理机制中的两大原则以及各个部门的职责应用贯穿于项目建设的各个阶段。他们在各个阶段相互关联、相互配合、相互支持、相互制约、相互监督，形成了一个既分工明确，又有序统一的工程项目管理体系。
设计前期及设计阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为研发部，这一阶段的主要工作一般由其独自或牵头组织实施，但是其他关联部门也要在这一阶段从各自的职能出发积极参与，如工程部、成本部、项目部都要参与设计任务书、设计招标文件和设计投标方案、设计合同以及扩大初步设计、施工图设计文件的会签与会审，成本部还要负责组织进行投资概算、施工图预算等工程经济分析工作。最终才能共同协调优选一个技术经济指标相对较为合理的设计文件。
施工阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为工程部和项目部，其中，工程部为工程综合管理考评部门，对各个项目部的质量、进度、安全、文明等负有经常性监督、检查、考评和管理的责任与义务，并定期组织公司内部各个项目部之间以及公司与外部项目部之间进行交流和学习，按期对各个项目部的工作绩效进行考评，有权建议撤换不称职的项目经理和项目部工作人员；项目部为工程项目管理的核心执行部门，在项目实施中代表业主发出的所有指令都必须通过项目部和项目经理完成，具体包括研发部批准并完成会签的设计变更、工程部和成本部参与的重大隐蔽工程计量与签证以及工程进度款拨付等。
竣工结算与保修阶段
第8篇：房地产开发部门范文
【关键词】实例；房地产；开发项目；管理；问题；措施
中图分类号： F293.3 文献标识码： A
一、前言
随着市场竞争的激烈，房地产开发项目面临巨大的挑战，做好项目的设计和管理才能赢得市场，在设计开发过程中，要根据实际情况，有效保证工程的质量。
二、案例分析
过去几十年国家规定，一般工程设计中不允许采用铜芯线。上世纪90年代后，行业内的有关技术交流中，普遍认为铝芯线的缺点太多，而忽略了它的优点。特别是近年来在工程设计中(除室外高压架空线外)，基本不采用铝芯电缆。过去较早的一些住宅建设中，照明回路采用2.5mm2的铝芯线，让广大的住户吃了不少苦头。因此，现行规范规定住宅内部不允许采用铝芯线。
我国是一个缺铜的国家，大部分铜需要进口。根据现行国家规范，对于室外供电干线还没有不允许采用铝芯线的规定。为节约投资，方便工程安装，2006年我们将某住宅小区截面为35mm2以上的供电主干线(主要是从配电室至小区各单元总配电箱的这一段线路)由铜芯电缆改为铝芯电缆。为满足载流量的要求，适当加大了铝芯电缆的截面，安装连接时采用铜铝过渡接线鼻子，避免了铜铝直接接触产生的弊端。经计算，改用较大的铝芯电缆截面，能使线路电能损耗和电压损失均比原设计采用铜芯时小，且热稳定效验也满足要求。铝芯电缆重量较铜芯电缆轻，施工安装方便，更主要的是经济效益显著。通过对某住宅小区共8幢的高层住宅供电干线进行经济分析：采用铜芯电缆时材料总费用为153万元，改用铝芯电缆后材料总费用为28万元。节约电缆材料费投资125万元，两方案的投资费用比为5.5：1。
对该住宅小区交付使用后进行跟踪检查，铝芯电缆完全满足供电要求。于是得到这样的一个经验：“根据开发商经济实力和负荷的重要性，适当采用铝芯电缆；特别是负荷分散的住宅小区、二(或三)级负荷的供电干线，以及临时电源供电适当采用铝芯电缆；此举措对节约投资、方便安装均有重要作用”。
结合这个案例，我们对房地产开发项目的设计管理进行分析。
三、房地产开发项目设计管理
1、设计过程控制
设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数工程在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：
（1）关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。
（2）日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。
（3）过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。
2、设计成果评审
设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：
（1）评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。
（2）参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。
（3）参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。
（4）评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。
3、设计变更控制
设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：
（1）公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。
（2）营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。
（3）施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。
（4）设计院要求变更：此类情况多数发生于多边工程（边勘察、边设计、边施工、边图审、边报批），由于工程设计仓促、图审报建滞后等原因，导致施工图错、漏、碰、缺、问题百出。
设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。
（1）减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。
（2）严格控制设计变更的发生。设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。
（3）设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。
（4）设计先行科学合理安排设计工期。设计工作往往是前松后紧，概念方案设计久拖不决，施工图设计夜以继日、疲于奔命，影响了图纸设计质量。
四、房地产开发项目全过程管理
1、完善规划管理
房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规，寻找政策保护。尤其是在当前形势下，国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规频频。同时，开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策，以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的，所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理，需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情，要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素，寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查，结合项目所在地的风土人情，摸清预期数消费者的需求，这些都要进行合理的前期策划。
2、加强建筑工程招标管理工作
招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统，可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时，要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估，选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件，做好与承建的中标单位的合同签定工作。竞标结束后，双方要签订详细的工程建设合同，一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。此外，在项目施工前还需要积极的采取工程担保措施，如履约保证金、履约保函等。降低赔偿纠纷的几率，提高对开发项目的成本管理效果。
3、建筑工程项目管理中的成本控制
建筑工程成本管理很大程度上决定着房地产开发企业的盈利水平，因此成本管理是建筑工程管理的重点内容之一。目标成本是进行成本控制管理的参照标准，因此需要制定合理可行的成本控制目标。房地产开发项目的成本管理是一个集经济、技术与管理的过程，成本控制的各个阶段对各类成本的管理重点、力度以及相应管理责任是不同的。因此，需要从全过程对项目各类成本进行有效管理。在投资决策阶段对土地获取、项目定位等几个重要决策环节，做好科学全面的系统分析，使之达到行之有效。在项目立项上，要做好调查研究，并收集大量的市场信息，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。在项目前期的设计阶段是成本控制的关键，要做好设计概算。设计过程中严格控制材料消耗量指标，比如进行钢筋测算。在保证结构安全的情况下，严格控制钢筋含量。施工图下发阶段，甲方的预决算部门应积极做好成本预算工作，做到心中有数，预算金额是控制和审核工程进度款的重要把门关。当施工过程中涉及施工方案调整、设计变更等变化时，工程概预算也需及时调整。进度过正中，要严把进度款审批关，绝对杜绝进度款超合同付款现象的发生。竣工结算阶段，甲方应要认真核对工程各项内容是否符合合同条件要求达到竣工验收标准，结算资料是否齐全。尤其是涉及到设计变更和索赔的内容，要严格把关，因为竣工结算是甲方最后一次占据主动地位。做到竣工结算，能够真实反映实际的工程造价。另外，再强调一点，施工过程中要严格控制现场合同外签证工程量。同时及时收集有利我方证据，重视反索赔工作。
4、建立统一安全与质量管理体系
安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理，才能增强管理力度，实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量，需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系，对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制，在保证安全和质量的前提下，可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度，确保工程的安全和质量可以落到实处。
5、利用计划分析控制设计管理的质量
通过分析的方式对房地产项目开发设计管理的质量进行控制，主要包括以下几个方面的控制内容：
（1）设计部门定期检查项目开发设计的进度，分析设计中不符合实际的点，提出改进措施，并保障其实施到位；
（2）根据房地产的实际设计体系，进行质量的监控，保障设计的进程控制在可接受的质量范围内，并针对设计体系的约束构建预防制度，并要求建筑设计师，书写设计日志，预留设计质量信息；
（3）规定质量控制的目标，例如：进行阶段性项目设计时，制定相关质量控制的目标，并对其进行优化处理，提高质量控制能力；
（4）保障项目开发设计一次性通过，避免日后设计不合理的变更，其对质量控制影响较大，在很大程度上影响房地产项目开发设计的质量，以及后期的施工质量；
（5）房地产项目开发设计的过程中，合理加入材料购置的设计，促使两者保持在同步发展的状态，避免由于间隔太长，出现计划与实际材料不相符合的情况，避免材料成本影响设计质量控制；
（6）实现设计与控制的结合，提高项目开发设计的控制力，实现质量的综合控制，切实做好质量指导与控制的工作。
五、结束语
通过长期的实践积累，我们能够了解到设计和管理对于房地产项目的影响是巨大的，只有做好设计与工程管理，才能保证项目的质量，并得到市场认可，使企业获得更多的经济效益。
参考文献
[1]姜钰莹.浅谈影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].科技风,2013(04).
第9篇：房地产开发部门范文
【关键词】成本 成本管理 目标成本 成本控制 业绩考核 合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。
2 成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3 成本管理与员工业绩考核
3.1 成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2 成本管理与部门业绩评价内容
3.3 成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
