绩效管理系统精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效管理系统主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效管理系统范文

[关键词] 组织战略 绩效管理系统 目的

实现组织战略是所有绩效管理系统都要设法实现的最广泛和最根本的目的，但是在绩效管理发展的不同阶段，以及处于不同具体情况中的组织，绩效管理系统可能会具有或侧重于不同的具体目的，而绩效管理系统也可以拥有一个或多个具体目的。在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理系统可供选择的具体目的主要有提高绩效、开发能力和利用结果。

一、提高绩效

在绩效管理过程中，要以组织战略为依据，把战略目标层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定部门和个人的绩效目标。预期的绩效目标与组织战略相联系，绩效目标的实现也就是绩效的不断改进与提高过程。同时，在绩效管理过程中，通过战略目标与绩效目标的连结，实现组织中员工个人绩效与组织绩效的融合，也能带来整个组织绩效的改进与提高。因此，通过绩效管理系统可以实现绩效的改进与提高。

当选择以提高绩效为目的时，绩效管理系统中通常要清晰地确定个人、部门和组织的目标与期望，这些目标与期望同提高绩效密切相连，通过目标与期望的不断调整，带来绩效的逐步改进与提高。组织选择了提高绩效作为主要目的，意味着把人力资本作为其实施经营战略和蠃得竞争优势的关键因素，这样的组织可能会拥有不同的竞争地位和面对不同的竞争挑战。

绩效管理系统选择以提高绩效为主要目的会表现出以下一些主要特点：

1.绩效期望与目标在整个组织中协调一致。以组织战略目标为依据，整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标协调一致，从而使个人绩效与组织绩效能够有效地融合在一起，实现组织整体绩效的改进与提高。

2.有多条对绩效期望与目标进行沟通的正式渠道。对整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标，有多条正式的渠道进行沟通，使每个部门和每个员工都清楚对自己的绩效期望和所要实现的绩效目标，从而努力地实现自己的绩效目标，带来整个组织绩效的改进与提高。

3.拥有正式的绩效考评。在组织中的各个层次，都有正式的绩效考评制度，这种绩效考评制度对绩效的考评在财务、运营和客户等方面均衡地进行，从而全面、准确地对绩效进行考评，对组织整体绩效是否实现改进与提高能拥有准确的判断。

4.员工能从多条渠道获取即时的绩效信息。员工能从不同的渠道获取关于整个组织、所有部门、特别是自己所实现绩效的相关信息，对当前工作的绩效、工作中的优缺点及所存在的问题有较好的了解，从而可以对工作进行持续的改进以实现事先确定的绩效目标。

5.拥有帮助员工理解他们在日常工作中能够怎样对组织绩效提高发挥作用的机制和工具。通过这些工具，员工们能够弄清楚组织中的各方面工作怎样融合到一起，各部分工作怎样对绩效改进与提高发挥作用，从而使员工明确做什么和怎样做才能对组织整体绩效的改进与提高发挥作用。

绩效管理过程往往被视为是一种负担，很多人也认为通过绩效管理能够实现的价值很少，而在实施绩效管理时却要付出巨大的努力和失去许多机会。选择以改进和提高绩效为目的，绩效管理系统应能充分显示其价值，消除人们对绩效管理的以上认识。另外，绩效管理通常也被视为是用于淘汰低绩效者的手段，而淘汰低绩效者往往被看作是一种超越绩效管理过程的管理职责。因此，把改进与提高绩效作为绩效管理系统的目的，帮助人们改进和提高绩效，就能消除而不是淘汰低绩效者。

二、开发能力

在绩效管理过程中，要不断地把实际的绩效与预期的绩效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。因此，绩效管理系统能够实现对员工进行能力开发的目的。

当绩效管理系统选择以能力开发为目的时，通常要使员工清楚他们在知识与技能上有什么缺陷，在哪些方面具有潜力，需要学习什么和怎样去学习。组织选择了以能力开发作为其所要实现的主要目的，意味着确定了学习与发展在开发组织所需能力过程中的关键作用。

绩效管理系统选择以开发能力为主要目的会表现出以下一些主要特点：

1.组织中形成一种对话氛围。管理者和员工能够并愿意进行建设性的对话，在组织中建立一种良好的对话氛围，这种对话氛围成为绩效管理的基础。通过对话员工能理解针对绩效目标或标准而取得的进展，在必要的情况下做出持续的改进。

2.采用多种对话形式。根据具体的环境和情景，管理者和员工双方采用不同的对话形式，对话的形式是多种多样的。

3.把绩效反馈作为能力开发的一种基本工具。以不同种类的反馈为基础，依据具体情景，把绩效反馈作为进行能力开发的一种基本工具。用多方评价者反馈去建立一种反映个人绩效优势和绩效改进机会的完整图景。

4.期望员工树立一种不断成长和学习的风气。通过树立不断成长和学习的风气，表明组织和其中的各个职位所需要的能力，包括知识、技能和相应的行为，这对实现组织的经营战略是至关重要的。

5.形成公正的自教和指导项目。在公正的基础上利用自教和指导项目，在员工们开发和应用他们的能力时，提供不断的支持。

在绩效管理过程中，很多评价者都被视为有自己的偏好，员工经常对评价结果持怀疑态度。进行一定程度的评价是必要的，客观的绩效信息通常是有益的，并且能被员工积极地接受。所以，主观的判断是没有意义的，客观的评价则是无价的。

三、利用结果

绩效管理是绩效考评的发展，因此，绩效考评所要实现的目的也必然体现在绩效管理中。绩效考评的主要目的是把考评结果运用于各种重要的人力资源管理决策中，如为进行薪酬管理、员工晋升、调动和辞退决策、培训计划制定和奖惩方案实施等管理活动服务。在绩效管理系统中，同样也要把绩效考评的结果运用于各类人力资源管理决策中，实现绩效考评结果利用这个目的。

当绩效管理把利用结果作为目的时，通常要使得绩效考评能够更便利地为进行报酬管理、员工晋升、调动和辞退等方面的人力资源管理决策提供依据。选择以利用结果为主要目的，组织往往把报酬作为提高绩效的主要“杠杆”，需要拥有一个高度有效的区分绩效和分配报酬的程序。在这样的组织中，如以营销人员为主的组织中，金钱成为成功的最重要标志并作为反映绩效水平的关键信息。

绩效管理系统选择以利用结果为主要目的会表现出以下一些主要特点：

1.所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效形成差别。要有效利用绩效考评结果必须要以员工个人和工作团体的绩效具有合理的差别为基础，而这种合理差别在一定程度上受为员工个人和工作团体所制定的绩效目标决定。因此，选择以利用结果为主要目的的绩效管理系统，要拥有所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效能够区分开来的特点。

2.所确定的考评方法能够使员工个人和工作团体的绩效区分开来。员工个人和工作团体在绩效上的差别必须通过有效的考评方法来体现，以结果利用为主要目的的绩效管理系统中要包含这样的有效考评方法，以准确地区分不同员工和工作团体的绩效。

3.绩效考评过程所得到的是数字化的考评结果。这种数字化的考评结果体现为由多重标准所形成的绩效等级，反映出了不同绩效的不同价值，以及所对应奖励的货币价值。

4.有正式的指导原则来确保绩效等级合理分布。在以利用结果为主要目的的绩效管理系统中，进行绩效考评时要借助相应的方法，如强制分布法，使考评结果合理分布，这样对考评结果利用就能更好地符合管理需要。

5.有正式的考评程序来对员工进行考评。以所确定的总体考评方法和相关的管理措施为基础，通过正式的考评程序来对员工绩效进行考评，确保考评结果的可靠性，这样才能更加合理地利用考评结果。

当选择以利用结果为目的时，绩效管理系统对绩效考评的准确性和可靠性的要求会更高，系统会更加复杂，需要管理者有驾驭这个系统的能力。绩效管理系统的复杂程度并不是根据低水平的管理者来建立，而是要根据高水平的管理者的状况去建立。要使高水平管理者把这个系统作为他们的一个重要管理工具，中间水平管理者努力提高后能运用这个系统，而低水平的管理者没有能力去适应这个系统则可以被淘汰掉。

从以上绩效管理系统可供选择的具体目的可以看出，由于组织自身的具体情况和需求不同，构建的绩效管理系统所要实现的目的是不一样的，可以选择实现一个或多个目的。确定绩效管理系统的目的是组织所要进行的一项重要战略决策，要充分考虑组织的战略目标、所处的发展阶段、管理风格和其他方面的具体情况。

参考文献：

[1]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007年版

第2篇：绩效管理系统范文

当前绩效管理作为一种较为先进的现代化管理方法，由于它能对企业员工的业绩与贡献更合理、更人性的化的进行判断，因此它也越来越受到现代企业管理者的青睐。为了使煤矿企业的绩效管理更高效，本文首先分析了当前我国煤矿企业人力资源的特点，其次基于这些特点从整体、局部两个方面指出了绩效管理系统的具体目标定位，最后结合本人多年实际工作经验，围绕企业绩效管理前的准备工作与企业绩效管理的过程控制两个方面论述了企业绩效管理系统在煤炭企业中的实际实施，以期能够切实提高煤矿企业的管理水平，促进煤矿企业的稳定、健康、可持续发展。

【关键词】

企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析

引言：

在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。

1当前我国煤矿企业人力资源的特点

1.1人员文化水平不高，整体素质偏低

就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。

1.2人员结构体系分配不合理

目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。

1.3缺乏完善的人力资源管理机制

煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。

2特点引导下绩效管理系统的目标定位

2.1整体目标定位

整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。

2.2局部目标定位

要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。

3绩效管理系统在煤炭企业中的应用

在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。

3.1实施绩效管理前的准备工作

由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。

3.2绩效管理的过程控制

要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。

4结语

总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。

作者：王雅琼 单位：山西潞安煤基合成油有限公司

第3篇：绩效管理系统范文

关键词：创新；绩效管理；系统

中图分类号：F630.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02

随着知识经济来临和国际全球化的竞争加剧，企业的创新已成为企业立足的根本。当前，绩效管理是企业人力资源管理系统的重要支撑体系，也是很多企业管理中的难点与重点。通过绩效管理体系的建立来逐步引导组织的创新已成为很多企业管理研究者和实践者的兴趣。

一、创新与绩效管理系统

熊彼特认为，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。而企业中的员工是创新的主体，只有充分的发挥他们的聪明才智，企业才能不断有活力。为了更好的调动员工积极性和创造性，现代企业在加强内部管理与体系建设，其中绩效管理体系建设往往成为很企业组织实施的难点与重点。一是因为绩效管理体系对员工的行为具有导向性，即企业组织考评什么，员工往往会重视什么；二是因为在绩效管理体系建设中，究竟应该关心的是员工做了什么，做了多少，还是应该关心员工创造性的做了什么，创造性的做了多少，这往往成为企业管理者难以平衡的焦点。因此，如何把创新思想、创新理念融入绩效管理体系成了很多人力资源管理研究者和工作者关注的热点。

绩效管理的过程往往是一个循环系统，通常由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用五个阶段组成。

二、创新导向的绩效管理系统分析

绩效管理系统是一个较为完备的系统，按照绩效管理系统实施的时间序列，可分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效应用五个阶段，循环往复，不断促进组织和个人绩效的提高与发展。

1.创新与绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，企业组织的战略、目标、任务等的实施首先从绩效计划开始。绩效计划通过绩效计划表的形式明确界定了部门或岗位的目标、标准、周期、权重等等，然而创新型的绩效计划应包括以下几个方面。第一、绩效任务中，不仅仅要关注员工完成了多少，完成的质量怎么样等，还应该更加关注员工完成的任务是否具有创新性。如，衡量销售员的绩效任务一方面关注员工销售了多少产品，还要重视销售员拓展了多少新客户，这种指标对员工创新特征的激励具有很好的启发性。第二、绩效计划一般从行为、结果、潜质三个维度分解组织的目标并落实相关的指标，创新性的绩效计划除了要求员工按常规要求完成工作以往，员工在工作中，是否具有创新性的行为、创新性的结果、创新性的潜质，这些在绩效计划中都应该有所体现，从而更有利于激发员工的创造性。第三、绩效任务的衡量标准一般是从任务的数量、质量、时间、成本四个角度展开的，创新性的绩效计划中的任务衡量标准应该加上绩效任务的创新性。

2.创新与绩效实施

绩效实施阶段，管理者要对员工在绩效周期期间的工作进行指导、协调、监督，对其中的困难与问题应及时帮助指导与解决。创新性绩效实施阶段要求管理者与被管理者注意以下几个方面：第一，在工作过程中，如何更好的优化流程，提高效率与效益始终是绩效实施中的重要责职，不管在管理岗位上、技术岗位上、操作岗位上，均应该存在IE的思路与习惯。第二，在整个绩效实施中，需要管理者和被管理者持续沟通，不断碰撞智慧的火花，双方共同探讨员工工作中的路径与方法，创造性的去解决问题。

3.创新与绩效评价

绩效考评是一个按事先确定的目标或标准进行周期性的考查员工绩效的过程，主要包括行为和结果的评价，可以是月、季、半年或年等周期的评价。一般来说，创新性的绩效评价有以下几个特点：一是创新性的绩效评价不仅关注员工做出了什么，还要关注员工如何去做的，采用了什么新方法、新工艺、新路径。如果员工采用了新方法、新工艺等，即使工作的结果不理想，在创新性绩效评价中也应该给予充分的肯定与鼓励，因为创新具有风险性和不确定性。二是对有一些创新性的绩效指标或项目，评价周期宜长不宜短，因为创新的结果具有不确定性和周期长的特点。三是创新性的绩效评价方法更多的提倡多维度评价，如360度评价，这种多角度评价能够集思广益，相互之间取长补短，更有利于新思想、新方法的交流与碰撞。

4.创新与绩效反馈

绩效反馈是通过考核者与被考核者就绩效考评的结果等进行的双向之间的反馈沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

绩效反馈是组织中常用的一种激励策略，创新性的绩效反馈有利于员工创新和创造力的发挥。第一，从绩效反馈的内容上来说，绩效反馈可以分为信息性反馈和控制性反馈，信息性的反馈没有约束性和限制性，也不把反馈提供者的意图强加给反馈接受者，而是让接收者感受到具有支配自身行为的自由，这种信息性的反馈有利于员工创新和创造力的提升。第二，从绩效反馈的对象上来说，绩效反馈可以分为任务聚焦和个体聚焦。任务聚焦是个体更多地把注意力放在任务本身上，而不是自已在任务中的表现如何反映自已的个体能力水平。个体聚集是指个体认为他们的表现是比较自已与他人能力的一种工具。由于任务聚焦的反馈会维持或者加强内在动机，有利于员工创新动机和创造力的发挥，而自我聚焦或者个体聚焦的反馈往往会削弱内在动机进而降低创造力，因此创造性的绩效反馈应聚焦于任务而不是个体。

5.创新与绩效应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，绩效结果常用在工资提升、绩效奖金、职业发展等方面。其实绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。创新性的绩效应用应该注意以下几个方面：一是物质奖励与精神奖励相结合，尤其是精神奖励为主。一般创新型员工大都把对工作、职业的兴趣作为自已的使命和责职，他们更乐于从工作中找到快乐和成就感，因此对他们的绩效应用更多的要从精神层面多考虑。二是在职业发展中，给这些创新型的员工提供更多的专业、技能的发展空间也许是最适合他们的需要，如委以行业或系统内的专家称号，未必要实行管理职位的奖励。三是对于那些获得创新性绩效结果或过程的员工，给他们提供学习与培训的机会也会是对他们激励的最好的方式，一方面能进一步促进他们持续创新，另一方面，学习与培训也能满足这些员工的成就感需求。

三、创新导向的绩效管理体系实施要点

创新导向的绩效管理体系是一个完善的系统与循环，从绩效计划的开展、绩效过程的管理与实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果的应用等均贯穿了组织和员工的创新思想，在应用和实施有效的创新导向绩效管理体系时，需要注意以下几点。

1.创新导向的绩效管理是一个系统

创新导向的绩效管理体系是一个整体的系统，从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效应用的五个阶段均需要全面落实创新的思想，而不是只在其中的某一阶段体现创新思路，只有整体发挥作用，才能体现1+1大于2的系统效果。

2.创新导向的绩效管理与职位或行业无关

创新导向的绩效管理体系不是只建立在知识或技术密集型企业，传统制造企业、劳动密集型企业也需要创新，也存在大量的创新机会，因而其体系的运行是适用于各类组织或企事业单位。此外，创新导向的绩效管理系统也不是仅仅面对着技术性的岗位，操作性岗位、管理性岗位也需要创新、优化与提高，也需要全面实施这种体系。

3.创新导向的绩效管理是员工创新的风向标

在绩效管理体系建设中，明确提出希望员工创造性的工作、组织或领导重视员工创新、企业组织奖励员工创新的过程或成果，在这样一个完整体系的运行下，员工必然会不断思考与学习，他们不仅仅满足于完成工作，而且更乐于创造性的工作，从而得到了组织的认可与奖励。

参考文献：

[1]Bae Shyh-jer Chen，Law ler J Variations in human resoource management in Asian countries：MNC home-country and host-country effects[J].Intermational Journal of Human Resource Managemnet 1998，9（4）：653-659.

[2]James，W，M.（2002），“Best HR practices for today’s innovation management，Research Technology Management”，Vol.45 No.1，pp.57-60.

[3]曾湘泉，周禹.人力资源管理与创新：理论、实践与机制，北京：中国人民大学出版社，2009，5.

[4]Collins，CJ. And Clark，K D.Strategic human resources practices and top management team social networks：An examination of the role of HR practices in creating organizational compertitive advantage[J].J.Academy of Maanagement Journal，2003，46（6）：740-752.

[5]Laursen，K，and Foss，N J.New human resource management practices，complementarities and the impact on innovation performance[J].Cambridge Journal of Economics，2003，24：877-903.

第4篇：绩效管理系统范文

关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标；指标体系

中国分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)09-0007-03

1　平衡计分卡概述

平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特・s・卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫・P・诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。

1.1　平衡计分卡的内容

(1)财务方面。

出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。

(2)内部业务流程。

内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。

(3)客户价值。

客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。

(4)学习创新与成长性。

学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。

一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。

信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。

规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

1.2　平衡计分卡的优点

(1)反应了企业战略的科学发展观。

平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

(2)对指标体系的完善。

平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。

(3)对战略管理的支持。

基于平衡记分卡的绩效管理系统所强调的是将企业的战略目标与竞争需要的财务指标和非财务指标有机的结合起来，通过有效的沟通实现企业目标的层层分解，在平衡企业短期和长期利益的基础上，综合运用传统财务指标和非财务指标来对企业战略的执行情况进行指导和监督，真正将企业的绩效管理工作纳入到企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面。

(4)对组织学习的促进。

学习是一种较高层次的需要，它能使员工的社会、尊重、自我实现等精神需要得到满足。因此，组织学习不仅是对员工的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿景的强化，从而促进了员工创造性的发挥。

2　平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析

平衡计分卡通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、经营结果与执行动因之间的均衡完成了将企业经营的任务和策略向有形目标的转换。它体现了财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程的平衡，前置指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。

3　基于平衡计分卡的战略性绩效管理

3.1　基于平衡计分卡的战略性绩效管理概述

绩效管理系统作为企业管理部门的一个重要系统，它的发展经历了一个历史演进过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重行为过程的管理，并最终将两者有机结合起来，与公司的长期发展战略融为一体。平衡计分卡的出现及其与绩效管理的结合正好反映了这一发展趋向，其作用是理清企业战略目标，再将战略目标分解到各个部门，保证每个部门的运作目标与企业的战略是一致之后，再将部门的运作目标分解到岗位，保证每个岗位的执行目标与部门的运作目标、企业的战略目标一致，具体表现如下：

(1)平衡计分卡的实施可以有效的促使公司战略的显式化管理，它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观和愿景进行检讨，设定战略目标。

(2)在明晰了公司的战略后，平衡计分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相连。平衡计分卡首先是将公司的使命、价值观和愿景、战略转化为绩效指标并分解到公司的每一个部门形成每个部门的绩效指标，分解到每一个岗位形成每个岗位的绩效指标，同时还会促使员工将现实的行动计划与指标联系起来，配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现。

(3)平衡计分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续的对公司各个层面的绩效实施监控，实现沟通，以确保整体业绩达成，促进战略目标的实现。

(4)平衡计分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源管理政策有效地结合能够实现合理的绩效回报，以激励公司的全体员工，提高他们实现绩效目标的积极性和主动性。由此可以看出，平衡计分卡能够帮助企业建立一个实现战略的“精确制导”的绩效管理指标体系，是连接公司战略与绩效管理系统的有效工具。平衡计分卡体系使企业迅速捕捉外部环境变化，及时跟进内部改进，提高战略性学习能力，提升企业的灵活性。

3.2　基于平衡计分卡的战略性绩效管理特征

(1)以战略为核心。

平衡计分卡绩效管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方法主要是通过与CSF(企业关键成功因素)和KPI(关键绩效指标)相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互作用的因果链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的，如图1所示。图1清楚显示平衡计分卡把战略放在了绩效管理过程的核心地位，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励，将企业战略在企业各个层面进行层层落实。所以，在一定程度上，平衡计分卡既是一个绩效管理系统，又是一个战略管理系统。

(2)过程管理与目标管理并重。

平衡计分卡绩效管理系统的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任务就可以了。这种导向将会造成企业下属单位采取非正确的方式来完成它的短期目标，从而会伤害企业整体、长远的利益，妨碍企业整体战略的贯彻、落实和调整。一个良好的绩效管理系统应该是过程管理与目标管理并重。平衡计分卡绩效管理系统方面通过财务指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础，分别设置客户、内部经营过程和学习成长等三方面的非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。

(3)短期目标与长期目标平衡。

基于平衡计分卡绩效管理系统的指标间存在紧密的因果关系，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此，企业通过管理短期目标，可自动实现长期目标，从而实现了两者之间的平衡。

(4)关注学习和能力发展。

基于平衡计分卡的绩效管理系统要想正常运转，要求管理者和一般员工具有不断学习的能力。从对战略的透彻理解到绩效指标的制定到假设的检验和指标的修正都要求全体员工广泛的参与。

(5)具有很强的战略适应性。

在当今的信息时代，外部环境瞬息万变，新技术、新产品层出不穷，企业为了生存和发展，必须根据竞争的需要适时改变自己的竞争战略。战略的改变要求与之相应的绩效管理系统也随之改变。基于平衡计分卡绩效管理系统的指标体系直接来源于企业竞争战略，而且具有精简明确、重点突出的特点，很容易根据战略需要进行改变。另外，一个行之有效的基于平衡计分卡绩效管理系统一般都有与之配套的管理信息系统的强有力的支持，数据处理的自动化和绩效反馈的迅速也提高了系统的应变性和适应性。

4　平衡计分卡绩效管理系统的构建内容

平衡计分卡用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩。具体构建内容如下：

企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的，在平衡计分卡中，企业的财务指标――资产负债表和损益表的指标；企业的非财务指标主要有：顾客导向的企业经营绩效指标；人力资源管理指标；企业内部流程绩效指标；企业学习、创新和发展绩效指标。

第5篇：绩效管理系统范文

1997年12月，《联合国气候变化框架公约（京都议定书）》在日本通过，而清洁发展机制（CDM）是京都议定书规定的三种机制之一。这是人类历史上第一次将减少温室气体的排放以法律条文的形式规定下来，发展中国家可以用手中的减排量来换取发达国家在资金、技术、设备上亲的支持，鼓励发展中国家进行节能减排。由于发达国家的经济比较发达，温室气体排放量大，通过从发展中国家换来的减排量来进行过度，尽快达到温室减排的目标。建立清洁发展机制需要注意的几点内容：

一，加强风险评估。实施CDM，需要大量的资金、先进的设备、完备的技术来去支撑，并且CDM项目的审评不仅困难，还需要一定的审评成本，任何一个环节出问题都可以造成很大损失。比如项目审评不成功，浪费前提的准备工作所花费人力、财力成本；技术不达标，就不能很好地发挥设备的功能；资金不足，设备的就不会长久运行；排放权交易市场不稳定，排放权价格波动较大。也就是，任何一个环节出了问题，都有可能影响到项目实施的效果，对企业造成更大成本压力。因此，企业要全面客观地评估审批风险、运行风险、融资风险、排放权交易风险、技术风险，然后结合具体的成本效益制定实施CDM方案和策略。

二，积极参与排放权交易，节约减排成本。在CDM项目的过程中，企业要根据自身的减排能力和排放权供需状况来调整排放权的购入与出售，减轻企业的减排压力，实现企业的可持续发展。但企业资金充裕的时候自然会提高自身减排量，收购大量的排放权，实现技能减排的目的的同时，还促进了排放权交易的发生。企业可以根据单位减排成本和排放权交易价格来调整企业的减排目标和减排权的持有量。比如，当排放权交易价格较高，企业可以出售手中持有甚至原有排放权来套现，在抵消企业减排设备满负荷运行的成本后，还能有节余，实现盈利。当排放权交易价格较低，企业可以收购大量排放权，放缓减排设备的运行，减少设备运行增加的成本压力。也就说，在确保减排任务完成的基础上，企业可以根据排放权交易市场的价格，对排放权进行买卖，促进排放权交易的同时，还能实现企业利益的最大化，实现环境与企业、企业与企业的多边共赢。

三，积极开展清洁生产。企业在生产、加工产品等环节中，应尽量使用无毒或低毒性材料，减少对环境污染的同时，避免在上产、加工、运输、销售、使用等缓解对人造成危害。除了注重废弃物的再回收利用外，还应尽量降低废弃物在排放之前的数量和毒性，甚至零排放、无毒排放。

二、开展环境成本的战略管理

构建绩效管理系统必然需要资金的支撑，所以企业必然会控制和降低环境成本，遵循成本效益原则，也只有保证经营目的的基础上，企业才有可能支持工业园区企业环境的绩效管理系统构建。所以说，实施环境成本的战略管理对绩效管理系统的构建意义重大，关系到绩效管理系统的实施效果。实施环境成本的战略管理的方法：

一，企业应根据自身的减排需要购进相适宜减排设备，过多，则过多的成本支出不符合环境成本的战略管理的精神；过少无法实现减排需要，限制企业减排能力的提升，不利于长效减排机制的建立。此外，应将包括环境恢复成本在内的各项环境成本纳入到企业的项目投资决策中，结合超成本效益理论，运用内含报酬率法、会计报酬率法、接受补偿法、净现值法、支付意愿法、回收期法对项目进行论证和决策。

二，用于企业的设计、开发、采购、生产、运输、营销、回收等行为都会对环境绩效产生不同的影响，所以企业应严格控制自身的经营行为，全方位提供环境收益。比如，设计开发时注重科学技术投入；采购时，选择环境友好型的能源和原材料，尽量无毒、易降解；生产时提高能源和材料的利用率，减少对能源的依赖。

三，建立环境成本的预算体系和责任控制体系，对环境成本进行细化分解，根据企业的各组成单位（部门、车间、组）负责的具体工作分配相适应的环境目标成本，并建立完备的环境成本的考核奖惩机制，提高各个单位的执行力度，根据实际的完成情况进行奖励或惩罚，提高基层员工的积极性和责任感。把环境成本纳入生产经营预算中，从生产经营的高度对环境成本进行控制，定期对目标成本和实际成本进行分析对比，发现问题及时进行调整。

四，由企业的重要领导牵头成立统一的环境成本责任控制中心，对从产品的设计到回收的各个环节进行环境成本控制，驱使各组成单元为实现控制环境成本的目标而奋斗，

三、结束语

第6篇：绩效管理系统范文

关键词 电子政务 评估体系

中图分类号：F274 文献标识码：A

一、国外研究综述

绩效评估能够全面、系统、真实的反映某个国家、地区、组织、项目甚至个人的工作（行为）表现，可以有效推动政府行政水平的发展，提高治理的民主化和透明化，因此一经提出即受到西方各国政府的青睐。时至今日，世界上推行绩效评估起步较早的国家均已具备了成熟的理论基础和实践经验，学习他们的先进理念并取长补短加以借鉴，对于指导我国地方政府绩效评估发展有着重要的意义。

随着信息时代的到来和电子政务在全球范围内的普遍运用，对于电子政务绩效评估系统的研究开发也引起了世界各国政府的高度关注。与电子政务平台集成的绩效评估网络系统可以简化工作流程、精简管理机构、降低评估成本、提高服务水平，使传统绩效评估中难以做到的信息实时共享和公开透明得以实现，同时有利于政府部门间的双向交互甚至多元化功能群创建。目前许多国家尝试政府绩效管理评价机制改革与电子评估系统研发同时进行，根据电子政务绩效评估的主体不同，国外的电子政务绩效评估一般分为两类：政府主导的电子政务绩效评估和政府委托的第三方机构电子政务绩效评估。如美国、加拿大等发达国家普遍遵循“长远规划、由易到难、分阶段实施”的建设原则，着力与制定统一的发展规划和技术标准，改善政府对社会和公众的服务，起步较早并经过立法和实践的逐步完善，发展程度上达到了相对成熟的水平。第三方评估由于其独立性和客观性而更受重视和欢迎，发展得也较为成熟，如：埃森哲咨询公司、高德纳咨询公司等。世界各国对于电子政务评估体系的开发研究对于仍处于起步阶段的我国来说具有一定的指导作用和借鉴意义。

二、国内研究综述

当今中国正处在行政体制改革的关键时期，推行政府绩效管理探索构建科学可行的绩效管理评估体系是深化行政体制改革的重要内容，政府绩效评估工作的实施和推广，有利于政府管理从传统模式向新模式的转变，提高政府的行政能力和服务水平，提升政府形象和公信力。但是我国政府绩效评估的实践总结仍处于初期阶段，国内许多学者开始在这一领域展开研究，指出了地方政府绩效评估体系存在的许多缺陷和问题。例如冯建涛在《我国地方政府绩效评估的价值取向研究》一文中提到我国地方政府绩效评估的价值取向存在扭曲现象，展开绩效评估工作动机不纯，由此产生目标偏离。邓向青在《试论当前我国地方政府绩效评估体制的创新》一文中从评估体制方面指出了我国地方政府绩效评估制度基础薄弱，多处于自发状态，缺乏相应的法律、法规和政策作保障。我国一些地方政府实行绩效评估往往是为了赶时髦的政绩冲动，导致“为评估而评估”的形式主义日益泛滥，反而使得绩效评估开始制约社会平衡发展。由此可见，国内学者和专家普遍认识到了需要着手构建一套科学可行的具有中国特色的政府绩效评估理论体系的重要性。

如何在传统的绩效评估体系上创新，在研究思想领域、制度领域等层面的同时，开始有人将研究方向转向网络信息化的新模式，将政府绩效评估与初具规模的电子政务体系结合起来，开辟新的全球化视野成为了绩效评估体系发展的必然趋势。由此展开政府绩效评估信息化研究成为了新一轮的改革焦点，以电子政务为视角，分析我国政府绩效评估制度所面临的现实困境，建立和完善科学的政府绩效评估制度，具有十分重要的理论意义和现实意义。基于电子政务的政府绩效评估系统建设也为政府向服务型转变提供了重要的特色平台与技术支持，另外其具备的高效性、公众参与性、公正透明性等特点促使服务型政府转变成为必然。就目前而言，地方政府绩效评估信息化的广泛应用并未达到理想水平，对于地方政府绩效评估和电子政务关系的研究中心仍停留在电子政务的管理模式对政府绩效评估的效率提升上面，很少有人关注到政府绩效评估的效率提升势必对现有的绩效评估体系造成冲击，旧体制势必难以适应新模式的发展要求，如何使评估原理和评估手段共同发展，是目前地方政府绩效评估创新研究的有效途径。

综上所述，如今关于地方政府绩效评估在电子政务环境下的创新研究仍处于初级阶段，在研究上，利用先进的电子政务体系对政府绩效评估的手段还有待进一步加强和完善，对传统的地方政府绩效评估体系进行改革与创新的理念和途径只是尝试性的实践，仍需不断的研究和探索。

（作者：湘潭大学公共管理学院2010级行政管理专业硕士研究生，研究方向：行政管理理论与实践）

参考文献：

[1]侯卫真，于丽娟.电子政务系统建设与管理.中国人民大学出版社，2004.

[2]何振.电子政务信息资源的共建与共享研究.中国社会科学出版社，2009.

第7篇：绩效管理系统范文

【关键词】烟草；绩效系统；闭环

文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

随着烟草行业改革步伐的不断加快，为了提高行业的整体竞争能力和适应能力，国家局提出了“卷烟上水平”战略目标任务，近年来，行业体制机制不断完善，内部管理不断创新，但是行业的绩效管理水平滞后于企业的发展。笔者认为，烟草行业更应从绩效管理的角度来全面准确的把握烟草的发展方向，建立科学的绩效考核评价体系，促进行业绩效的整体提升。因此，要想全面提升行业绩效，实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。要保证绩效管理的可靠性和稳定性，就要打造一个闭合的“绩效管理系统”。笔者从行业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而就打造闭环的绩效管理系统谈一些粗浅的想法。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA闭合循环

二、行业绩效管理的应用与不足

近年来，烟草商业企业不断进行改革创新，各单位也越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

（一）将绩效考核等同于绩效管理

目前，许多单位把绩效考核等同绩效管理，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，事实上，那仅仅是绩效的一种考核方式，绩效考核是绩效管理过程中过程控制的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。另外，绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对公司绩效的计划、考核、分析与改进。

（二）绩效管理的目的不明确

许多单位不知道绩效管理究竟是干什么的，甚至有些人认为就是给单位（部门）打个分数，就是给员工的工作表现打个分数，反正这个分数只是个符号，与员工的薪酬和成长关系不大，与企业发展更无多大的关系。而且在考核过程中，考核人员为了保全自己而不得罪同事，导致员工考核分数都差不多，不能客观评价员工工作的优劣。

（三）考核计划制定过于随意

有许多单位没有实现绩效管理，即便是停留在绩效考核阶段，如果把绩效考核做扎实了，对企业管理也是很有利的。但是，大部分搞绩效考核的单位，在制定绩效考核计划时是非常随意的，既没有和远期的“卷烟上水平”发展战略相关联，也没有和近期的单位年度工作任务相联系，考核计划没有和企业发展合拍。

（四）绩效考核方式过于单调

在商业企业绩效考核实践中，大部分单位采取的是“直线式”考核，由于上游员工的评判标准、个人素质等原因，在考核中极易产生“月晕偏差”和“趋中效应”，导致考核结果失真。其次，缺乏考核结果反馈的环节，具体表现在单位（部门）考核完员工，只简单的给员工一个分数，不向员工解释分数是如何得来的，工作差距在哪里？和别人的差距在哪里？所以就无法对工作进行持续改进，实际上这就偏离了考核的初衷。

（五）绩效考核效果不理想

在现实实践中，往往会出现绩效考核效果不理想而使得绩效考核更加难以开展，由于被评估者和评估者的顾虑以及其他原因导致绩效评估效果不理想，更加加大了绩效考核的难度，绩效考核难度加大越发导致评估的准确性，两者互相影响、互相作用，形成了一个不良循环的“环”。这就是我们常说的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出问题”的怪象。

三、烟草企业打造闭环绩效管理系统的对策

烟草企业必须把绩效管理作为实现“卷烟上水平”战略目标的核心任务来抓，必须认识到绩效管理不仅仅是单纯的绩效考核，它是一个闭合的循环管理过程，其最根本目的是持续不断的提高企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。

绩效管理是一个闭合的循环，这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。这五个步骤相互关联、相互支撑，呈螺旋形上升趋势，在循环中持续提高企业绩效，从而形成一个稳固、闭合的绩效管理系统。

（一）绩效计划与指标体系的构建

绩效计划作为绩效管理闭环的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

绩效计划是企业战略目标的分解体系，其主要功能是支持和监控企业战略目标的实现。绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。就市级公司来说，从长远战略来看，可以将“卷烟上水平”整体规划及“十二五”规划作为绩效目标进行绩效规划；从短期战略来看，可以将每年工作会议上的任务作为绩效目标进行规划，在进行绩效规划时要注重全员参与、沟通协调，最终公司和员工形成绩效合约。

从表现形式上来看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。烟草行业作为市场管理和生产经营融为一体的行业，在制定指标体系时笔者认为：一是要应注意硬指标和软指标指标的相统一。对于营销、专卖、烟叶等能用统计数据作为主要评价信息的，要建立评价数学模型，以数学工具去求的评价结果，并以数量作为表示评价结果的评价指标。其次，要注意结果指标与行为指标相结合。结果指标一般与公司目标、部门目标即员工的个人指标相对应，一般与公司财务指标的关联度比较大。行为指标一般与员工的工作态度、协调能力、合作能力、发展潜力等指标相对应，注重员工的职业生涯发展。

（二）绩效形成的过程控制

大多数市级局公司还是实行的传统意义上的考核，考核者往往单纯地依赖定期的、既定的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核方式。

从绩效考核到绩效管理，其核心是管理思想的转变，更加注重绩效的改善与提升。制订了绩效计划、构建了指标体系后，员工就开始按照计划开展工作，绩效管理不仅关注最终任务的完成情况、目标完成情况，同时关注绩效形成的过程，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以纠正，并根据客观情况对绩效计划进行调整，在绩效期内管理者和员工不断进行反馈和沟通，并进行持续改进，使绩效始终运行在比较健康的状态。

（三）绩效考核与评估

绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月度考核、季度考核、年度考核，这在市级局烟草公司在实际考核中常常运用到，绩效考核只是绩效管理系统中很小的一个环节，不代表系统的绩效管理闭环的雏形。考核期开始公司与员工签订的绩效合约一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合约是绩效考核的凭证，在实践中绩效考核一般包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接领导按照绩效合约中的标准，对员工的一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评估。

绩效管理作为一个闭环的管理系统，它在实际应用中以持续改进为目标，烟草商业企业在实际管理中，不能仅仅着眼于考核结果，更应该把眼光聚焦在“过程管理、持续改进”上来，更应该关注员工的行为评估，帮助员工树立绩效意识，自觉按照绩效合约完成工作任务。很多公司因为存在认识上的偏差，使得公司的绩效管理始终处在一个很低的层面，为了考核而考核，不仅浪费大量的人力和物力，而且难以培养绩效意识。

（四）绩效反馈与面谈的运用

绩效面谈和绩效反馈作为闭合的绩效管理系统的重要一环，起着承上启下的作用。然后，在实际工作中，绩效面谈和绩效反馈的重要性长期以来被忽视，如果管理者不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极其重要的激励、惩罚、纠偏、改进的功能。

绩效反馈有不同的分类方式，绩效反馈一般通过语言沟通、暗示及奖励等方式进行，根据被考核者的性格特点可以采取指令式、指导式、授权式，其目的是如实反应考核结果、帮助找出问题症结、持续加以改进，在这个环节管理者千万不可“一棒子打死人”。那么怎样向员工反馈绩效呢？绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通的方法，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥的保障，绩效面谈的内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标四个主要方面，管理者要根据不同类型的员工采取适当的策略进行绩效面谈，保证员工心服口服、正确接受、正视差距、持续改进。

（五）绩效考核结果的应用

绩效考核完成以后，千万不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而是要将其与相应的管理环节相衔接，这种衔接有以下几个管理接口。

一是改进计划。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，传统的绩效考核的目的是通过对员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、升（退）档的标准。而现代绩效管理的目的不限局此，通过绩效考核发现问题后，反过来对绩效计划进行修正改进（又回到了绩效管理闭环的第一环节，但又区别于前一次绩效计划的制定，是“闭环”运行一个周期后，对绩效计划的改进和提升，实际上是绩效的提高过程），以促进员工能力的不断提升和绩效的持续改进，从而达到个人职业发展与企业发展向合拍。

二是组织培训。通过对绩效考核结果的分析找出员工知识和技能的缺陷，对员工量身定制培训计划，提高员工的工作技能或工作能力，这样既满足了员工完成工作任务的需要，又可以提高员工个人素质。

三是薪酬的分配。目前烟草商业企业已经实现岗位绩效薪酬制，将所有员工纳入到了不同的晋升通道，客观公正的绩效考核结果可以驱动员工在通道内的升降，进而实现个人绩效工资的动态变化，体现薪酬的科学激励的作用。

四是职务调整。领导干部的绩效考核结果，可以作为职务调整的重要依据，有效解决“干部能上不能下”的问题，促进干部队伍整体质量的提升。

五是职业规划。根据绩效评价结果，按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性的员工在培养和发展方面特定开发计划，以便最大限度地发挥他们的特点，实现员工职业生涯规划。

综上所述，绩效管理要从绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用，建立封闭、稳定的管理系统，结合多种形式激励员工、定期修正绩效考核计划等方面提高执行力，以提升企业整体绩效，实现“卷烟上水平”的战略目标。

参考文献：

[1]付亚和，徐玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2010.

第8篇：绩效管理系统范文

从目前情况来看，我国在实施绩效预算管理过程中，虽取得了初步成效，但整体上仍处于起步阶段，存在一些亟待解决的问题，主要表现在全过程的绩效管理体系尚不完善，绩效预算管理的基础工作有待规范。绩效预算基础工作不扎实，除绩效理念、绩效文化、工作人员素质、绩效法规制度、绩效评价指标体系等因素外，关键还在于信息数据库建设不足，共建共享的数据库和交流平台尚未形成，在信息系统建设上，大部分地区尚未有成型、完善的模式，为预算绩效管理提供的信息技术支撑作用还不强。夯实预算绩效管理的工作基础，下一阶段的工作重点仍然在于进一步加强指标体系、信息系统、专家中介库建设。探索构建信息系统，为预算绩效管理提供信息支撑目前在我国已有所突破：财政部在预算编制系统中增加了绩效目标管理模块，实现绩效目标申请、审核、批复的系统操作。广东省在“金财工程”的总体框架下，初步建成了涵盖专家评审、部门预算、财政专项资金、财政综合支出绩效管理，以及评价指标和标准库、项目库、专家库、资料档案库在内的预算绩效管理信息系统，实现了信息化技术对预算绩效管理全方位、全过程的支撑和保障。从财政管理现代化的角度出发，信息是政府预算管理的基础性要素。政府预算改革的难点，不在于理论体系的科学设计，而在于如何获取、整理、分析、反馈与运用预算信息。预算管理信息是稀缺资源，是制约政府绩效管理水平提高与制度创新的瓶颈因素。建立完善的预算信息系统，是开展政府绩效预算管理的基础性条件之一。

二、利用管理信息系统实施预算绩效运行监控

绩效预算信息在全过程预算绩效管理体系中的基础作用主要体现在实施绩效运行监控。绩效运行监控是全过程预算绩效管理的重要环节，它是确保绩效目标实现的关键步骤。绩效监控的实施主要包括收集绩效运行数据信息、分析绩效运行数据信息以及形成绩效监控报告三个环节。收集绩效运行数据信息。绩效运行监控要对绩效目标的预期实现程度进行判断，需要全面、翔实、质量高、针对性强的数据信息做基础。绩效运行数据信息的收集是绩效运行监控实施的首要工作。绩效运行数据信息的收集，要以设定的绩效目标为核心，以绩效指标完成情况为重点。同时，根据实际需要对信息收集内容进行必要的扩展，以解决绩效指标不能对绩效目标进行全面表达的问题。另外，要将收集的信息和情况尽可能进行量化处理，为下一步的分析和判断奠定基础。

分析绩效运行数据信息。在收集各类绩效运行数据信息后，要进行进一步加工处理：一是对数据信息进行核实，确保其真实性；二是对数据信息进行分析。包括绩效计划是否得到较好的执行，预算支出行为是否合理，内外部环境变化对计划产生的影响，相关分析围绕预测绩效目标的实现程度展开。绩效监控过程中绩效分析和预算支出完成后的绩效评价，采用的方法基本相同，包括成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法等，还有数学模型、博弈和模拟、操作分析和经济计量等数学方法。区别是绩效监控中绩效信息分析的目的是确保绩效目标的实现，针对执行中的关键问题，重点关注对下一阶段工作的预测；绩效评价的目的是分析预算绩效计划的效率，是各方面情况的全面、详细分析，重点关注对前一阶段工作的评判。在分析绩效运行数据信息的基础上，形成绩效运行监控报告。绩效预算管理信息系统对提高预算绩效管理效率，优化预算绩效管理流程发挥着重要作用。作为绩效监控实施的第三个环节，在收集和分析绩效运行数据信息的基础上，绩效运行监控报告所提供的管理信息，不仅能及时纠正偏差，促进绩效目标的实现，还能帮助部门改进预算绩效管理工作，以更有效的方式实现绩效目标，同时，也为加强财政预算执行管理工作提供了可靠的依据。

（一）促进绩效目标的实现1、及时发现并纠正偏差。绩效预算管理信息系统建成并实施以后，方便绩效预算管理部门和实施单位自下而上逐级汇总分析，迅速准确定位出现偏差的环节和机构，找出导致绩效运行偏离目标的症结，采取有针对性的有效措施予以纠正或及时停止显著出现管理风险项目的执行。2、完善预算绩效管理关键环节。利用层层递进的绩效运行监控报告模式，进一步揭示各机构、各环节在预算绩效管理体系中的功能和作用，从而识别和判断工作中的关键环节，突出工作重点，提高预算绩效管理工作效率。优化预算绩效管理的业务流程，在对原来管理过程的各个方面、各个环节进行全面调查研究和细致分析的基础上，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，重新设计和安排预算管理部门的管理业务过程，使之更趋向于合理化，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，大幅度提高预算绩效管理的效率。3、促进部门内部协调配合。通过持续反复的绩效运行分析，加深项目参与者对既定绩效目标的理解，提高对当前工作性质的认识，增进彼此的沟通和交流，统一思想，形成合力，有利于逐步形成一种绩效理念和绩效文化。

（二）改进实现绩效目标的路径在项目执行过程中需要利用实时的绩效运行监控信息进行必要的修正和调整，寻找实现绩效目标的更优路径。1、优化预算绩效计划。一般而言，计划越明确，对工作的顺利开展和指导下属工作越有利，但是具体性计划在周围环境变化时，所要求的明确指标和条件不一定全部满足，会出现弹性不足的缺点。按照绩效目标的要求，对预算绩效计划的工作量、工作质量、耗费时间和成本等内容逐一进行分析，查找执行中的不足，进一步完善计划，提高工作效率。2、设计新的预算绩效计划。分析内外部环境的变化，设计新的预算绩效计划，预测和权衡新旧计划之间的优劣，不断寻找实现绩效目标的更优路径。

（三）加强预算的执行管理通过绩效运行分析，督促加快预算执行进度，减少不合理支出，规范项目结余资金管理。1、开展预算执行进度分析。通过绩效运行监控报告对前期工作的总结，反映预算绩效计划的执行进度，为财政部门判断预算执行进度的合理性提供依据，提高预算执行的均衡性。2、作为用款计划下达的依据。通过绩效运行监控报告对后期工作的预测，帮助财政部门合理估计部门支出需求，发挥用款计划的管理作用，减少部门的不合理支出，停止对预期无绩效项目的拨款等。

三、绩效预算管理信息系统的信息流程设计

（一）政府项目信息系统的一般模型在政府预算管理实践中，信息接收、加工、创生与实现主要包括五个方面的内容和六个环节的信息。五个方面的内容为：一是信息记录与存储。贯穿于信息流动的各个环节。即把相关交易信息以合适的方式记录下来，并按照一定的规则（如时间、主题等）保存好，以便信息检索、提取与使用。二是信息收集与传输。通过报纸、信函和其他出版物等可获取外部信息，利用复式簿记方式可以获得内部数据。收集与传输信息的目的是为了信息交流，可以把记录或处理后的信息传给上级、同级或下级。收集者与接收者需要进行信息选择，对类似“噪音”的无用信息加以去除，以降低信息干扰，突出关键信息。三是信息检索与显示。在大量信息中找出或显示出有用的信息并以合适的方式显示出来，包括非数字化信息（如报告或部门间的通信材料等），也包括数字化信息（如成本会计数据或者销售分析数据）。四是信息分析。信息分析是流程控制和监督管理的基础，对收集和整理的海量信息进行分析处理，包括数据分类、计数和进一步的计算。五是信息运用。信息运用是信息实现的关键环节，将收集、整理的外部信息或内部信息传输给决策者、管理者，经过系统的信息分析之后，做出相关决策或反馈控制，以实现预期的特定目标。从操作层面讲，政府预算管理（以项目资金的管理为例）主要处理以下六个环节的相关信息：一是项目管理；二是预算编制；三是指标管理；四是国库收付；五是账务处理；六是项目评价与反馈。政府预算信息经由多个环节的同化或异化，通过信息生成、传输、加工、创生，以预算审批后的指标、执行中的收付记录、政府会计核算与财务报告、项目评价报告等形式发挥作用，最终实现预算所设定的目标。其中，预算指标、收付记录是信息传输与接收的直接结果，政府会计核算报表与财务报告是信息接收与加工的全面记录，项目评价报告则是信息加工与创生的具体体现，在图1政府预算信息系统的一般模型相关信息比较与反馈控制的基础上，最终达到信息实现阶段。

（二）预算资金的全过程管理全过程预算绩效管理的理念确立于2011年，当年召开的第一次全国预算绩效管理工作会议正式提出并印发了关于推进预算绩效管理的指导意见。预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理模式，就是要把绩效理念融入预算编制、执行、监督全过程，实现绩效管理和预算管理的有机融合，逐步建立健全“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。推进预算绩效管理改革，必须构建完善的全过程预算绩效管理框架体系，做好顶层设计。这个过程将绩效目标作为预算编制的重要依据，强调预算支出结果对预算资金分配的导向作用，改变完全按部门支出需求安排支出的投入预算编制模式，建立以结果为导向的产出预算编制模式。首先，明确部门预算支出的宗旨和绩效目标，说明公共产品和服务的预期产出、效果；其次，编制预算绩效计划，说明达到绩效目标拟采取的行动方案；最后，依据行动方案，按照支出标准编制部门预算。依靠预算绩效计划，将绩效目标与预算编制衔接起来。

（三）绩效预算的信息流程预算资金全过程管理的业务流程包括六个环节，分别依次是：一、项目管理；二、预算编制；三、指标管理；四、国库收付；五、账务处理；六、项目评价与反馈。在项目管理阶段，一般要经历部门预算单位的项目申报，预算绩效管理部门的项目审批，结合跨年项目情况形成项目可选范围，根据上年预算绩效评价报告的结果应用筛选出备选项目。在预算编制阶段，区分项目类别，专项经费引用自可选项目，并经过财政部门“一上”阶段的批复预审，切块经费由财政部门直接批复预算，通过审核后进入项目执行。同时，当年预算结合上级追加后，将筛选出的备选项目预算指标分解至具体项目，保证项目执行与指标执行同步进行，项目单位实施用款申请。在指标管理阶段，要重点体现预算绩效评价结果的应用情况，指标在执行过程中依据绩效运行监控的反馈信息确定指标变动方向，分为三种变动形态：指标变动、指标调剂、指标回收。指标总体变动结果形成当期项目的指标结转，与上年结转指标合并形成结转净结果，连同指标分解一同作为项目下一步执行的依据，对于不符合绩效标准的项目予以中止，正常项目执行项目分析直至项目结束，重新进入下一轮项目申报环节。在国库收付阶段，形成一个关键性的绩效预算文件，即用款或收缴计划，它是由两方面的信息汇集综合而成：一是指标分解；二是指标结转的净结果。在用款计划的基础上，由财政和国库部门负责形成国库支付，同时进行财政预算绩效项目收支的账务处理。在项目评价及反馈阶段，账务处理结果在正常达标项目结束后形成当期的绩效评价报告，进入下一轮项目申报。绩效预算管理信息系统的输入环节上，预算部门绩效目标申请构成的预算文件是预算信息的主要来源。在设计绩效预算管理信息系统信息流程的过程中，信息的加工处理环节关键要将绩效评价指标体系转化为系统的预算指标功能模块，并考虑与国库收付、账务处理模块实现集成应用。而在系统的输出环节则需要设置统计汇总和应用汇总的功能，以实现有效的预算绩效数据分析和项目绩效评价。

借鉴企业管理信息系统MRPII的现代化管理思想和方法，为保证管理计划符合实际，必须把计划和资源统一起来，以保证计划的可行性。绩效预算管理信息从绩效目标和资源能力的角度可以划分为两类：一类是项目目标信息；一类是资源能力信息。项目目标信息由绩效预算战略计划、绩效预算年度计划、绩效预算项目计划、绩效预算项目目标构成；资源能力信息反映预算管理体系人力资源、财力资源和财务运营能力的情况，根据绩效评价指标的“4E”原则，即满足“经济性”、“效率性”、“效益性”、“公平性”的要求，可以由成本信息、产出信息和结果信息三部分构成。成本信息，反映预算绩效目标的立项投入情况；产出信息，反映绩效项目的产出规模和项目质量情况；产出率，反映投入与产出的比率；结果信息，反映绩效项目所能达到的经济效益和社会效益、生态效益及公众满意度情况。绩效预算的流程设计主要依据资金（管理）流程来界定绩效评价的四个环节，即“立项（投入）—实施（过程）—产出—效果”，各环节所包含的经济变量及其之间关系的总和反映了财政资金所实现的绩效的大小。流程要点包括：阐明要求和任务确定评价目的和可量化的目标建立指标体系与测量标准根据测量标准跟踪与评价绩效比较绩效结果与目标分析与报告绩效结果反馈与改进。

四、绩效预算管理信息系统的系统结构设计

（一）绩效预算管理系统各模块和数据库分层体系结构管理信息系统的软件体系结构模式目前应用比较广泛的有：管道过滤模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、解释器模式、过程空置模式、异构模式的集成。分层模式是指一个分层系统采用层次化的组织方式构建，系统中的每一层都要承担两个角色，既为结构中的上层提供服务，同时调用下层提供的功能函数。分层系统的难点在于如何划分各项功能属于系统的哪一个层次。可以借鉴大型报表系统的开发，主要分为业务数据层、统计汇总层、报表应用层、系统安全层和用户界面层。其中业务数据层主要根据系统的业务流程，采集系统基础数据构成；统计汇总层由系统综合数据表组成，它是由业务数据表中的数据按统计汇总指标分类聚合计算得到，业务数据层与统计汇总层之间用SQL编写存储过程程序来实现；报表应用层主要存储输出报表对应的数据表，这些数据表是按报表的形式由统计汇总表经过复杂的汇总计算得到。应用层构造了系统的应用逻辑，是报表最终输出的数据源，由应用层中的数据与报表模板合并生成报表输出格式。系统的安全层为应用逻辑层和表示层之间的数据通信提供一条安全、可靠的通道。它透明地完成用户身份识别、用户权限控制工作，特别是对于报表系统由不同层次人员使用或不同层次人员对数据的访问有限制的情况时，安全层更有其特殊的意义。用户界面层是报表的屏幕表示层，这一层负责给用户提供良好的用户接口和表达逻辑，它面向最终用户。用户界面层提供给用户报表最终输出结果，其功能包括报表屏幕显示、打印预览、打印设置等多种功能。分块指按信息系统软件实现的功能将软件分为若干块，每一块既是一独立的子系统，又是大系统的一个组成部分。块与块之间通过数据表进行耦合，对于大型企业分布式数据库管理信息系统，分块设计有很大的优势。功能分块设计使系统的维护性、可靠性和稳定性大大提高。可以将绩效预算管理信息系统设计成一个分布式数据库管理系统，纵向上分为各子系统层、各功能模块层和各数据库层，横向上分为根据绩效预算信息流程设计的各子系统、各功能模块和各数据库。根据预算资金的全过程管理和绩效预算的信息流程设计，可以初步确定绩效预算管理信息系统最基础的部分，即业务处理系统应由五大功能模块所构成：项目申报、预算编制、指标管理、国库收付、账务处理。项目评价与反馈因涉及到绩效数据的分析与应用，置于数据挖掘与应用系统的功能模块中。

（二）绩效信息数据挖掘应用系统传统统计分析工作主要以报表为手段，相当于数据的初次利用，是一种“平面化”的分析。数据挖掘的主要方式既包括报表统计，也包括数据建模分析和潜在知识挖掘，相当于数据的二次利用或多次利用，是一种“立体式”的分析。进入21世纪以来，管理信息系统的发展呈现出从庞大系统转变为模块化系统、从简单的数据处理到基于数据仓库智能信息分析等特征。未来绩效目标编制的范围原则上将在现有的基础上不断扩大直到覆盖所有财政性资金。绩效支出项目的异质性使得绩效评估指标的设计是一个噪音很多的系统工程，影响因素复杂，不确定性高。解决预算绩效指标设计问题的治本之策应该在于充分发掘预算绩效管理信息中所隐含的绩效现实，利用数据挖掘技术能有效解决从大量噪音指标中筛选有效指标的难题。在选择数据挖掘工具的时候，要全面考虑多方面的技术因素，主要包括模型算法、解决复杂问题的能力、易操作性、数据存取能力与其他产品的接口。目前支持的数据挖掘模式及其模型算法主要包括：分类、关联、聚类、异类等分析模式。其中，分类分析主要包括决策树、贝叶斯分类、人工神经网络、支持向量机等。关联分析主要包括频繁项集、FP增长算法、序列、子图、非频繁等；聚类分析主要包括K值、凝聚层次聚类、DBSCAN、簇评估等；异类主要包括统计方法、基于距离离群点检测、基于密度离群点检测等。在预算执行过程中，虽然各个部门在资金规模和管理方式等方面存在很大差异，但很多部门在预算执行进度方面都存在执行进度偏慢的问题，每年年底都会形成一定的结余资金。在年底之前，预算单位在资金支付方面又出现资金支付金额和数量相对激增的现象，形成了资金支付的密集期，这也是预算执行进度不合理造成的一个后果。为提高预算执行进度的科学性和均衡性，通过数据挖掘技术，对预算执行进度相关数据开展预警和预测，为财政部门开展预算执行进度事前督促和预测进行探索。

在《2013年湖北省财政预算绩效评价共性指标体系框架》中，一级指标包括三类：投入、过程和效果。过程对应二级指标预算执行，具体包括的三级指标有：收入完成率、支出完成率、资金结转率、资金结转变动率、“三公经费”控制率、总预算暂存暂付率。其中支出完成率的指标解释是本年度公共财政预算支出完成数与公共财政支出预算数的比率，用以反映和考核某一地区支出预算的实际执行情况。预算支出完成数：某一地区本年度实际完成的公共财政预算支出数。预算支出数：当地政府预算批复的本年度公共预算支出数。支出完成率=（预算支出完成数/预算支出数）×100%。针对这一指标，可以采用数据挖掘技术来进行绩效预算执行进度分析。预算执行进度预警和预测属于分类问题，常用算法包括决策树、基于规则的分类器、最近邻分类器、贝叶斯网络、神经网络、支持向量机等，各种方法具有不同的优势和劣势。考虑到决策树方法对样本规模的适应性强，而且不要求输入变量之间条件独立，因此选择用决策树算法进行分类和预警适合解决进度预警类问题。C5.0算法选择分支变量的依据是以信息熵的下降速度作为确定最佳分支变量和分割阈值的依据。

五、结束语

第9篇：绩效管理系统范文

随着国家对高校发展的不断重视，用于高校发展的投资在国家财政支出中比例逐渐增加，进一步加强大学基础设施建设，扩招生源，培养高素质师资队伍。如武汉理工大学从2005年起，在三年之中投资建设面积达37万m2的南湖新校区的第一期开发任务。高校的发展，从逻辑拓扑结构上看，呈现出星形扩展模式，主要根据专业进修划分。从地理位置分布来看，高校发展呈现离散分布模式。有些院校之间可能只是跨越一两条街道，有些院校可能要跨越城市。除此之外，由于不同院校的管理体系不尽相同。这样的模式和情景，对于高校人力资源管理系统提出了很大的挑战。本文就这些问题提出了一种基于分布式服务的，实现单点登录的，使用工作流引擎对业务进行快速建模的，基于云的软件架构来设计和实现高校人力资源管理系统。 

基于这些问题，中外有很多文献可作为参考。在文献[1]中详细介绍了人力资源管理系统的发展史；在文献[2]中描述了一直人事管理的方法学；在文献[3]和[4]中，详细介绍了办公自动化原理和应用；在文献[5]中描述了基于BPMN的流程引擎构造方法。在文献[6]中介绍了基于云技术实现信息管理系统的一些原则和 

方法。 

1 总体架构 

为了解决这些问题，针对高校人力资源管理系统必须是分布式的，可配置，可扩展的。本文就这些特性，提出一种基于分布式服务的，实现单点登录的，使用工作流引擎对业务进行快速建模的，基于云的软件架构来设计和实现高校人力资源管理系统。 

采用云技术，可以解决高校之间地理位置离散性的问题；其次可以在云端制定统一的人力资源管理系统规范，各分院的人力资源管理系统必须遵循该规范，可以解决高校星状拓扑结构问题，也就是行政管理问题。使用云端的单点登录接口，分院的人力资源管理系统可以使用统一的验证模块而不必开发自己的验证模块。分院的人力资源管理系统采用MVC架构，具备良好的可扩展性和可维护性。另外，使用work flow engine对人力资源管理系统进行业务建模，可以灵活配置各院校的人力管理的不同之处。下面详细介绍软件各模块作用。 

1.1 云平台 

教务管理系统云平台是搭建于校园云端的，服务于所有学校管理系统的基于Restful Web service的云平台。主要功能包括所有教务管理系统的数据存储，计算与统计，定义教务管理系统基本流程Web服务，提供公用统一Web服务。 

1.2 单点登录服务 

单点登录是教务管理系统云平台下的一个Web Service接口。该接口主要功能是进行用户身份验证。该接口支持多种验证方式，如学号、工号+密码+手机验证码验证，Windows活动目录验证等。 

1.3 Work flow引擎 

使用Work flow引擎可以使得业务流程开发标准化、可视化、更高效、系统配置灵活等。Local Work flow引擎与云端Work flow引擎技术架构类似，后者用于配置开发云端平台业务流程，前者用来配置开发分院的系统。此处系统指的是高校人力资源管理系统。 

2 系统功能模块 

根据前面章节的分析，本节对高校人力资源管理系统的功能进行描述。 

1）部门管理： 

该功能模块主要是用于新增、删除、调整、查询院校部门及部门之间的关系。 

2）人员管理： 

人员管理模块主要是查询、删除、修改院校教职员工基本信息。 

3）考勤管理： 

考勤管理主要是用于查询院校教职员工执勤，上班，休假等考勤信息，并生成报表。 

4）绩效管理： 

绩效管理模块主要功能是按照院校绩效评估算法对院校教职员工绩效进行计算和评估，并存档或者生成报表。 

5）工资管理： 

工资管理模块主要功能是用于记录院校教职员工工资，福利信息。并生成报表。 

3 结论 

基于分布式服务的，实现单点登录的，使用工作流引擎对业务进行快速建模的，基于云的软件架构来设计和实现高校人力资源管理系统解决了众多的高校管理难题。这些难题包括：1）使用云技術达到统一管理呈星形发展的高校分校区。2）使用云平台服务技术实现总院校制定人事管理总纲领，分院根据自己的需求实现自己的特殊流程。3）使用云平台服务实现单点登录，使得人力资源管理系统和其它教务管理系统使用同一套验证体系。4）使用工作引擎技术使得人力资源管理系统更具备可配置性、灵活性和可扩展性。 

参考文献 

[1]“History of HR and the CIPD”. Chartered Institute of Personnel and Development. Retrieved 2016- 

07-19. 

[2]Collings， D. G.， & Wood， G.（2009）. Human resource management： A critical approach. In D. G. Collings & G. Wood （Eds.）， Human resource management： A critical approach （1-16）. London： Routledge. 

[3]孙淑扬.办公自动化原理及应用[M].北京：中国人民大学出版社，1999：5-6. 

[4]李响，刘亚彬.基于流程再造的高校人力资源管理系统实现路径研究[J].科技管理研究，2010，30（14）：115-118.