班组管理论文全文(5篇)

摘要:在如何做好基层通信班组管理的探讨中，深刻认识到基层班组是生产企业的细胞，是各项生产工作的最终落脚点，班组管理的质量决定了生产工作能否高效有序的推进。在电力市场改革的新形势下，只有在日常工作中努力提高班组管理水平，切实加强班组建设，才能为中心的发展提供源源不断的动力。

关键词:班组管理;建设;通信班组

1目前班组管理面临的问题

通信部是公司通信系统统一管理部门，负责通信系统、通信网络系统、视频会议等系统的规划、建设、运行维护及管理，为公司相关部门或单位提供通信保障服务。其成都班组主要负责对金沙江下游2座巨型电站各种通信设备的维护管理，与上级电网通信设备的组网及维护，承担电站所属全部通信设备的运行维护和检修任务。当前，班组管理面临很多难点问题:1)班组定员13人，骨干员工数量少，老员工也即将退休;新员工知识水平有待提高，专业工作经验不足;2)班组所辖通信站点较多，设备类型多，部分设备投运时间已经超过8年，风险隐患发生概率大，运维压力大;3)班组实行三地办公模式，站点全年有人值守，并且员工思想有一定波动;4)班组负责人管理经验不足，首次负责党支部工作、首次带领班组队伍。

2解决困难，提高班组管理水平的措施

如何解决班组管理中面临的问题，提高班组管理水平，笔者认为应从以下几方面努力。

2．1充分发挥班组负责人模范作用，并树立优秀员工榜样

一、如何进行班组建设

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

一、生产班组绩效管理分析

1、班组绩效与计划指标体系的联动

生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

摘要：目前，中国企业大力构建和实施企业文化，但是企业在文化建设中存在一系列的问题，尤其是文化落地措施流于形式，难以深入人心，对员工的思想和行为影响有限。基于此，创新性地提出企业文化落地的“双轮驱动”策略：一是通过传统的落地方式引导员工行为和意识，并且结合新媒体进行文化传播；二是将文化渗透到经营管理制度中，比如用企业文化指引战略、组织流程和人力资源管理等，通过制度塑造和约束员工行为。经营管理制度与文化的匹配融合，将成为企业文化落地的核心驱动力。

关键词：企业文化；落地；双轮驱动

一、企业文化的作用和中国企业文化建设的现状

现代企业竞争的本质是企业文化的竞争，企业在资金、技术、市场等方面的领先无法持续，唯有优秀的企业文化才是企业核心竞争力的源泉，唯有通过企业文化才能真正建立起不可模仿的竞争优势，才能让中国的企业顺利实现转型升级。系统完善的文化体系一般包含理念层、制度层、行为层及物质层四个方面，能深刻影响员工的行为和意识，并且指引战略和改善内部管理。通过完善企业文化体系，还可以对内统一思想、凝聚团队，对外塑造良好形象、提升企业的知名度和美誉度。因此，企业在继承现有自发文化精华的基础上，还应该塑造可持续发展的企业文化体系，并且需要通过有效的宣传和贯彻手段，使之深入人心，并且能够落实到企业制度层面上去，通过机制把员工行为固化为习惯。目前，中国的企业在文化建设方面还处在一个非常初级的阶段和水平上，突出表现在：对企业文化建设的重视度不够；在企业文化理念建设方面，理念体系不完整，理念要素残缺，理念的概念内涵不具体，或没有内涵阐释，理念的表达缺乏个性、模仿抄袭严重；很多企业的文化仅仅是挂在墙上，停留在纸上或口头上，基本流于形式；也有很多企业认为企业文化就是搞搞文体活动，用丰富的文体活动代替了企业文化建设。更为严重的问题是，企业文化建设未能与经营管理工作实现有效结合，难以满足和支撑战略的需要；员工普遍缺乏对文化的认同等。正是因为这些普遍性问题的存在，导致中国企业在内外交困的局面下无法塑造内在的核心竞争能力，也无法完成转型升级。

二、理论文献概述

（一）企业文化研究概述

国外的学者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等较早地定义了企业文化，认为它是一个组织为了克服外在的适应及内部的整合，所共享的基本假设，是指企业在长期的经营实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。国内的学者张皓月等（2002）、石伟（2004）等也都提出各自的定义，使得企业文化的定义更加精准，更符合中国情境。归纳而言，这些学者提出的一般企业文化就是指企业内部员工所共有的价值观、行为规范以及组织整体所呈现出来的气氛等（卢美月，2002）。国内外的学者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石伟，2004）对企业文化的认识主要集中在三个方面：一是价值论说，即认为企业文化是一种价值理念上的碰撞；二是精神现象说，即认为企业文化是一种思想和行为方式，是企业开展经营管理工作的价值理念；三是精神、制度、形象三层次说，即企业文化应该包含企业精神、制度机制和企业品牌形象。本文讨论的企业文化是指企业在经营活动中长期积累沉淀的物质财富和精神财富的总和，其包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。综合学者的研究（方润生等，2002；陈维政等，2004；卢美月，等，2006）认为，企业文化管理作为管理的高级形式，它对企业管理产生的作用主要表现在三个方面：一是企业文化与企业经营业绩的关系非常紧密，企业文化对企业的长期经营绩效具有重要作用。二是企业文化能凝聚人心，鼓励员工。企业文化产生的统一的价值观能形成一种向心力和凝聚力，让全体员工为了同一个目标而奋斗；三是企业文化能约束员工行为。企业文化作为一种心灵契约能规范和约束员工行为，这不仅包括制度上的约束，也包括道德规范、文化氛围的营造对员工的无形约束。