班组管理标准化建设探思

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班组是企业最基层、最活跃的单位，也是企业生存和发展的基础和各项工作的落脚点，班组管理水平的高低，代表和反映了企业管理的整体水平。班组管理的好坏，将直接影响到企业的社会形象和经济效益。本文以豫光集团为例，就新时代班组管理标准化建设进行了探索和思考。小企业发展靠感情，大企业发展靠制度。当前，企业在贯彻国家法律法规方面基本都能做到不折不扣、令行禁止，但企业自身的生产管理、绩效考核等流于形式的情况却不一而足，尤其到基层班组更是大打折扣。班组是培养人、激励人、引导人的阵地，是企业核心竞争力的基石。加强班组建设、提高班组管理水平，是实现各项工作落地的必然要求，是应对未来竞争的重要举措。如果把企业比作一支大军的话，打造铁一般的营盘就是企业实施班组管理标准化建设的意义所在。

一、目标任务

班组建设的最高目标是实现班组全员自主管理、自主创新。河南豫光金铅集团有限责任公司（以下简称“豫光集团”）班组管理标准化建设工作以“班组管理流程化、岗位作业标准化、人员职责明晰化、业绩考核透明化”为总目标，以创建“标准制定好、职工执行好、监督考核好、工作业绩好”的“四好”班组为抓手，围绕理流程、定目标、强监督、促规范的建设思路，通过完善标准、强化考核、过程监督、年终验收的方式，保障班组管理标准化建设的扎实推进，为塑造员工自主管理习惯打下坚实基础。

二、工作实践

1.基本原则

遵循四项基本原则。一是遵循“管理下沉到班组”原则，促进班组管理和标准化建设深度融合，确保班组管理标准化在基层落地生根；二是遵循“责任落实到班组”原则，落实班组的管理责任，强化授权与赋能，激发员工自主管理效能；三是遵循“红线管控到岗位”原则，安全、环保、质量三条红线关口前移到工作岗位，确保风险辨识与管控落实在岗位；四是遵循“人才培养到员工”原则，编制岗位技能清单，细化岗位操作标准，实现人才精准培养和可复制性。

2.实施路径

上下联动齐抓共管。建立“三级”推进组织，建立健全领导小组、推进小组和联络小组，明确“专人负责、多层管控、失职必究”的管理机制，为班组管理标准化建设提供组织保障。一是领导小组，由董事长担任组长，分管副总经理担任副组长，相关处室负责人参与领导小组日常运作，确定班组管理标准化建设组织领导和资源保障职责，统领方向、提出要求，指导和审定实施方案、推进计划等重大事项。二是推进小组，整合企管、人事、政工、工会等各部门力量参与具体工作，制订班组管理标准化建设实施方案、推进计划、管理规定及相关要求，监督抓好落实、检查、评比及改进工作。三是联络小组，每个生产厂设专人负责督导班组管理标准化建设的贯彻落实。分步推进全员实践。实施“分步推进、分类施策、全域覆盖、全面提升”的推进机制。一是宣传发动阶段，结合实际，制订方案，营造氛围，把班组管理标准化建设作为提升基层管理的重要契机，融入生产经营，全面推进实施；二是建模阶段，各生产单位进行作业流程梳理，以时间或空间为顺序，做到不漏项、不缺项，同时剔除无效作业，实现工作流程制度化、模块化；三是深化阶段，对工作流程中每一个节点的每一步操作进行深入探究，整理制订出细化、量化的执行标准，让员工明白在岗时需要干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度。根据工作性质及轻重缓急，合理利用时间，逐步实施，重点整治，最终推动全员实践，保证所有操作的合理性、有效性、科学性。

3.主要做法

坚持有工作必有流程。在现代企业管理中，基于流程的管理开始发挥出越来越大的作用。豫光集团班组工作流程的梳理以提高班组绩效为目的，通过精细化管理提高受控程度，通过持续优化提高工作效率，通过快速复制使隐性知识显性化。班组每项工作的流程梳理都是从员工视角出发，依照相关管理制度和生产管理要求，细化到每个岗位。如班长交接班的工作流程实行“三问四查制”：一问生产工艺异常情况，二问设备缺陷维修情况，三问安全隐患遗留问题；一查现场卫生是否达标，二查设备运行是否正常，三查岗位工具是否齐全，四查岗位记录是否完整。工作流程理顺后，员工按照流程进行工作，效率明显提升。坚持有操作必有标准。操作是一项技能，而技能的熟练度就是经验。自主管理实现效益最大化，就要持续完善操作标准，实现个体经验组织化。在操作标准制定过程中，豫光集团充分发掘员工优秀操作习惯，固化形成操作标准。例如在锌电解精炼工日常操作中，电流密度要求控制在257A/m2～490A/m2，槽温夏季要求控制在35℃～45℃，酸锌比要求控制在3.0～4.0。但在这个指标控制范围内，员工操作习惯不同，结果往往存在很大差异。在实施班组管理标准过程中，班组通过分析讨论、交流演示、效果验证等步骤，探究电流密度、槽温、酸锌比三者之间的关系，找到最佳契合点，制订了每个时段的操作标准，如8:00～12:00，电流密度285A/m2，槽温35℃～38℃，酸锌比3.2±0.1。员工只要对照操作标准，按规操作，就能实现效益最大化。坚持有应急必有演练。应对生产中突发事件，能否及时按照预案采取有效措施，是检验班组管理水平高低的重要标尺。应急管理遵循的规律是——“自助者天助也，自弃者天弃之”。豫光集团本着贴近生产实际的原则，组织各单位针对事故易发点、生产薄弱点，科学编制班组应急方案，精心策划班组演练内容，通过定期开展不同场景、不同形式的班组应急演练，提高班组的应急处置能力。在应急演练中，重视对演练程序和协同配合的评估，总结推广好的经验，及时整改存在的问题，确保人人掌握应急方法，人人牢记操作要领，人人通过演练考核。

4.巩固措施

贯彻落实促提升。“四会”（周一生产例会、周四管理人员晨会、班前班后会和各类专题会）必讲班组管理标准化建设，做好宣贯和学习记录；开展以案促改，优化操作标准，形成PDCA循环提升。班组自主开展操作标准的“小培训”和“应急演练”，如对系统突然停电、关键设备故障等日常性操作进行反复演练，以达到快速反应、提升效率的目的。示范引领促提升。开展“明星员工”“超级明星”“优秀轮值安全员”“巡检达人”评选，提升一线员工的荣誉感，推动经验复制和应用。开展“优秀班组”评选，增强班组长的责任感和荣誉感，强化班组自主管理，不断提升团队凝聚力和向心力。开展“创星级工段”活动，通过不同形式的自检互查、专项检查及综合检查，组织同类型或工艺相近的现场PK和经验交流，争创现场标杆。优化考核促提升。任何好的管理必须要有配套的考核制度作为刚性约束和有效支撑。豫光集团以推动班组管理标准化为契机，聚焦关键环节，优化考核设计，完善班组目标考核办法，建立“责任全落实、任务全分解、考核全覆盖”的考核体系，实现班组目标责任书覆盖率100%。将班组管理标准化作为专项工作纳入班组目标责任书中，明确工作进度和第一责任人，做到年有目标，月有计划，周有进度，日有清单。

三、实施效果和存在的问题

豫光集团把班组管理标准化建设工作上升为各生产单位的一把手工程，因地制宜，扎实推进，通过梳理工作流程、总结生产规律、固化运行参数、完善操作过程、规范员工行为，形成了一个有目标、有原则、有制度、有效率的管理体系，在实现“干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度”的基本目标基础上，进一步达成了系统平稳、职工轻松、指标优化、效益提升的工作目标。2020年，公司多个班组荣获省工人先锋号、行业创新百强班组、示范性创新工作室等荣誉称号。其中，锌业动力厂供电工段运行二班被中华全国总工会授予“全国五一巾帼标兵岗”称号。同时也存在部分单位没有厘清班组管理标准化建设的要义，实施中出现一些偏差，例如，有的单位没有细分岗位的流程和标准，没有进行流程和标准的整合，标准过于碎片化；有单位一线员工参与率低，流程和标准没有做到“从群众中来，到群众中去”等问题。

四、结束语

标准化管理作为现代管理的有效工具，已在中国制造业中达成广泛共识。标准化管理的目的是规范作业人员操作，使相同的作业方法和程序具有可复制性。豫光集团所处的有色金属冶炼行业属于劳动密集型行业，且作业现场机械设备多，环境复杂。作业人员对作业环境的熟悉程度、机械设备操作熟练程度和工序掌握程度，直接影响到工作效率，有序规范加强班组管理，推进班组管理标准化建设，是不二的选择。

作者:王有臣 李飞燕 单位:河南豫光金铅集团有限责任公司