绩效管理在X保险公司中运用

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摘要：绩效管理是近现代企业管理中的驱动器，它是战略性人力资源管理工作的核心，能帮助公司进一步增强公司综合实力和核心竞争力。没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。传统绩效管理方式建立在财务考核指标上，通过量化各级目标以及预算的编制对企业运营进行评估与控制，然而时代在进步，环境在改变，传统的绩效管理模式已不适应当今经济发展的趋势。本文主要从保险公司构建战略导向的绩效管理与业绩评价体系的作用进行分析，通过管理会计工具将传统绩效评价体系缺失的环节进行补充和完善，建立健全的全面绩效评价体系，将公司的绩效管理真正落到实处，促使公司向战略目标靠拢，推动保险公司的快速发展。

关键词：保险公司；绩效管理；绩效评价

引言

随着时代的进步，社会经济形式也发生了翻天覆地的变化。80后、90后、00后对保险的需求、感觉和评价都很高，保险意识都比较强。我国保险的密度和深度都在稳步提升。在竞争日益激烈的保险市场中，各中小型保险公司也在夹缝中寻求生存，面临着保险产品同质化，产品价格弹性不大，中小型保险公司需要创利创费，必须从自身管理出发不断完善绩效管理体系，提升工作效率，才能实现公司的自我造血，而不是不断消耗公司的资本金。

1绩效管理在保险公司中运用的意义

1.1为公司做好目标计划，起到辅导与沟通的作用

绩效管理可依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。另一方面，绩效管理不仅仅是单向的任务下达，还是一个高层与中层，主管与员工双向沟通的桥梁。公司要始终关注员工的各项活动，要让员工了解自身工作与公司战略目标的关系，公司实现战略目标离不开每一位员工的辛勤付出。绩效管理从中的作用就是帮助公司和员工建立起有效的信息传输的通道，通过明确相关具体目标及要求来明确岗位职责，达成彼此共识，促进公司和员工共成长、共进步。

1.2能更直观地反映绩效评估

绩效管理能对各渠道、各部门进行客观的评价。根据事先制定的指标，通过绩效打分及定级的形式对部门及员工的工作做出公开、公平、公正的评判。从而对评定结果提供了充分的事实依据，促使员工能找出问题的原因及与别人的差距，从而能更好地投入到工作中，改善各自的绩效考核指标。

1.3为公司做好经营分析

完善的绩效管理能促使经营层主动下沉与管理人员及职业经理人一起去分析问题的原因，制定工作改进措施，通过“经营分析会”的形式不断复盘，总结经验，修正缺陷，有效降低各项成本并提高生产力。有助于根据前段工作实际状况，判断公司经营产品和服务的市场接受度及客户的满意度。可将经营分析的过程，作为教育和培训经营管理人员的训练工具，从而能更好地为公司提出改进建议，以便更进一步地改善公司地经营状况，提升公司地经营业绩。

1.4激励公司人力资源管理的深入应用

绩效管理能促使人力资源管理渗透到每个员工的血液中去。公司可根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，可以通过调整薪酬与奖金、组织培训、调岗、解聘等措施在公司内部形成一个公平的竞争氛围和环境，从而凝聚员工的向心力，发挥员工的智慧，释放员工的潜力。

1.5有利于促进员工主动提高工作效能

绩效管理不仅能为公司带来正向作用，还能提升员工的工作能力与竞争感。员工为了绩效考核中获得更高的得分，就要取得更大的技能突破，从而获取更多绩效。不再是HR、部门领导推着走，或者是被动的接受某些学习，而是主动学习提升自身的工作技能，开阔视野。再利用自身所学服务于企业，提高企业经济效益，促进企业良性发展。

2X公司绩效管理现状和存在的主要问题

X公司成立于2007年，系一家国有控股企业，股东背景深厚，公司主要经营人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务。近年来为在激烈的市场中追求市场份额以及高业绩增速，往往把资源倾囊而出，一心做高业务，追求保费的高增长，而忽视了绩效管理及收支的合理配比。具体存在以下问题：

2.1绩效管理流于形式

公司将绩效管理简单理解为根据总公司规定必须执行的办法，认认真真地走形式，没有深入去思考绩效考核的实质作用。由于思想上的不重视，往往导致盲目制定考核目标、考核指标不匹配目标、不严格执行考核制度、未开发相应的考核系统等，通常管理者会认为，绩效管理就是KPI考核，纯属是财务部提供考核指标，人力资源部根据员工表现进行绩效考核得分，单纯认为绩效管理就是员工发放奖金的考核依据。公司管理层对绩效管理的重视程度不高导致绩效管理运用到实际工作中没有理想的效果，反而让员工觉得可有可无，甚至觉得一种枷锁，制约了员工的能力发挥，对公司制定的制度有了反感、抵触的情绪。

2.2绩效目标制定模糊

公司绩效目标与战略目标不挂钩，中层及基层员工对绩效考评目的不了解，不明白部门的绩效目标与自己考核目标的关系，更不知与实现企业战略的关系，导致员工工作无目的性。随之而来，会造成员工消极怠工，劣币驱动良币，人才的流失等现象的出现。这必将造成公司运营成本的增加，造成企业竞争力的下降，直接影响到企业整体运营绩效的达成。

2.3绩效管理中考核追踪不到位

公司虽然制定了绩效考核制度，但通常不到考核时候不检查，检查跟进频次少，导致员工的工作过程缺少监督，失去监督往往会导致流程上的黑洞，造成公司的人、财、物的浪费、工作效率低下，考核追踪不力致使人员职能的重叠、闲置，部门间协作、协调能力下降，工作进程缓慢都会使公司的绩效管理没有成效，战略目标无法实现。

2.4绩效考核奖惩不清

公司未明确有效的考核激励措施。基层员工往往不知道考核最终的奖惩是什么，既不知道如何奖惩，也不知道何时奖惩，通常情况下，公司认为完成任务是从业人员的天职，因此考核上只罚不奖，员工每月能拿到全额工资已是最好的奖励，奖金的设立只局限于关键营销岗位，奖惩不到位，使大部分员工积极性也会受挫，公司目标也无法实现，造成员工忠诚度低，流失率高，形成恶性循环。

3绩效管理在X保险公司中运用的建议

3.1确立公司绩效管理的地位

首先，成立绩效管理领导小组，公司总经理作为绩效管理领导小组的组长，分管领导为副组长，部门负责人需各司其职，分工明确，在绩效管理过程的每一个关卡都应做到公正、客观地去执行，担起应有的责任。只有公司领导层引起重视，绩效管理才能获得应有的地位，真正发挥其作用，才能引导公司走向正轨。3.2明确公司战略目标要制定公司战略和各部门的目标，战略目标的设定需要有愿景（我们往哪儿去），以X公司为例，企业愿景是：科技领先，拥抱变化，做中国顶级的保险服务商。然后，通过制定年度计划去实现愿景（我们如何去），一般设定3-5年的目标规划（时间与步骤），以下是X公司未来3年的目标规划：2022年实现1.2亿的新单保费目标，创造新业务价值1200万元，边际创费800万元，考核费差100万元；2023年实现2亿的新单保费目标，创造新业务价值2400万元，边际创费1300万元，考核费差300万元；2024年实现3亿的新单保费目标，创造新业务价值3900万元，边际创费1600万元，考核费差400万元。

3.3制定关键绩效考核指标-KPI

制定KPI的四大原则：成果导向、数字化、系统性、奖罚挂钩。成果导向：逆向思维，以考核结果为导向去推演过程才能得到预期的效果，制定了保费目标，从而推演出需要投入的费用，创造的价值。数字化：所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核。避免出现过多的定性指标，规避人情加分项目。系统性：确保各渠道、各部门对自己的工作目标负责，明确各自的KPI，根据各自的业务属性划分各项KPI权重；对定性指标也要配备科学的评定项目，拟定定性指标评估表，确保上、下级员工都清楚明白各自考核及被考核指标。反复检视KPI设置权重的合理性，确认定性指标体现了下级部门工作的能力，有利于其推动员工工作积极性。奖罚挂钩，激励员工一心只做考核相关的事情，更好地完成各自部门的KPI，从而实现公司战略目标。

3.4高度重视绩效沟通和管理改进

绩效管理中有五个角色，合作伙伴：人力资源部和各部门领导，运动员：各个业务部门和各岗位，业绩是干出来的，教练员：人力资源部（绩效政策指导）；直线领导（绩效辅导）。这三类人员，需要经常性沟通交流，监督管理，才能保障绩效管理实施的有效性。通常需要通过会议形式周期性地对绩效现状进行反馈，分析症结所在，协商管理改进方案，观察绩效地改善情况，绩效仍未改善的，进行相关人员的督导和面谈，直到绩效得以改善，则进入下一绩效周期。沟通环节的评估工具，业务部门的责任状，上月达成情况，各月累计情况，目标分解表，绩效评估表等。会议种类可以是：晨会和夕会，周业绩目标会议、月度经营分析会。总结：沟通加上会议系统加上沟通工具（表格），坚持不断改进，建立起长效的反馈沟通机制，就能实时有效地避免工作过程缺少监督，造成公司的资源浪费、效率低下等情形出现。

3.5绩效管理需要做到奖罚分明

古人云：重赏之下，必有勇夫。适度的奖励能激励人心，另一方面，必要的惩戒也能让员工更加勤勉、自律。保险公司的奖惩机制建立，应当以绩效指标设定的难易程度、序时进度、完成的绝对数和同比、环比等指标，根据新业务价值的贡献度，来制定全方位的绩效奖罚机制。在对业务部门考核时，建议运用联合基数法进行计算考核，联合确定基数法可以归纳为“各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖”。只有上报通过努力未来可实现的最大利润数，才有可能获得最多的奖励。此方法是将需确定的基数融入公司与经理人之间的博弈中，使得经理人主动把自己的实际产能或资源全盘托出，使自报数接近实际数，才能取得公司给予的最高奖金数。通常公司采用“各报基数，算术平均。多报不奖，少报罚五（50%）超额奖七（70%）”的奖惩原则对业务部门进行考核，例如：设定如下考核项目，考核目标1（业务部门自己申报），考核目标2（总经理要求目标），利润目标基数=上述两数的算术平均，实际完成数，超额部分=实际完成数-利润目标基数，超额奖励=超额部分*70%，少报部分=业务部门自报数-实际完成数，少报罚金=少报部分*50%。经过经验数据的验证，只有当业务部门实际完成的保费任务与自己计划完成数完全一致的情况下，并且与总经理要求的目标不能偏差太大，才能获得最高的奖金增幅比例，运用到日常考核中，对业务部门而言是最公平、公正的奖罚手段。另一方面，有效防止业务外勤人员利用内勤考核人员的人际关系，内、外勾结进行信息互通，侵害公司利益。通过设计这种激励相容的剩余权分享机制，使业务部门在这种机制下，发挥自己所有的潜力，实现公司利益与自身利益目标平衡的效果。

3.6完善绩效管理的信息化

建立与公司经营相适应的绩效管理信息系统，能够提升公司绩效管理运用过程中更具合理化，精准性更强。便于对业务进行流程化梳理和管理进行自动化控制，减少和消除人工计算的工作量及差错，提高工作效率。保险公司内部可进行系统的升级改造，将绩效管理系统与企业信息管理系统对接，一方面，可保证信息传输的质量，减少了线下沟通成本，另一方面，保证数据口径的一致性、准确性。绩效管理系统还应单独建立非财务类模块与核心系统之间的对接和交互，需要在软件系统的研发上投入相应的资源，提高专业参数设定的科学性、合理性。随着大数据、云计算、人工智能技术的不断更新，绩效系统会更智能化，使公司更加科技赋能。另一方面，公司更需要定期进行系统更新换代，避免参数设定的错误导致考核数据不准确。建立公司内部信息管理系统能够及时、有效地反映公司的经营状况，提升绩效管理数据的实时性、准确性、可靠性。科技技术的高速、精准优势对绩效管理关键指标提供了全过程、多维度的监控和反馈。实现了全面、动态的管理，促进保险公司通过利用科技手段提升绩效管理的能力。

4结语

总结，保险公司必须持续加强绩效管理的力度。根据内、外部发展需要结合公司自身情况，针对性地优化和调整绩效管理的方法，以便进一步提升公司的综合实力，市场排名，完成企业3年规划，达成企业愿景，创造一个企业与员工共进退、共成长的幸福家园。

参考文献

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作者:顾亦飞 单位:幸福人寿保险股份有限公司上海分公司