保险单位预算管理的实施及问题研讨

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预算管理的实施

(一)全面预算的分解

全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，各经营机构、各部门应根据各自的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制定相应的保证措施，保证全面预算管理目标的实现。

1、全面预算分解的步骤：一是预算一经批复下达，执行单位应当将预算作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分，确保年度财务预算目标的实现。二是将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。三是各预算执行单位将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。

2、全面预算分解的原则：一是以保费、费用、赔付率及利润等为关键指标，保证指标的可衡量性；二是应分尽分，保证指标分解的彻底性；三是责任到人，保证责权利的有效统一；四是指标分解与保证措施相结合。

(二)预算制定主体的定位

1、参与制定预算的主体

预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制。如在保费收入销售预算的制定过程中，根据产品线分工所造成的各产品线部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着公司未来销售情况，销售部门为了发挥管理决策功能，就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；否则，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成业务规模的减少，公司就不能达到业务发展最快的状态。再如在根据预算执行各产品线销售费用时，各产品线为了在资金费用使用上有较大的自由，并且能控制更多的费用资源，可能会虚夸本产品线的资金需求量，从而造成财务资源的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，预算只是由财务部门完成并进行实施，降低了预算的权威性。应让公司管理层参与制定预算并拥有最后决策权，制定出切实可行的预算方案。

2、设置预算委员会

预算委员会应由各产品线及职能部门负责人组成，由公司主要负责人任进行协调。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。预算委员会具有绝对的审批权。预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾；随时发现公司运营与预算的偏差并分析原因，如果保险市场或政策已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指制定预算的权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则指要保证委员会的工作效率。

(三)预算制定流程

预算制定流程包括以下几个步骤。首先由预算委员会提出关键性指标，如保费收入规模、综合成本、销售及管理费用、利润目标等；将这些指标交由各职能部门充分讨论，形成一致意见；预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

(四)预算编制的基础

预算一般以年度为基础进行编制，易于理解及用于业绩评价。公司根据长远的发展状况和战略目标，应编制长期战略预算。对长期的经济环境及其对公司可能产生的影响和应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，以防止短期行为对长远目标的影响。

预算管理的注意问题

(一)防止目标偏离

预算目标从属于、服从于公司目标，但在公司经营活动中常常会出现严格按预算规定，忽略了预算首要职责是实现公司目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现公司目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和公司目标的偏离。因此，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

(二)防止过于繁细

预算作为管理和控制的手段，应对公司未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响公司运营效率，所以预算并非越细越好。如何细化，必须对职能部门授权的程度进行认真酌定。

(三)防止因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的费用支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

(四)防止一成不变

预算制定后，应当对预算进行效能监察，促进预算的实施，根据当时的实际情况进行修订和调整，以达到预期目标。作为财产保险公司在此方面存在的以下问题：不做预算；只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程；虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；只停留在财务预算，真正做到销售、理赔、管理等全面预算的甚少；没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；管理层对预算管理的重视不够，认识不足；没有将预算作为公司经营管理的重要模式来看待和执行，而看作一个财务的局部工作；没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等要素在内的预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行；没有调动整个公司全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。

预算管理是财产保险公司进一步深化企业内部管控的必然趋势，通过预算管理，使公司内部资源配置更加科学、合理，促进财产保险市场健康发展。（本文作者：胡遵华 单位：中国人民财产保险股份有限公司山东省菏泽市分公司）