论怎样优化企业财务分析

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财务分析现状市场经济不断发展，财务信息在经济与社会生活中的运用愈发深远，财务分析的适用范围也愈发广泛，影响因素也愈发复杂。以价值管理为基础的现代企业，倾向于降低成本和强化资产结构等较易达成的目标，通常忽略外部众多难以用货币计量的机会成本的影响。遗漏重要的外部战略性信息，对威胁与机遇的反应迟缓。此外，企业的财务部门与业务部门不够紧密，不清楚财务分析的“客户”，不了解不同阅读者的个性化需求，往往是一种模式走天下、只出一种财务分析产品，导致财务分析数据公式相互堆积、模板统一、内容专业晦涩。

现行财务分析的局限性

（一）财务分析的客观局限性纵观财务报表分析领域，报表本身存在的局限性成为制约财务报表分析作用发挥的首要因素。1.分析报表的局限性。财务报表是以客观的历史数据为依据反映企业的现状，缺乏动态性。首先，因为经济资源的制约，报表信息不能完全反映企业的一切经济资源。其次，财务报表中的数据是历史数据，在不同时点实际价值也不同。2.分析维度的局限性。随着社会的不断发展，企业内外环境的变幻莫测，特别是外部的竞争愈发剧烈，现有的财务分析指标无法满足财务分析的需要，企业的获利能力，营运能力和偿债能力也很难真实反映出来。3.分析对象的局限性。目前的财务分析基本都是标准化的模板，以不变应万变，不同利益相关者的需求差异未得到重视，分析部门还不能面向不同群体提供个性化、定制化的财务分析。

（二）财务分析的主观局限性1.财务人员业务素质结构有待提升。财务人员的成长路径相对单一，财务管理相对滞后，缺乏财务战略支撑，有些人员只了解本岗位范围内工作，对其他业务领域知之甚少，思维逐步固化，喜欢以我为中心，排斥换位思考，久而久之走出去横向交流的意识越发淡薄。2.财务分析与实际业务结合不紧密。财务分析不能“深入一线走下去”，对于差异的分析只停留在表面，很少深入实地调研，不能掌握公司运营的一手信息和数据。3.财务信息化建设力量薄弱。许多企业财务管理信息过于分散，尤其在大型企业的自身部门设置与义务管理中，许多下属部门出于自身利益考虑，山头主义严重，通过掌握核心数据信息来争取部门在企业内部的话语权，使部门之间的数据信息无法畅通，公司层面获取的数据不完整，导致整个决策层的决策偏颇。

优化企业财务分析的措施

（一）针对财务分析客观局限性的措施财务分析指标在企业财务报表中有着举足轻重的作用，正确使用可提高信息使用者的决策水平，并对融资和投资决策起着至关重要的作用，在企业财务管理的其他内容中也发挥着重大作用。1.综合考虑企业财务信息，加强动态分析。（1）加深企业信息披露。由于报表本身是客观记录企业的财务数据，对企业其他非财务数据介绍较少，缩减了信息使用者的分析依据，所以企业在财务报表中除了突出企业的各项资产信息，还要适当披露其承受的内外环境风险等信息。（2）完善对财务报表附注的分析。为避免简单的财务指标对报表使用者造成误解，需要通过财务报表附注对报表本身进行补充与详细解释。为给报表使用者提供更加科学、有效的决策依据，在进行财务指标分析时，除了关注财务报表中的财务数据，更要结合报表附注中的其他信息，才能更准确评价企业的各方面能力。2.平衡所有者和经营者的利益。随着公司的日益壮大，公司所有者和经营权也开始逐渐分离，但是两者因为利益关系无法达到平衡。企业一方面可以通过适当的奖励、股权的分配、提高经营者对公司经营业绩的关注度，另一方面建立适当的激励和约束机制，限制经营者的行为，减少、制衡经营者的权利，迫使管理层将信息进行均衡分布。3.重视非财务信息的分析。为及时向利益相关者反馈所需的决策信息，传统财务指标难以洞悉企业存在的问题，在原有的财务分析指标基础上引入一些对企业发展至关重要的非传统财务分析指标，比如市场占有率、产品质量、人力资源指标、市场风险和服务指标等。

（二）根据报表使用者的需求，制定财务分析的侧重点财务分析报告是企业与其所有的利益相关者实现信息沟通的纽带和桥梁，不同的利益相关者对分析报告关注的侧重点也各不相同。为使报表使用者根据各自需求抓住所需数据，为不同的报表使用者提供不同广度和深度的财务报表分析就显得格外重要。这里仅以企业内部报表使用者为例，阐述如何制定财务分析的侧重点。

1.决策层的财务分析侧重点决策层包括股东会、董事会和监事会，是公司实施治理的顶级权利机构，在企业信息的获取上有着高度的一致性和认同感，他们立足于最高决策层，通过公司战略层面的核心指标进行决策，把控公司未来发展方向。财务分析的测重点应体现在以下几个方面：（1）公司投资回报能力，主要通过经济增加值（EVA）指标来反映营业净利润剔除全部投入资本后的剩余，并通过这种投入产出剩余的趋势决定今后资本投入的依据。（2）盈利能力，主要是通过ROE净资产收益率、成本费用利润率等指标来反映企业盈利和资本使用效率，进而对企业成长价值做出评价。（3）偿债能力，主要是通过资产负债率、产权比率、到期债务与现金流对比情况等指标来反映企业对偿债风险的承受能力，进而对企业的重大融资决策提供依据。

2.经营层的财务分析侧重点经营层负责公司的经营运作，希望得到较为详细的经营指标以及财务数据背后所揭示的业务背景和运行状况，包括相关的经济环境、特殊财会税收政策、内控风险关键点以及在同行业的竞争地位，从而揭示公司经营业务过程中存在的问题。（1）财务指标a.偿债能力。可通过长期的资产负债率以及短期的流动比率、速动比率指标为企业管理者做好战略决策提供财务依据，根据企业的债务情况、融资能力以及盈利能力，审慎安排公司的融资情况和偿债资金安排，确保公司不出现流动危机甚至债务违约，维持企业稳健运行。b.资本结构。可通过股东权益比率以及产权比率、或有负债比率及带息负债比率等资本结构指标来判断企业是否存在债务危机，了解企业的经营发展状况，最大限度的利用公司当前的净资产规模，在合适的生产或者经营规模下推动资本杠杆的运用，确保公司净资产收益的最大化。c.盈利能力。可通过营业利润率、总资产报酬率、净利润现金比率来直观观察企业的盈利状况，对现有经营水平以及将来创造盈利能力进行分析，制定战略规划，对盈利较差的条线进行重点培育或者剥离，对盈利能力较强的条线或者工作方式进行发掘并推广。d.发展能力。经营层肩负着让企业不断发展壮大的重任，最大效率的利用公司的各项资源并激发其活性，故总资产增长率、净利润增长率等指标有利于管理层掌控企业在一定时期内的经营能力发展状况，优化业务发展策略，提高企业活性和发展能力。（2）非财务指标经营层作为公司战略的实施者尤其关注政策的变化和市场的状态。基于决策层战略的导向和安排，经营层需要关注能够反映市场占有水平、市场风险、产品质量、人力资源以及服务能力的核心指标和政策文件。

3.管理层的财务分析侧重点管理层是公司实施管理的中坚力量，重在贯彻经营层所制定的重大决策、监督和协调执行层的工作、以及服务于企业管理工作等。管理层更注重的是企业成本控制、高质量的分配企业资源、调动员工主观能动性、控制企业内部风险、提高企业竞争力。（1）财务指标a.偿债能力。相比长期偿债能力，管理层更关注短期偿债能力。流动比率、速动比率、现金流动负债比率、现金比率等指标有助于管理层发现短期资金周转问题，判断是否需要依赖出售存货或举借新债来偿还到期债务，或者资金是否占用较多，从而影响经营资金周转效率和获利能力，并及时与经营层沟通。b.盈利能力。管理层通过营业利润率、销售毛利率发掘企业的市场竞争力，分析企业主营业务的盈利空间和变化趋势，以及分析市场环境的变化、企业经营品种的变化、市场地理环境的变化等。另外，管理层可通过成本费用利润率第一时间监控企业的成本费用，并及时做出调整。c.盈利质量指标。销售净现率、净利润现金比率和现金毛利率有助于管理层监控企业的收益水平、收益稳定性及收益结构，判断经营收益与非经营收益的比例关系是否合理，提高经营部门的效益和创利能力。d.营运能力指标。管理层起着承上启下的作用，联系并充分利用整个组织的资料。既要对经营层提出建议，又要对执行层提出管理要求。管理层通过应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、坏账损失等指标分析和评价企业的销售能力、资金周转、资产的流动性、存货管理水平等企业正常经营运转能力。e.成长性指标。管理层更关注与主营业务相关的成长性指标，如主营业务收入增长率和主营利润增长率，分析市场需求与业务扩张能力，资产管理费用等状况。通过分析企业主营业务的发展状况，掌握企业未来发展趋势与发展速度。（2）非财务指标管理层需要关注市场占有率，挖掘企业的经营潜力，不断了解新产品与新技术的出现、需求情况的变化，指导执行层运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高公司市场的占有率。同时，管理层需要不断提高产品质量。根据美国质量管理大师威廉•戴明博士提出的“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”理论，管理层只有在生产过程中关注每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书进行，才能保证产品的质量。

（三）针对财务分析主观局限性的措施1.加快素质提升，适应变革要求。人工智能将逐步替代传统思维下的工作职能，未来企业岗位设置将朝着复合化、多元化发展，单一、纯粹的岗位将不复存在，财务工作将赋予更为丰富的内涵，求新思变必将成为新常态。财务人员必须把握并适应这种变化，方能立于不败之地。财务决策层必须未雨绸缪，抓住业财融合这一契机，完善纵向的业财融合交流制度体系，为财务人员华丽转身提供制度保障。此外，加大横向的财务人员轮岗交流，丰富和提高财务人员的专业视野，使财务人员由专才向通才过渡，为企业的快速发展提供智力支持。2.完善财务管控模式，深化业财融合。数据经济时代的到来必然改变传统的思维模式，财务共享服务将成为财务变革关注的焦点。这种创新的管控服务型财务共享强调业财融合，而业财融合首当其冲的就是要在组织流程设计上实施变革。至此，财务人员的业务边界也将越发模糊，财务与业务的融合将提高到前所未有的程度。在这种新型的管控模式下，财务人员必须前移业务端口，下沉到各类业务一线当中，擦亮眼睛，主动为业务把脉，与业务部门共同找出经营管理的痛点，才能真正走出“纸上谈兵，办公室决策”的怪圈，实现纵深到底的财务垂直管控，提高财务分析的有用性和针对性，发挥财务价值创造功能。3.打破数据藩篱，加快大数据建设。随着企业规模化和市场的瞬息万变，各业务线的信息化建设应加快脚步，将数字信息化建设上升到公司战略层面，消除各子系统间的藩篱，统一数据口径，保持信息传递通畅，提高资源使用效率，实现公司全生命周期大数据的协同管理，确保各子系统间数据信息的无缝衔接，为公司决策分析提供及时、精准、全面的数据支持。

作者：卞江 陈燕燕 马茜