国际场EPC项目成本管理研究

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摘要：国际场站epc项目具有设计要求高、采办难度大、施工复杂等特点。根据实际工程的实施过程，分析EPC项目中设计、采办和施工中的成本管理难点，并结合成本管理的难点，提出相应的成本管理措施，为国际场站EPC项目的成本管理提供参考。

关键词：国际场站；EPC项目；成本管理；解决方案

1国际场站EPC项目设计过程中成本管理的难点

长期以来，项目部普遍忽视设计阶段对项目成本的影响，而把更多精力放在工程施工阶段。大多数设计单位在设计过程中往往与经济完全分开，设计人员只专注设计方案在技术上的可操作性，而不注重设计方案的经济可行性。为了尽快获得业主的批复，提交的设计方案比设计标准或者合同要求的标准要高，这样就存在过度设计的问题，从而增加项目实施的成本。如果项目由业主团队自主管理，没有项目监理（PMC），ITB文件中给予标准和范围的表述又比较模糊，那么在设计标准和设计范围以及设计文件的批复中，业主的主观随意性就比较大。在设计标准选取时，业主会要求采用最高设计标准，在批复设计文件时，业主会对已经批复下发给分包商的设计文件增加整改意见。这样在详细设计阶段，由于没有项目PMC会对项目设计和设备采购造成诸多困难，严重的会造成成本超支现象。如果设计工作选用国内设计单位，由于国内场站设计与国际场站设计风格和习惯不同，很容易造成设计缺陷或者设计漏项，这样就会在在施工过程中产生返工现象以及较多的整改项。为弥补设计缺陷或设计漏项将会增加工作量，在后期有可能引起分包商的索赔，从而增加项目的成本。

2国际场站EPC项目采办过程中成本管理的难点

对于国际场站EPC项目来说，采办部分成本占整体项目成本的60%以上，项目盈利与否，很大程度上依赖于采办部分是否盈利，因此采办中的成本管理是关键。

2.1采办界面划分不合理

采办工作中大部分设备材料由EPC总承包商采购，部分设备材料由施工分包商承担。但是在采购界面划分过程中，如果采购界面划分不够合理，本该由施工分包商购买的材料由EPC总承包商采购，这样施工分包商对材料的用量没有主观意识上的节约，在施工过程中产生极大材料浪费。另外，施工分包商在施工过程中未按要求对设备和材料进行保管，设备和材料容易产生损害，既影响成本又耽误施工进度。

2.2设备质保期开始时间滞后场站

EPC项目的质保期是从业主初步验收后开始计算质保，质保期一般为1年。在项目执行过程中，采购设备是按照初步验收时间计划推算出设备质保的开始时间，如果施工进度严重滞后，有可能导致初步验收的时间推迟很多，这就会造成项目的质保期尚未结束，设备的质保期已经提前结束了，在这段时间里如果设备需要维修或者更换将严重影响项目的成本。

2.3供货商名单来源单一

国际项目的设备和材料采购需要严格按照业主的供货商名单采购，这些供货商一般为国际知名企业或者是与业主有长期合作的当地企业。根据业主提供的短名单采购，采购成本较高，为了有效降低项目成本，项目部会向业主推荐国内的供货商，这种情况就会有两种结果，一个是业主同意，一个是业主拒绝。如果业主同意采用国内供货商，那么项目部会有效降低采购成本，如果业主拒绝，而我们是按国内价格做的预算，那么我们的采购成本将大幅提高，有可能会超出我们的预算。场站中有些设备对兼容性要求较高，因此供货商都是单一来源，产生垄断现象，如SCADA系统，对于单一来源的设备采购成本很难降低。

2.4大型设备调试工作复杂

大型国际场站EPC项目中，大型的设备有压缩机，空冷器，空压机等，其中压缩机不仅采购成本最高，而且调试安装也是最为复杂。压缩机安装后需要现场调试，在安装过程中由于分包商的施工能力和经验不足，导致后期调试相当困难，未能按计划时间完成调试工作，这样一来调试时间延长，现场技术服务费就要相应的增加。现场进行现场调试的技术服务人员多为第三国专家，技术服务费较高，因此调试时间的延长，将产生额外的技术服务费，费用金额较大。

3国际场站EPC项目施工过程中成本管理的难点

国际场站EPC项目的施工由属地分包商承担，主要大的分包包括土建分包、工艺配管安装分包以及试运分包，另外还有HVAC（暖通）分包，IG541分包，仪器仪表分包等。

3.1施工分包工程量不确定

土建分包和工艺配管分包在招标时期，项目设计尚未完成，仅有初设或者仅有概念设计，无法编制详细准确的工程量清单，因此分包商报价按工作项报价，报价单中没有具体的工作量，没有单价，对以后详细计算工作费用不利。如在在产生工作变更时无法根据分包合同中的单价计算价格，需要分包商重新进行报价，这时分包商的报价通常要高于分包合同中的单价，在谈判过程中由于工期紧张，EPC项目部与分包商的谈判会很艰难，这样就增加了项目成本管理的不确定性。

3.2施工工作界面管理难度大

各分包商之间的工作界面繁多且相互交叉相互影响，在分包工作界面划分过程中，容易产生部分工作遗漏，在发现工作遗漏后，需要与分包商进行工作变更，对于遗漏工作分包商会故意提高报价，造成项目成本增加。由于工作界面交叉，在现场的施工区域会有几家分包商同时施工，分包商的设备和材料难免会被其他分包商损坏。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的设备和材料，那么当发生设备或者材料损坏时，分包商会将产生的损失转向EPC项目部，这将增加项目的施工风险和项目成本。

3.3施工进度滞后严重

施工进度取决于前期设计和采办的进度，如果由EPC项目部负责采购的设备进度滞后将导致工艺机械配管等施工进度滞后，进度的滞后导致工期的延长，项目进度的滞后将对成本的增加产生极大的影响，不仅增加项目的管理费用，而且有可能导致项目延期，引起业主的罚款，供货商和分包的索赔等等，因此项目进度管理项目成本管理的关键。

4国际场站EPC项目设计、采办和施工成本管理的优化对策

4.1注重设计质量和进度的成本管理

对于大型国际场站EPC项目成本管理中，虽然设计工作的费用所占比例不大，但是设计工作对整体项目的成本影响巨大，因为设计工作承担了由概念到实体转变的任务，是项目的龙头，是项目管理的基础，是后续工作的依据，因此设计质量和进度显得尤为重要。设计管理团队要认真研读招标文件，对FEED进行验证，同时要与业主/监理设计团队积极沟通，及时进行设计优化工作。通过运用多专业协同3D设计模型，提高工厂化预制，实现模块化施工，真正实现设计指导施工。3D设计软件，可使工艺，配管的工厂预制达到70%以上，大大减少了现场施工成本。由于设计工作直接影响下一步的采办工作，因此设计进度也是重点管理的对象，要通过P6软件进行跟踪和测量设计进度，并将此进度值填入进度测量表中与本期计划值对比，最终得出本期的进度偏差情况，并通过P6软件中查找逻辑关系分析滞后原因，提高设计进度，为后续工作提供充足时间，减少项目进度滞后的风险，节约项目成本。有效控制项目设计阶段的设计进度、设计标准、设计方案、设计质量等，能够有效控制项目成本，是项目成本管理的重要环节。

4.2注重采办成本节约管理

采办工作是大型场站EPC项目效益的核心，在项目成本中，设备和材料的成本占比最大，占比约在60%以上。在保证质量的前提下，控制采办成本，节约资金占用、提升采办效率能够为提升项目的利润空间，是项目产生利润的源泉。为了有效节约材料费用，在进行采办工作界面划分时，EPC项目部只挑选大额的采购包进行采购，对于那些小额并且与现场施工关联较大的材料交由分包商采购。另外，由于大型设备结构较为复杂，对运输条件要求较高，在运输过程中要保证设备的运输安全，要提前与运输分包商规划运输路线，并及时为设备运输缴纳保险，这样能够保证在运输过程中保证设备不出现损坏，如果出现损坏由于已经投保也会减少经济损失。采办工作不仅采购金额较大，而且对项目盈利情况的影响也较大，因此在项目实施过程中要建立保证设备和材料质量前提下，通过采购招标，电子竞价等方式加强采办的成本管理，压缩采办成本，提升经济效益，使项目的利润最大化。

4.3注重施工分包界面的成本管理

首先，对于施工分包合同尽量采取固定总价的形式，避免由于工程量的变化分包商索赔。在施工分包过程中，相对独立的系统采取小EPC分包的模式进行分包，尽可能的减少交叉工作界面出现。系统与系统之间的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遗漏或者重复。为了减少采办界面，降低采购成本，重要且金额较大的设备和材料由EPC项目部采购，与现场施工密切相关的施工散材由施工分包商采购。其次，在项目实施过程中工作内容较多，现场施工队伍较多，为减少不同分包商之间的工序冲突问题，提高施工效率，要安排专人协调管理各分包商之间工作界面和施工界面，出现问题及时解决，减少由于工作界面问题引起的分包商索赔。

4.4建立完善成本测量机制

在项目实际实施过程中，项目费用种类和数量，不仅繁杂而且繁多，要想及时掌握现场的实际成本相对困难。如果由专人负责统计实际成本，不仅费时，而且费力，如果由财务账上统计实际成本，由于财务核算有一定的滞后性，因此也无法做到及时有效。为了更准确地掌握现场实际成本，需要建立成本测量系统。项目成本测量系统与项目进度测量系统的方法和思路一致，不同之处为成本测量是以费用作为统计测量对象，而进度测量是以现场工作项作为统计测量对象。首先，根据项目的施工资源投入计划，将目标成本按时间进行分解，形成目标成本计划。其次，在执行过程中将各成本管理责任中心的实际成本按月进行归集，然后将实际成本与目标成本进行对比分析，进而为下一步工作和决策提供参考依据，有效控制项目成本。

作者：王双平 温增强 王潇悦 单位：中国石油管道局工程有限公司