PPP模式下项目成本管理

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1ppp模式下的项目成本管理原则

(1)预控原则:建设项目的一次性和独特性特点，决定了其具有不可逆转性，项目公司事先应该明确各阶段成本管理的具体要求和目标，并为实现管理目标积极采取各种控制措施。(2)全过程管理原则:PPP项目成本管理包括项目决策、招投标、勘察设计、投融资、项目施工、竣工验收、运营、维护和移交等环节，环节多，周期长，应加强全过程管理使项目的收益最大化。(3)责权利相结合原则:PPP项目成本管理责任重大，牵扯面广，项目公司应建立起责权利相结合的管理制度，使项目公司、勘察设计、监理及施工单位都有成本控制意识和控制目标，要定期进行考核，及时兑现奖罚。(4)目标管理原则:目标成本是项目公司对各种经济活动进行管控的标尺，PPP项目运营收入相对固定，项目公司应合理确定成本管理目标，努力做到以最合理的成本支出，获取最大的经济效益和社会效益。

2项目建设成本管理

项目建设成本包括直接费、间接费、利润、税金及其它费用等各类费用，在项目建设过程中，应采取科学可行的方法，在招投标、勘察设计、施工等各阶段对各项费用进行严格控制。

2．1招投标阶段

本阶段主要工作目标是通过严格的招投标流程择优选择项目勘察设计单位、监理单位、施工单位、设备制造单位、咨询和保险机构等项目参与方。(1)编制严格的招标文件。项目公司应组织招标、工程造价、项目建设和运营管理等方面的人员认真研讨项目招标文件，重点内容包括项目实施范围、项目需求、评标办法、工期、材料设备采供及计价方式、工程预付款及计量支付、工程变更及现场签证、验收标准、工程竣工结算等，必要时应邀请外部专家对招标文件进行全面论证，确保招标文件科学合理，依法合规。在施工标段的划分上，应综合考虑项目施工难度、工期要求、管理跨度等因素确定，标段规模宜大不宜小。(2)制定严密的合同条款。PPP项目参与方多，投资规模大，建设和运营周期长，不确定因素多，合同管理是PPP项目管理的核心，必须通过合同来协调和约束项目各参与方之间的关系，合同中应清晰界定项目各参与方的权利和义务，减少合同纠纷，确保项目的顺利实施;项目公司与政府签署的PPP项目合同是整个合同体系的基础和核心，项目公司应优先采用国家、地区或行业制定的通用合同版本，防止出现偏差或歧义;在此基础上，根据项目特点通过专用合同条款做进一步的补充和完善。(3)编制严谨的工程量清单。工程量清单是招标文件的重要组成部分，是控制工程造价的基础，清单编制深度及准确性直接影响工程造价合理性;应尽力减少工程量清单的漏项、重项、错项及少量、多量等问题;对清单中的项目特征、工程内容等描述要准确、专业，避免计价时产生歧义。(4)确定合理的招标控制价。合理的招标控制价既可有效控制投资，也可有效防止投标人恶意哄抬报价;项目公司确定控制价时要深入调研市场行情，合理确定招标控制价;既要防止控制价过高时增大项目建设成本;也要防止控制价过低影响施工企业积极性，降低发生偷工减料等质量风险。

2．2勘察设计阶段

据有关资料显示，勘察设计费仅占项目总造价的1%左右，但对工程造价的影响度可达到70%以上，勘察设计的合理性对工程造价、进度和使用功能都有巨大的影响，直接关系到项目的投资效果和社会效益。(1)加强流程管理。项目公司应制定科学完善的勘察设计工作管理流程，通过管理流程的标准化、规范化，使勘察设计工作顺利推进，最终成果满足要求。(2)优选勘察设计单位。应在任务书中明确项目勘察设计工作的具体标准和要求，通过公开竞争方式择优选择勘察设计单位，通过加大勘察设计方案、企业业绩和声誉等因素在评标得分中的权重，降低勘察设计费用所占的权重等方法使优秀的勘察设计单位脱颖而出。(3)重视勘察设计过程管理。应鼓励并推动勘察设计单位采用价值工程理论和限额设计等方法，深入研究建设成本、使用功能和使用周期之间的关系，通过设计方案优化达到项目全过程价值最优。应建立勘察设计监理制度，通过引入勘察设计监理，强化勘察设计单位的履约意识，进一步减少勘察设计工作失误。(4)建立专家评审制度。随着勘察设计工作的深入进行，及时组织相关专家进行项目评审，发挥专家的智慧进一步优化勘察设计方案;特别是项目运营管理专家更应提前介入，提供运营需求，审查运营方案的合理性。(5)建立勘察设计追责制度。在勘察设计合同中，应设置勘察设计工作失误追责条款，将勘察设计费与工程变更挂钩，从而形成事先预防制度和相互监督、互相制约机制，进一步增强勘察设计单位的责任感。(6)确保合理的勘察设计周期。合理的勘察设计周期是保证勘察设计质量的前提，应保证有足够时间使勘察设计人员考虑细致周到、专业接口明确，防止出现“三边”工程。

2．3施工阶段

(1)加快征地拆迁进度，严控征地拆迁费用。地方政府是PPP项目的股东之一，项目公司要充分利用这一优势，积极探索由地方政府负责征地拆迁工作，并采取征地拆迁费用包干使用的方式的可能性，这种方式既可以有效控制征地拆迁进度，也可有效控制相关费用。(2)加强项目施工成本管理，严格控制项目投资。一是严格执行计量支付工作管理流程，工程量要与工程实际进度相符、单价要与工程量清单相符、变更签证工程要有充分的依据才能计价。二是严格履行合同，控制变更索赔。工程施工过程中难免会发生工程变更和现场签证，项目公司应严格执行变更设计程序，落实设计单位、监理单位、施工单位和项目公司四方会签制度;严格执行合同约定，厘清设计变更各方责任，兑现合同中约定的对变更责任方的处罚措施。(3)加强项目质量管理，提高使用寿命。项目公司应将PPP项目绩效考核精神贯彻到质量控制的各个环节中，将PPP项目绩效考核的理念传导到各参与方;将PDCA循环持续改进基本原理(计划、实施、检查、处置)和TQC全面管理(全方位、全过程、全员参与)等先进的管理理念与方法运用到具体的质量管理工作中，使产品质量达到约定的产出标准和绩效考核要求。(4)加强项目进度管理，确保项目按期投产。项目建设总体进度受征地拆迁、融资、勘察设计和施工等多种因素影响，项目公司应加强项目建设的各项前期工作和内、外部关系的协调，为项目建设创造良好的条件;建立健全计划管理体系和制度，加强计划实施过程的检查、监督;制定考核制度，运用纠偏措施、奖罚措施等管理手段，确保项目建设进度。(5)及时完成竣工结算。项目公司应依据合同约定的结算方式审核竣工结算资料，重点审查工程量计算是否准确、签证手续是否齐全、新增项目组价是否合理、工料机调差是否符合要求等关键问题。竣工结算阶段要充分发挥造价咨询机构的专业作用，确保结算顺利进行。(6)择优选择有资质的工程造价咨询公司，委托其对工程项目实行全过程、专业化管理。

3项目融资成本管理

PPP项目融资具有资金需求大、占用周期长、投资效益滞后、项目公司信用等级不足等特点，融资工作是项目公司最重要的责任之一，是项目能否顺利实施的最关键环节。应选择优质、稳定的资金来源，使项目资金结构始终处于低成本和低风险的最佳状态。(1)提前与金融机构对接。在项目运作前期，社会资本方应努力摸清市场行情，积极与金融机构广泛接触，充分沟通，使金融机构充分了解PPP项目的边界条件;与有意向合作的金融机构进行商洽，力争双方就融资方案、增信措施、融资金额、期限、成本、放款条件、偿还方式等达成一致意见，并形成书面备忘录。(2)优化投资计划，提高资金使用效率。要统筹考虑工程建设进度与资金使用效率，重难点工程与一般工程，以配套协调推进为基本原则，科学安排各单位工程的开竣工时间，突出网络图中的关键线路，兼顾一般线路，力争项目早建成、早配套、早运营、早受益。要根据项目建设总体进度安排，编制建设项目资金使用总体计划、年度计划和月度计划，通过加强资金使用计划管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本。(3)融资方式优化组合。PPP项目能否顺利融资，除了政府和社会资本方的投入和必要的支持外，更多的还要取决于外部融资，而融资方式的选择将成为影响PPP项目是否能以合理的融资成本获取资金的关键因素。在PPP项目融资时，应综合考虑国家宏观政策因素、行业和地域因素、政府和社会资本方因素、PPP项目本身因素等影响，通过比选，选择股权出资、债权出资、银行信用证、保函、债券/资本市场融资、夹层融资、债权人协议等融资方式中最合适的一种或多种方式组合，提高资金筹集效率，优化资本结构，降低融资成本。(4)资产证券化:一般情况下，PPP项目都具有相对稳定的经营收益和良好的社会效益，因此具备了项目资产证券化运作的基本条件。项目公司可以通过银行贷款等融资方式完成项目建设期债务融资，PPP项目建成后以其经营收入作为最终还款来源，把项目设计成可以在证券市场上流通的证券化产品，使PPP项目资产具有流动性，可以进一步拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，提高投资者收益率。

4项目运维成本管理

PPP项目运营期一般为10～30年，是PPP项目实现价值创造的关键期，应加强项目运营维护管理，全力创造项目整体价值。(1)运营模式及运营方案的确定。项目公司应根据PPP项目合同、特许经营协议、人才储备、运营管理业绩等因素，通过技术经济方案比选论证后决定采取自行运营、联合运营或委托运营等模式。运营模式确定后，项目公司应及时组织编制运营方案，主要内容包括:机构设置和专业人员配备、经营规划和运营计划制定;人力资源开发和培训、技术准备和设备试车验收、规章制度建立、外部条件落实、流动资金准备、经营管理体系建立等。(2)加强运营维护成本管理。项目公司应采取组织、技术、经济等手段加强运营维护成本管理，通过事前合理预测、过程严格控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本结余。项目公司应按照标准和规范要求及时做好项目的维护保养、更新改造工作，使项目处于良好的运营状态，提高运营效率。(3)实现管理创新。项目公司应采取科学的管理手段，利用行业内成熟的信息化管理系统，通过采用自动化、信息化、智能化方式提高管理效率，依靠科技创新促进企业实现提质增效，降低管理成本。进一步转变管理理念，狠抓人才培养、队伍建设，建立健全适应PPP项目运营维护的管理体制。(4)强化项目资产管理。PPP项目运营期结束后，项目资产能否顺利移交是衡量社会资本方运营管理能力的重要标志，因此，项目公司应建立健全PPP项目建设用地使用权、配套设施产权以及项目公司投资获得的资产等项目所有资产的取得、使用、保管、移交等管理台账;按照PPP项目合同及国家会计准则的相关规定进行会计核算，规范资产核算标准及内部控制制度，准确、全面、及时反映资产的价值状况。加强项目资产的过程管理，提高资产完好程度。

5结束语

项目成本最优化是PPP项目公司追求的管理目标，精细化管理是PPP项目成本管理的有效手段，全过程管理是PPP项目成本管理的最佳途径。只有加强项目成本管理，PPP项目才能为企业创造良好经济效益，为社会提供优质服务。

参考文献

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［2］赖海东．中国PPP项目的融资方式研究［D］．南宁:广西大学，2017．

［3］高杰．浅议建设单位工程项目全过程造价管理与控制［J］．项目管理技术，2009(11)．

［4］杨冬虎．建设单位对建设项目投资的成本控制与管理［J］．工程建设与设计，2016(3)．

作者：马勃 单位：中铁十六局集团有限公司