价值链理论下的集邮业务成本管理
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摘要：在国有企业改革发展的新形势下，集邮业务要想通过转型发展、调整业务结构等方式增强企业的盈利能力，就必须要建立一套使企业保持长期竞争优势的成本费用管理模式。现阶段集邮业务成本管理工作存在着管理观念落后、成本管控制意识较弱、管理手段落后、管理目标不明确等现象。本文基于价值链理论分析集邮业务的价值链，对集邮业务的成本费用管理进行探讨，结合分析对现有成本管理问题提出了改进建议。
关键词：集邮业务；价值链理论；成本管理
引言
集邮业务是中国邮政的传统性业务，主要是设计、制作、开发首日封、邮折、邮册等集邮品，产品成本主要由设计费、材料、印制加工费、运费等费用构成。在文化创意产业发展不断推陈出新的背景下，集邮业务通过拓展与其他文化创意结合，推出贵金属仿印邮票、工艺品套装、邮票书等创新型集邮产品。虽然集邮业务转型取得一定收益，但拓展产品利润率较低，核心竞争力不强，成本管理水平有待提高。通过查找集邮业务成本管理中存在的问题，在迈克尔•波特的价值链理论基础上对集邮业务的内部和外部价值链进行分析，结合业务发展现状发掘企业的核心优势，通过建立有效的成本管理模式，强化企业核心竞争力，助力集邮业务转型发展。
一、现阶段集邮业务成本管理主要问题
（一）成本管控观念落后，成本管理目标不明确现有集邮业务成本管理制度不健全，成本管理的重点仅放在产品的制作环节，忽略了其他经营环节的成本管控。日常成本管理仅仅体现在控制经营中的人力、物力、资金的投入，而未考虑某些环节的投入是否合理，这样的成本观念会导致投入的资源不能集中发展核心竞争力的业务，无法满足集邮业务的转型发展。集邮业务成本管理实施中对成本管理的评价标准不明确、范围不够全面，评价指标较为单一，运营管理等问题没有采取有效措施进行解决，大量业务外包，企业自身的核心竞争优势不明确。
（二）成本管理的模式和手段比较落后，过程控制不到位集邮业务管理系统、合同管理系统、生产管理系统之间相互独立，未实现互联互通、环节设置简单，需要人工录入各项已经发生的成本费用，没有预算控制、成本控制、数据分析与决策等功能。大量的预算和分析工作均靠人工加工，一方面不利于预算控制的实施，另一方面无法保证数据的准确性和及时性，影响企业对生产经营的决策效率和效果。成本管理部门之间职责不明确并存在重叠的管理职责，这种职责划分不清的情况直接造成制度无法严格实施，也无法进行成本过程控制，沟通成本高，时效性低，导致成本管理未达到预期效果。
（三）市场定位不准确，造成库存积压因为邮票发行的时效性，集邮产品的销售具有很强的时间敏感度，在采用以销定产的模式下，如果预期销售量未能实现销售人员的乐观估计，将会出现库存积压。时效性的产品一旦出现积压，再次进行销售非常困难。集邮业务虽然采用以销定产的方式安排生产，但是因为不重视对集邮业务的销售商及终端消费者的需求管理和数据分析，对集邮品定位不准确，产品宣传不到位，虚高的预计销售量造成原材料和辅助材料采购过剩，经过印制加工制造的产品形成库存，未销售出的库存商品长期占用企业的运营资金。
二、基于价值链理论的成本管理分析
（一）基于价值链理论的成本管理模式概念1.价值链理论价值链（valuechain）是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动（valueactivities）的总和。迈克尔•波特提出的价值链基于价值链分析的战略框架认为现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统，是研发、设计、生产、营销、和售后服务等一系列价值活动的集合[1]。2.基于价值链理论的成本管理按照价值链理论，企业投入经营的人力、技术、资金等资源和生产活动过程作业链中每项价值活动都有可能给企业创造价值，企业在取得利润的同时增加了企业价值，也为顾客创造了更多价值。利用价值链理论去分析企业内部价值链、企业外部上下游企业之间的价值链，从而识别出哪些作业是有价值的，哪些是作业是非增值作业。通过设计企业内部成本管理价值链，合理控制企业的资源投入，一方面保证资源充足地投入到生产中，另一方面控制资源的不必要消耗。集中资源开展能够突出和提升企业核心能力和竞争优势的作业，将非增值作业以外包、联合开发等形式剔除。企业通过长期合同、签署战略合作协议、渠道资源共享等形式与上下游企业加强合作，以最低的成本为顾客创造价值，维护企业之间的价值链，实现企业与企业、企业与顾客之间的双赢。3.微笑曲线“微笑曲线”（SmilingCurve）理论是施振荣于1992年依据迈克尔•波特的价值链理论对个人计算机产业的分析后提出的产业价值分工理论。他指出在当时全球个人电脑产业链（研发、制造、组装和营销）中制造、组装环节属于低附加值环节，而研发和营销环节属于髙附加值环节。通过图1的“微笑曲线”价值创造模式图可以看出，价值链纵向环节中，组装制造是低价值区间，而专利技术、研发和营销品牌推广是高价值区域，在这个区域企业的附加值高，价值创造空间大。通过成本投入的精细规划，企业发展具有核心竞争力的业务，占领价值创造最丰厚的领域。
（二）集邮业务的价值链分析1.集邮业务内部价值链传统集邮品的生产基本流程主要是针对即将发行的邮票进行专题分析、项目策划、邮品设计、销售征订、生产加工、产品运输发货。辅助活动是公司提供的基础设施、人力资源管理、集中采购等活动。邮票作为寄信的邮资凭证的使用价值已经弱化，其文化、艺术、投资等价值属性的发掘和呈现在发展现代集邮业务中极其重要。在集邮业务内部价值链中，产品研发和设计环节决定着集邮品是否能够展现出邮票的收藏价值和文化价值，表现出集邮品与其他文化收藏品、文化创意产品的差异，突出集邮业务在文化产业中的核心竞争优势。2.集邮业务外部价值链分析集邮业务的外部纵向价值链由上游供应商和顾客价值链构成，外部横向价值链是具有竞争关系企业的价值创造活动。集邮业务的上游企业有设计公司、材料供应商、印刷厂、联合开发产品的合作厂商，多数厂商为长期合作关系。供应商的印制加工质量、供货时限直接影响集邮品的销售。在长期合作中，可以通过对供应商的评价和管理，淘汰质量低、效率低的供应商；另一方面与供应商进行信息共享，提高生产质量，促进产品多元化。竞争关系的文化类产品，比如以故宫博物院为首的博物馆文创产品、出版物、纪念币以及动漫周边产品等。集邮业务的发展可以借鉴文化创意产业的发展，结合顾客需求，对现有的邮票资源进行挖掘、整合，依托邮票，融入创意，将产生的新的创意价值点凝结在有形的产品和服务之中，形成集邮文创产品，通过不同的销售渠道传递到最终消费者，满足消费者的各种文化需求。
三、集邮业务成本管理改进建议
（一）制定成本管理战略，打造核心竞争优势通过梳理内部价值链，制定集邮业务发展成本管理战略，完善成本管理制度。根据价值链理论和“微笑曲线”分析，集邮产品的生产制造环节是低价值区间，可以通过制定相关标准将业务外包，而集邮产品的知识产权、研发、设计和品牌推广是高价值区域，是集邮业务的核心，在产品策划和研发中投入更多的资金和技术人员，加大对产品自主设计和产品研发的投入，集中优势资源打造集邮业务的核心竞争力。完善成本管理制度，尤其在集邮业务转型发展中新业务、新的合作模式等情况的出现，成本管理制度要涵盖现有的弱点和空白点，将财务成本管理的影响力拓展到设计、研发、采购、生产、销售等整个价值链环节。
（二）全面落实成本管理制度，加强预算和绩效考核在集邮业务管理中加强财务预算管理，全面落实成本管理工作，将成本管控与绩效考核机制相结合，形成闭环管理。集邮业务管理需将成本管理前置，在产品前期策划与设计中加入成本管控的理念，将成本管控重点从生产环节提前到产品的研发和设计环节，贯穿集邮产品生命周期全流程。明确集邮产品的生产标准、成本评价体系，在企业内部进行机构改革，重新进行机构责任划分，以更好地实现成本管理和内部控制的目标，从而提高企业价值链效率。注重加强向员工宣传集邮业务的成本管理战略，加强绩效考核，增强员工对成本管理工作的了解与参与。
（三）建立有效的信息管理系统，为成本管理供决策依据开发满足集邮业务发展的ERP系统，为生产经营提供及时、准确、有效的数据，增强供应商管理和客户关系管理能力。利用ERP解决现有各系统之间“信息孤岛”，在企业内部各环节各部门之间信息流转，将成本管理制度融入进去，在关键节点建立监控和考核机制，能够实现预算控制、成本控制、数据分析等功能，以提高财务信息的全面性和灵活性。
（四）增强与供应商的合作，加强用户需求分析在确保集邮业务的核心竞争力的前提下，通过长期合同、签署战略合作协议、渠道资源共享等形式与上下游企业合作，以达到降低采购成本，拓展销售渠道的目的。例如可以与故宫、国博、美术馆等知识产权机构建立战略合作关系，将自有邮票资源与外部知识产权结合开发产品，开发多元化的集邮文创产品。在集邮产品宣传和销售中形成价值和消费理念的输出，收集数据、分析数据保持市场敏锐性，密切关注销售情况的变化、消费者的偏好，加强对消费者用户体验的收集与研究，能够及时设计、生产出满足消费者文化需求的集邮文创产品。结语集邮业务发展在面临严峻形势下，需要从新的角度去发掘集邮这项业务的文化属性，围绕集邮文化进行价值创造。通过价值链理论对集邮业务的内部和外部价值链进行分析，实施符合企业发展的成本战略，同时推进数字化建设，提升信息化管理效率等，集邮企业可以在文创产品竞争中脱颖而出。
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019：275.
[2]张梦霞，白建磊.苹果公司的“元宝曲线”价值创造模式及启示[J].经济与管理研究，2014（10）：122.
作者：王利存 单位：中国集邮总公司