汽车零部件公司质量成本管理应用

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摘要：汽车整车生产商对汽车零部件公司的质量要求越来越高，需要汽车零部件公司以质量成本管理的理念加强企业的产品质量管理，提高公司品牌意识。本文从汽车零部件企业入手，根据汽车零部件公司的定位及要求，建议通过战略质量成本管理为核心的质量成本管理方案，并通过汽车零部件公司的案例来对它的可行性方案予以证实，为其他汽车零部件公司在质量成本管理方面提供一定的借鉴。

关键词：汽车零部件企业；质量成本；产品质量

汽车是由汽车零部件构成的，汽车零部件质量提高了就意味着汽车的质量提高了，越来越多的汽车消费者对整车的要求也越来越高，因此整车厂对汽车零部件的生产也越来越高要求。基于汽车生产全球化趋势，越来越多的国际著名汽车制造商在中国建立了合资或独资生产汽车零部件的公司，引进国外先进生产技术的合资公司也越来越多。随着国家对新能源汽车的倡导及市场对个性化汽车的需求不断增加，再加上国际跨国汽车公司为了降低成本实行全球化采购战略，因此汽车零部件公司遇到了前所未有的机遇和挑战，汽车零部件公司如何在保证产品质量的前提下来控制成本就显得举足轻重。

一、X汽车零部件公司质量成本的现状

X汽车零部件公司是一家中外合资公司，主营汽车内饰件产品，产品分为2大类，一类是木头件，另一类是铝件，生产的产品主要出口欧美等国家。木头件的生产工艺是开模-注塑-木皮裁切-木皮和注塑件粘合-上色-喷漆-打磨-检验-包装，铝件的生产工艺是开模-铝片压铸-表面处理-CNC-贴膜-检验-包装。生产木头件的主要原材料木皮和油漆、胶水都是国外供应商独家供应，故质量就无法保证，损耗大再加上运输时间长，采购一次下订单的量就很大，材料在仓库大量积压，时间一长木皮霉烂变质，油漆过期，有些交货急的产品因为原材料没到就把霉变的木皮和过期的油漆、胶水都用上，生产铝件的主要原料是铝，由于产品不同对铝的要求也不同，市场上的普通铝往往达不到生产的需要，再加上铝是有色金属市场上比较紧俏，故生产的铝材料经常会出现断货，有时候因为交货时间紧就把不达标的铝也用于生产，造成严重的质量问题，公司因此被各户投诉罚款，更有甚者被取消了一些订单。另一方面油漆是化学品，对环境有破坏，故还遭环保部门罚款停业整顿，给公司造成严重的损失。

二、X汽车零部件公司质量成本管理存在的问题

一是公司对质量成本概念认识不足。尤其是高层领导，大多数人对质量成本的概念只停留在制造和售后服务阶段。认为质量成本只跟制造部和质保部有关。二是公司质量成本按照传统方法核算。随着公司生产环境及生产技术的提高，传统的质量成本核算方法已经不能真实地反映质量成本情况。传统的质量成本核算只注重制造和售后阶段，只核算公司内部损失成本和鉴定成本。而质量成本属于间接费用，还有其他的费用被忽略。三是公司对质量成本的分析不到位。目前公司对质量成本的分析只局限于内部和制造过程中，将各产品的质量成本数据加以简单的计算和汇总，没有进一步去挖掘数据背后的因素，质量成本管理工作也只停留在面上，只看到眼前没考虑到以后，也没有对质量成本全过程进行控制。

三、X汽车零部件公司质量成本分析的关键环节

X汽车零部件公司存在质保部、检验部员工工资福利偏低，不重视对质保部、检验部员工的自身培训，只重视产品合格率，忽略了产品的生产环境因素，导致该公司质量成本核算不全面。在整一个生产过程中，质量控制成本是该生产系统的投入，是管理层可以直接控制的一个最有效的决策变量，而质量损失成本是该生产系统的负产出，一般而言，质量控制成本投入的增加会使质量损失成本下降，如果投入的增加超过了负产出的增加，那么这个投入是不可取的。根据现代质量成本的概念，公司领导要与时俱进，并且要把现代质量成本理念贯穿于整个业务过程，按照材料、燃料、动力、低值易耗品等材料成本要素、工资成本要素、折旧费用要素、其他质量成本要素去核算分析。质量成本核算要与质量成本计划相匹配，还要考虑质量计划的阶段性。质量成本计划正常实施后，通过材料成本要素、工资成本要素、折旧费用要素、其他质量成本要素进行核算，算出显性质量成本，通过实现销售来获得补偿，与显性质量成本相对应的是隐性质量成本，它是一种非账面的、没有实际支出的成本，例如质量降级损失、质量原因造成的停工损失、减产损失等，它虽然没有直接的在账面上体现，但会对企业的造成很大负面影响，这些影响需要单独计算。质量成本分析是公司管理层综合运用内部收集来的数据、报表等其他内部质量成本资料，对不同的产品质量问题找出不同的解决方法，优化不同产品的质量成本的最佳范围，为改进和实施质量成本管理方案提供最直接的依据，使公司以最少的质量成本投入取得最好的产品质量产出，从而实现公司既定的质量成本控制目标，保证公司的利润。首先，质量成本分析要确定目标质量成本，将目标质量成本与实际发生的质量成本进行比较，分析差异，及时纠偏，但也不是实际值比目标越低越好，例如：预防费用如果不投入或者少投入，就有可能出现产品质量不达标，很容易引起客户投诉、退货甚至索赔，造成外部损失上升得更多。因此科学的制定目标质量成本非常重要。其次，质量成本构成分析，主要分析质量成本各科目之间的比例关系及其变化趋势。主要分三块内容：一是质量成本项目分析即损失费用分析、鉴定成本分析、预防成本分析，通过对这些项目分析，管理层就会知道公司质量成本的问题在那一个质量成本项目里，该怎样去控制和改善。二是质量成本比例分析，分析质量成本各项占总质量成本的占比，使公司管理层直观地看出公司质量成本那一项占大头，有没有优化的可能以及怎样去优化；三是质量成本趋势分析，公司通过绘制趋势图对这些质量成本数据的各项指标变化进行比较，把质量成本控制问题客观地反映出来。设中心线CL=X，上控制界限UCL=X+3MR，下控制线界限LCL=X-3MR.X为内部损失的平均值，MR为顺序差值的平均值。

四、X汽车零部件公司质量成本管理的改进

现代成本控制已经远远超出了传统成本控制的范围，它从产品研发设计开始直至产品售后整一个过程都伴随着成本控制。质量成本的控制也应当于此相适应，管理层尤其是高层应当更加重视质量成本管理，对各个环节都要制定明确的质量成本目标，把目标分解落实到各个生产过程，具体分以下三个过程进行控制。

（一）产品研发设计阶段的质量成本控制产品质量成本的控制不能从生产开始控制，在产品研发阶段就要把质量成本控制的理念渗透到研发团队里，产品调查要考虑调研费、审查费、组合费等、产品的设计决策要考虑模具工装开发费、材料费、产品的工艺要考虑工资费、设备仪器的折旧费、能耗费，最后产品开发成功还要试制鉴定费，这些都要考虑产品的质量成本。如果在研发阶段忽略产品的质量成本，使其存在先天缺陷，往往会给后期造成巨大的损失。

（二）生产过程的质量成本控制产品研发是小批量的，投入生产是大批量的，大批量的生产会带来内部损失成本，这一阶段主要控制好内部损失成本，具体体现在以下几点：确定适当合格率，根据不同的产品确定不同的合格率，不能一刀切；制定正确的返修流程；做好不合格品的统计工作，查找原因，对原因进行源头追踪，争取把不合格品消灭在源头，不往下流；制定科学的鉴定方法和签订程序，使鉴定成本控制在目标范围内；改善生产工艺，提升产品合格率，挖掘设备的潜力，提高产能；改善生产环境，增加环保投入，使公司可持续健康发展。

（三）售后质量成本控制在销售过程中由于运输会造成产品损伤，有些产品在售后还有一定时间的质保期，在这个过程中难免会发生产品维修费用、退货换货费、折价损失费和索赔费等，可能客户还会投诉，影响公司的形象。因此售后质量成本控制不可忽视，具体包括以下几点：建立有效的信息收集和反馈系统，做好顾客调查、分类、分析原因，对不同的顾客采取不同的措施；对公司内外部存在的质量问题及时处理，把损失降到最低，对重大的产品质量事故问题，特事特办尽量减少公司的负面影响，对间接损失需要单独计算，然后把这些有效信息反馈给管理层，使管理层对改进产品的质量成本目标有据可依；加强产品售后管理，对产品的售后质量问题要及时处理。

（四）质量成本管理的要优化各归口部门质量成本管理必然要各归口部门负责实施，公司必须根据质量战略和质量政策的要求及时调整组织结构，建立质量成本责任制，质量成本控制归口部门及内容如下：质保部负责对品管培训费、质量审核费及质量改进费；检验部负责对外购材料、半成品、产成品的检验检测费及设备、仪器的维修折旧费；生产部负责废品损失费、返工费、停工损失费、产品质量事故损失费；销售部门负责客户索赔费、退货折价损失费；财务部负责全面质量成本，对各归口部门提供上来的质量成本进行核算分析，制作质量成本报告，上报给高层领导，同时也把高层领导的反馈意见传达到各归口部门。

五、结束语

综上所述公司要树立质量意识，这个质量意识要从源头开始，一直贯穿于整个业务过程，质量是口碑，也是品牌，当然控制质量成本是需要投入的，投入和产出是要配比的。美国质量大师菲根堡姆说的好离开经济效益与质量成本去谈质量是没有意义的，因此我们要用质量成本管理的理念去管理质量成本，这样才能使公司走得更高，走得更远。

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作者：何月华 单位：宁波德克尔运输设备有限公司