制造企业下的责任成本管理应用

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自改革开放之初，我国凭借低劳动力成本优势吸引了大量外资企业，由此为我国制造业发展奠定了基础，经过多年的发展，如今我国制造业已然成为“经济支柱”，但在新时期我国制造业也暴露出了一些问题，主要是利润较低，结合统计局数据来看，2019年全国规模以上工业企业实现利润总额61995.5亿元，比上年下降3.3%。面对制造业市场竞争日趋加剧，企业要发挥核心竞争优势，加强责任成本管理较为关键，不仅可以合理拓展利润空间，发挥增值效应，还能为产品技术革新提供资金支持。

制造企业加强责任成本管理的意义

制造企业通过责任预算，可以控制成本限额，在估测责任成本时，将材料成本和人员成本包含其中，使产量一定的情况下，材料耗费情况和员工薪酬成反比，可以调动员工控制成本消耗积极性。通过设置成本限额，一旦材料成本超出“红线”标准，则同比例在员工工资中扣除，如果员工生产过程中材料消耗较少，为企业节省了材料投资费用，则节约的成本即为员工奖金。制造企业通过划分责任中心，在保证产量和质量的前提下，以成本消耗情况界定责任，并实施奖惩措施，可以调动全员积极性，发挥增值效。以笔者所在企业为例，在设备生产过程中，设置质检岗位，如果后道后续检查出前道工序生产的产品存在质量问题，如漏道、歪孔、沙眼等现象，则对后道工序人员实施奖励，并处罚前道工作人员，为了避免增加企业额外成本，惩罚和奖励可以按照1：0.9的比例执行，即若处罚100万，则奖励90万，如此不仅调动了员工积极性，有效减少产品不良率，还可以增加企业利润。

制造企业责任成本管理的应用策略分析

严格遵循基本原则划分责任中心责任中心划分是责任成本管理的基础，是成本费用归集的部门。第一，遵循基本原则，制造企业在责任中心划分时，要遵循可控性原则，通过成本是否可控来划分责任界限，并将可控成本纳入责任中心，对于不可控的成本则不应划分到责任中心；遵循谁负责谁承担原则，明确单位各责任中心的权责界限，不能出现费用项目责任交叉、混淆的情况；遵循相对独立的原则，要求各责任中心具有一定的独立性，对于责任范围内的事项有管理权限，并承担相应的经济责任；责任中心的不可控成本，应统一归集上一责任中心，并依据对应原则重新分配，制造企业在划分责任中心时，要考虑到企业管理需求，应能为管理提供便利，提升效率。第二，责任中心划分，制造企业可以将责任中心细化为利润中心，成本中心、投资中心，其中营销中心为利润中心，成本中心包括标准成本中心和费用中心，制造中心为标准成本中心，行政部、财务管理部、人力资源部等为费用中心。在成本责任中心划分过程中，企业可以进行销售和融资，因此将其划分为投资中心，将投资产生的经济效益作为衡量绩效的依据，投资中心可以行使决策权，既要对投资效益负责，又要对成本、利润等负责，是最高责任中心；利润中心仅有销售权限，以可控利润作为衡量绩效的依据，营销中心直接关联企业利润，因此划入利润中心，对成本和收入负责；成本中心没有销售和融资权限，以可控成本来衡量绩效。

采用“双轨制”核算，优化资源配置

双轨制核算是一种通过建立两套成本账单，一套产品成本账，一套责任成本账，分别进行核算的一种方式。要清晰明确计算责任成本，不仅要对可控和不可控成本进行合理划归，将可控成本纳入责任成本，集中计算责任成本，还要梳理和区分出于责任成本关联的费用，并将其纳入成本中心。不同的是，传统核算模式以产品来呈现，而责任成本核算以现金来呈现。“双轨制”核算模式下，当一笔成本费用产生时，产品成本账按照科目---项目顺序，将成本费用依据相应科目进行归集，再计入相应的产品成本、制造费、管理费、销售费等成本费用中，不考虑成本费用归集，该方法主要是适应于传统的财会会计，责任成本主要是依据项目--科目顺序，将成本费用按照相应的部门进行划归，并分析项目成本是否可控，再分别计入费用中心、标准成本中心、投资中心、利润中心，该方法能够满足责任成本核算需要。“双轨制”成本核算采用分开记账的方式，可以在确保成本消耗与产品对应的基础上，将费用归集到相应部门，大大提升了核算的便捷性，制造企业采用双轨制核算，能够更加精准的归集，同时也为责任中心负责人提取准确的数据辅助决策提供了支持和依据。

健全责任成本管理体系

设计阶段责任成本管理。产品设计水平直接影响制造成本。设计环节，可以预测产品生产过程中人工、材料等费用的消耗量，通过加强设计环节责任成本管理，可以控制材料采购成本和生产制造过程中的料工浪费。从目标成本管理开始，制造企业通过成本不断进行成本挤压，最终合理界定目标成本，目标成本的界定是一个不断完善的循环过程，是一个“目标设置、目标分解、达到目标、再设定目标、再分解目标、再达到目标”的持续改进的过程，不断进行成本挤压。在估算成本时，如果高于目标成本，则需要重新调整目标成本，或者将责任目标成本分解之后重新设置，通过多次反复最终实现目标成本。在设计环节落实责任成本，直接影响成本控制，同时明确责任中心，可以防止相互推诿，不断挤压设计阶段的可控成本，以达到成本最优目标。采购环节责任成本管理。在原材料采购方式选择时，制造企业可以集中采购，根据生产部门的物料需求编制采购计划，由相关部门负责人进行采购审批，审批通过后分配采购人员执行采购计划，企业通过集中采购搭建完善的物料采购体系，与供应商密切沟通，更有助于议价，为企业争取有利采购条件。制造企业在采购过程中要严格按照规范的业务流程进行，如：编制请购单--采购审批---询价---确定供应商--采购合同--验货--记账---审批付款---执行付款。对于采购环节责任成本管控的重点应放在以下方面：1）合理界定权责，适当分离，如对于企业的采购岗位和付款岗位可以实行责任制度，确保不相容岗位的相互分离，明确职责，以强化约束，同时，请购和审批、供应商选择和询价、合同签订和审批等岗位都应适当分离，发挥相互监督约束作用。2）强化内部核查，制造企业应重视交易过程的动态监测，对授权审批合理性进行核查，对重大采购审批手续完善性进行核查，对是否存在越权行为进行核查，对采购付款进行核查。企业通过实施集中采购，改变了以往的多头采购、重复采购的情况，金额投入下降了1-3%个点数，有效降低了企业的采购成本，同时也减少了企业的资金占用。

制造环节责任成本管理。

制造环节的成本控制应重点放在料、工、费方面，对于该环节的责任成本管理，主要是减低物料消耗和浪费。第一，材料责任成本管理，制造企业可以制定材料领用限额，在材料使用部门需要增加材料时要先提出申请；对于已经超出领料限额的材料可以采取ABC分类管理法，对于A类和B类物料，要求必须依据限额清单领取一旦限额不足，及时增补，并要注明增补原因、责任部门、具体责任人，经领导审核通过后方可继续进行领料，对于C类材料，在限额不足时，可以直接对清单进行修改，增加缺少的物料，但应当注明增补理由，在增补完成后可以直接申请领料；对于企业的超额领料情况，应编制报表，作为管理层成本分析和责任考核的重要依据。仓管员应遵循先进先出的原则，在发料过程中，要依据台账逐项核销发料。制造企业的材料消耗情况，要求与生产进度保持一致，在产品生产过程中要实时检测材料成本，并基于责任目标成本进行对比分析。第二，工费责任成本管理，主要是对生产车间的标准工时、设备台时、设备利用率等进行控制，以考核分析设备利用的充分性，如果利用率较低，分析原因，并追究相关责任人。

结语

近年来，伴随着科技水平的不断进步更新，我国原有的人口红利逐渐消失，由此使得我国制造业面临较为严峻的考验，如何平衡成本和利润之间的关系成为制造企业管理工作的重点。鉴于此，传统的粗放型成本管理模式已经无法适应企业的发展要求，因此需要逐渐向精细化方向转变，责任成本管理的实施可以归集可控成本，并通过成本来反映部门、车间、班组、个人的经济责任，可以调动全员实现降本目标的积极性。

作者：丁连央 单位：浙江华意科技有限公司