企业境外项目成本管理与控制

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一、施工企业境外项目成本管理与控制面临的主要问题

（一）施工企业缺乏健全的境外项目成本管理评价体系

由于我国施工企业开展境外项目的历史比较短，目前在国内仍然缺乏专门针对境外项目成本管理评价的体系，这在很大程度上导致成本管理与控制工作无法有效开展。在项目成本管理与控制的实施过程中，企业对项目方案可行性的论证以及对项目实施过程的监督缺乏重视，在项目完成之后也难以进行合理科学的评价。目前很多企业境外项目成本管理与评价体系往往呈现指标单一化的问题，且没有将定量评价和定性评价很好的结合在一起，难以科学反映项目实际的投入产出关系以及各项费用效益，对项目实施过程中的社会环境因素、文化因素、政治因素等也没有完全体现。

（二）施工企业的境外投资缺乏竞争力

我国很多施工企业参与境外投资的历史比较短，海外投资经验缺乏，导致在参与境外项目的竞争中缺少竞争力，成本管理与控制的难度比较大。首先，很多施工企业在境外投资过程中，由于脱离了国内比较宽松的政治环境以及失去国内市场保护机制，在与境外企业的竞争过程中没有优势；另外，大多数国内施工企业境外投资的经验缺乏，在项目实施的过程中往往受制于各种因素，在劳动力价格、原材料价格的谈判中处于劣势地位，出现劳动力和原材料价格虚高的状况，造成企业的人力成本和材料成本居高不下，给项目成本管理与控制工作的开展带来很大的难度。

（三）企业面临很大的经营风险

施工企业境外项目的投资额度一般比较大，企业难以完全依靠自有资金来维持整个项目的资金投入和运作。境外项目工程建设款一般是按照业主和施工企业事先达成的协议比例分期支付给施工方，并在项目竣工完成并验收合格后支付余款。这种付款方式在一定程度上限制了企业的投资和发展，企业难以在境外进行多区域、多项目的投资，在一些项目施工过程中企业甚至需要提前垫付部分款项，这种投资模式使得企业面临很大的经营风险。另外，境外项目合同管理的难度也要比国内高很多，如果合同签订中出现漏洞或者项目执行进度太过缓慢，往往会面临业主巨额索赔的风险。

（四）企业成本管理与控制的手段比较落后

随着施工企业规模的日益发展壮大以及新的技术、信息系统的应用，很多企业原有的成本管理与控制手段已经不适应境外投资的要求，导致企业成本管控的效率非常低下。境外项目对成本管理与控制的要求更高，项目复杂的投资环境使得传统落后单一的成本控制手段难以适应要求。目前，我国的很多施工企业的成本管理与控制工作主要是由财务部门来负责执行和实施的，成本控制的手段在很大程度上都是利用财务手段以及财务方法，这种控制手段具有很大的局限性。施工企业境外项目成本管理与控制涉及到的环节非常多，仅仅依靠财务数据的分析以及财务管理手段是很难有效开展成本管控工作的。另外，很多企业没有引入先进的成本控制信息系统。境外项目成本管理与控制的数据非常庞大，处理过程复杂，没有先进的信息系统作为支撑，成本管控工作很难有效的开展。

二、加强施工企业境外项目成本管理与控制的对策

（一）完善境外项目成本管理与控制的组织架构

施工企业要根据自身的实际情况，对境外项目成本管理与控制的组织架构进行完善，设置层级分明的成本管控层级，为成本管控工作奠定坚实的基础。以一些海外投资经验较为丰富的企业为例，企业在完成招投标工作之后，应该围绕境外项目建立包括企业总部、驻外机构和项目部门在内的三级管理体系。其中，企业总部起到总领全局的作用，统筹规划和领导整个项目的实施全过程，并对其进行监督和评价，在一定条件下总部可以派出专门的驻外小组负责联络和监督；驻外机构则是根据境外项目的需要在项目所在地注册设立的分公司，其代表企业负责境外项目的编制、执行和监督，并为项目部门提供其他保障；项目部门则是由驻外机构根据项目施工的实际需要，组织企业内部的专业人员构成的项目建设团队，负责项目具体的施工、管理和各项业务。通过这种三级组织架构的设置，可以实现项目监管的全覆盖，并保证项目信息的畅通，从而为成本管理与控制工作的开展奠定坚实的组织基础。

（二）加强项目成本管理考评体系建设

企业要加强项目成本管理考评体系建设，结合预期的利润收益和目标成本，依据项目的实际情况，制定合理的成本管理考评制度，明确考评指标，形成科学合理的成本管理考评体系。项目要成立由各部门管理层组成的成本管理小组，对目标成本的制定以及测算、控制、分析等工作进行全面负责，并将相应的指标层层分解，落实到每个部门和员工的实际工作中去，建立定期考核制度，从而推动成本控制的顺利实现。要定期的对项目进行成本分析，及时的发现目标成本与实际成本的差异，从而及时的发现问题并采取改进措施。另外，项目要将成本管理与职工的个人利益相挂钩，对于节约成本的行为进行奖励，对于超支行为进行处罚，从而提高员工的成本控制意识，确保成本管理与控制工作的落实。

（三）要确定合理工期，确保企业资金的良性循环

境外项目施工工期的确定对项目成本管理以及资金管理等都有着非常重要的影响，企业必须结合境外项目的实际情况，对人力、物力、财力等各项资源进行优化配置。企业要以科学合理的工程建设程序为指导，严格组织项目施工，并坚持合理工期，科学安排项目的资金周转工作。企业在初期的项目筛选准备工作过程中，要充分考虑企业自身的实际状况，既要对企业当前在建项目进行考虑，也要对企业境外预备项目进行充分挖掘，优化企业资金的分配，确保企业资金能够进入良性循环的状态。

（四）建立完善的成本管理与控制体系，提高成本管控的信息化水平

施工企业要建立完善的成本管理与控制体系，并积极提高成本管控的信息化水平。施工企业要建立以财务管理部门为核心，项目部门、施工部门等其他部门全面参与的成本管理与控制体系。境外项目与企业总部之间要加强信息的沟通，财务部门要定期对境外项目的成本信息数据进行汇总和分析，及时发现成本管控工作中存在的问题，从而有针对性的提出改进和完善建议。另外，施工企业要不断提高成本管控的信息化水平，积极引入ERP管理系统，建立信息化、标准化、数据化的成本管控模式，利用信息系统提高成本控制的效率，使得成本信息能够及时的传输给企业总部，从而有利于企业根据信息及时的做出决策。

三、结语

境外施工市场竞争的日益激烈化，对施工企业境外项目的成本管理与控制能力提出了越来越高的要求。施工企业一定要认识到成本管理与控制工作的重要性，结合当前境外项目成本管控工作面临的主要问题，通过完善境外项目成本管理与控制的组织架构，加强项目成本管理考评体系建设，确定合理工期，建立完善的成本管理与控制体系，提高成本管控的信息化水平等措施，不断提高项目成本管理与控制工作的效率，提升企业的盈利空间，实现企业经济利益最大化。

作者：张晓朵 单位：中铁十五局集团有限公司