造船企业成本管理论文

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一、战略成本管理运用于造船企业的必要性

1.战略成本管理将使船舶企业的资源配置和成本控制模式发生根本性的转变，企业在有限的成本空间里，能够实现企业内外部价值链的全面优化，实现企业效益的最大化，从而为企业找到新的盈利空间。

2.战略成本管理将成为船舶企业转型、改革的重要决策依据。当前国际船舶市场仍处在见底回升的困难阶段，船舶企业只有通过持续的改革，才能在激烈竞争的国际市场谋求生存发展，战略成本管理作为指引企业寻找和发掘盈利空间的管理工具，必将成为企业改革调整和转型发展的重要决策依据。

3.战略成本管理将推动船舶企业实现差异化发展，巩固和强化企业的核心竞争优势。通过战略成本管理的实施和推动，企业将选择自身最具市场竞争优势的产业价值链与市场进行深度融合，船舶企业的核心优势资源通过内外部价值链整合获得更大的发展空间，集中和放大其资源优势，从而推动企业的差异化发展，实现企业核心竞争优势的巩固和强化。

二、战略成本管理在造船集团企业成本管理中的运用

（一）造船企业价值链管理现状

1.纵向价值链管理现状分析从造（修）船及海工装备等制造业分析，在与上游供应商的合作中，大型造船集团公司都成立了专业的物流中心统筹集团内企业的物资供应。当前，虽然外部供应商或物流中心向企业提供配套产品和原材料，但仍存在国产配套率不高而大量使用国外进口配套设备导致产品成本居高不下。此外，集团物流中心尚未实现成员企业物资采购的全覆盖，未能充分释放集中采购的优势。从下游与船东或客户的关系定位分析，虽然个别企业已采取引入船东作为战略投资者参股造船企业或是相互参股、与船东共同研发满足海事新规范的新产品等模式，甚至投资海外船舶租赁公司为造船产业发展提供低成本的扩张平台，但是，整体而言，船企与船东的合作紧密度仍显不足，船舶租赁公司作为联结产业资本与金融资本的载体，处于起步阶段，未能完全彰显其巨大的资本聚集效能。

2.横向价值链管理现状分析横向价值链分析的是造船集团产业规模的合理水平。经历了近几年的快速发展后，造船产能过剩，外延式投资的规模效益在订单严重不足的情况下无法显现，企业亏损的结构性原因无法破解。多数企业开展与外包商的合作及企业间的外协合作，通过分工协作提高生产效率、降低成本，但是，造船产业布局分散、产能持续释放使得产业工人区域流动性增大，外包价格居高不下加大了成本管控的压力。企业间的协作也多属于因资源配置不合理的被动合作，缺乏合理的长远规划，出现了不可预期的合作成本。

3.内部价值链管理分析我国部分国有造船企业集团已推广以精益生产管理优化作业流程、以经营接单的目标成本为导向倒逼成本等过程成本控制理念，但是，与日韩企业精细化管理风格相比，大多数企业的经营管理粗放，生产流程改造未能同步跟上战略及产品结构的调整步伐，造成生产资源浪费和效率低下；倒逼成本机制未逐层分解落实到基层生产单位，企业仍无法控制每一个生产价值链的成本。综上所述，近几年国内部分造船企业集团产能过剩、产品结构单一、主营产品盈利能力低等有必要运用价值链分析并重新明确企业的产业和规模定位，战略成本管理的运用空间广阔。

（二）战略成本管理的运用

战略成本管理的目标是企业价值最大化，运用造船企业的价值链管理，可以找到如何运用战略成本管理设计业务板块定位的方法。迈克尔•波特在《竞争优势》中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略。总成本领先战略是在价值链各个环节下的成本优化，涵盖了纵向、横向及内部价值链的管理。

1.延伸纵向价值链，筹划产品利润船舶制造业的价值链一般从船东定制、按船东要求进行设计、金融机构融资、向供应商、配套商采购原材料、配套设备等，经过制造和装配，最终完成产品。纵向产业链的延伸除了通过与船东的深度合作取得稳定的订单来源，还可向配套产业、金融贸易等现代服务产业进一步拓展，以控制原材料环节、融资环节、贸易环节的成本，体现了通过纵向价值链的上下游延伸获取竞争优势的思想。可以采取以下主要措施：

（1）向价值链的上游延伸。可考虑提高在重要供应商如钢铁企业的参股力度以控制资源成本。同时，进一步拓宽物流公司集中采购的覆盖率，使大批量采购的成本优势进一步发挥。另外，加快集团内配套企业的发展步伐，改变以往“重造船轻配套、重引进轻创新”的做法，鼓励船企和配套企业合作开发高端船配产品，实现国配率达到80%甚至以上，从而降低产品成本。

（2）与船东合作开发。满足海事新规范的节能环保新船型，牵引船东需求创造购船意愿，甚至考虑在船运业低迷时加大参股船东的比率。另外，扩大船舶租赁公司的规模和创新金融产品，不仅能够为船东购船提供融资支持，而且可以通过船舶租赁的形式向市场输送运力，分散船东购船成本及资金压力，以资本运营带动产品需求。

（3）打造船企境内外资金运作平台。船舶制造及海工产品属于资金密集型的企业，船企支付给外部金融机构的利息支出数额巨大，通过提升资金管理的集中度，打造境内外资金运作平台，对造船企业集团内子企业进行整体融资，大幅度降低企业的财务费用。

2.整合横向价值链压缩固定成本

（1）本量利模型分析指导同质化的板块并购。以造船企业集团的固定成本及平均产品边际贡献率等成本数据为依据，运用本量利分析模型分别测算基于船舶企业的各类产品板块、为达到一定的利润水平需保存的生产规模，以此为基准指导企业间并购重组，收缩同质化产品板块的规模。

（2）经济和风险分析决策低端的业务外包管理。现代造船模式表明，对造船企业的价值链进行优化，保留造船企业具有核心竞争力的业务，将不具有竞争优势的非核心业务进行外包，是世界各造船国家提高造船效率和质量、提高国际竞争力的重要途径。当前，造船集团可以从经济和风险两方面考虑选择业务外包模式。从经济效益权衡，外包可以带来更低的管理费用、更低的研发成本、更低的生产成本，但也可能导致内部资源的闲置及超额的交易费用，同时，企业将面临着外包商失控、难以形成长期标准化、技术风险、合同风险等风险。因此，集团应保留如船舶设计、船舶装配等船舶建造的核心业务，而对于非核心业务如分段制造、涂装、搬运、清洁等业务活动，可以实行外包。甚至放眼全球，推行“走出去”战略，可选择在境外劳动力成本低廉的国家拓展船舶修理等外包业务。

3.重构内部价值链降低成本

（1）建立或整合设计开发资源，加强技术创新的吸收消化和再创新能力。技术研发在企业内部价值链中处于首要地位。建立企业的研发中心，整合企业的研发人才等资源，聚沙成塔，打造高结构、高技术的研发平台，通过实施后发技术研发创新，才能逐步实现我国造船企业的工艺升级和产品升级，彻底改变企业的产品结构，增加产品附加值，提升产品的市场竞争力，从而彻底改变我国造船企业成本格局，缩小企业技术开发方面与国际先进水平的差距，不断扩大技术开发在企业管理中的效能，为实现“科技水平世界领先”奠定基础。

（2）根据环境动态变化，调整重构价值链，确定新的价值链切入点。不断建设和完善现代造船模式是世界船舶工业发展的大趋势，企业的信息化水平和精益化造船管理水平往往决定着企业生产成本。在现代化总装化造船模式条件下，通过开展造船信息系统集成，造船企业通过精细化管理不仅可以提高效率，也可以通过信息化手段对企业生产环节的成本动因进行深入的分析，通过识别各种成本动因，获取有用的成本信息，从而确定企业成本优势的来源，及时调整、重构内部价值链，推动企业不断改进和优化生产流程，更好的实现设计、生产、管理精细化，实现造船企业价值链重构优化的动态化，不断发掘和扩大企业新的成本优势。

（3）建立营销、采购中心，打造客户、供应商及相关资源管理平台。通过建立营销和采购管理中心，统一企业营销，统一分配订单资源，避免企业集团内成员企业间的恶性竞争，集合集团的营销优势共同应对外部竞争者，与此同时，进一步发挥采购中心的资源优化配置作用，在企业战略分析中同时考虑企业内部与外部利益相关者，通过不断优化和重构与供应商、商业伙伴、同盟者、竞争对手等战略格局，积极获取新的资产和能力，不断优化总装造船及船舶配套产业布局，通过系统性的优化，形成新的技术优势和成本优势。

三、结语

总之，在当前造船企业步入改革发展的深水区，必须通过并购重组等方式优化产能、增效降本的形势下，这种战略管理与成本管理的融合对于我们拓宽管理思路、改进管理方法有着积极的促进作用。作为以战略为导向的成本管理模式，在企业成本管理中的实证运用具有很大的复杂性，而且分析及论证相关战略决策对成本管理的影响金额难以准确估计。但是，推广战略成本管理这一优秀管理理念势在必行，因为战略成本管理创造的经济效益和社会效益是无法估量的。

作者：李峻 单位：中船澄西远航船舶( 广州 )有限公司