施工项目成本管理探析

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0引言

企业要想生存就必须盈利，有了利润企业才能扩大再生产、才能发展、才能壮大。而要想取得最大最长效的利润，那么项目是施工企业实现利润的根本环节，因此企业必须重视项目的各项管理，尤其是成本管理。要想搞好成本管理，我个人认为可以通过以下三个方面来实现，第一是必须遵循成本管理的基本原则；第二是做好成本实施方案；第三是必须采取控制措施。

1项目成本管理的基本原则

1.1科学性原则

成本管理的科学性是指在追求最大利润的同时，必须以遵纪守法和保证合同的前提为原则，只有这样取得的利润才是正常的利润，否则它就是“泡沫”，是虚幻的。在遵纪守法的前提下取得的利润才是合法的收入，只有在保证合同的前提下，才能保证进度、质量和安全，从而才会产生利润，否则一切都会破灭的。

1.2整体成本最低原则

成本管理应力求整体最低，而不是在某个环节，某个时段追求最低成本，成本管理是一个系统管理，不是单独的管理，应与项目进度管理、质量管理相结合。成本管理与其它管理相结合，通过各种成本管理的手段，达到项目整体最低的合理成本。因此，应该把项目进行整体考虑，把项目拆分后，不能每一项都去做到成本最低，要抓住重点，确保项目整体成本最低，利润最高。以项目施工管理工序安排为例，如果进度安排中单纯追求台背回填的成本最低化，造成水稳碎石的不连续施工，加大了路面施工的成本，从而加大了项目整体成本，降低了利润。因此，进度管理也理应结合成本管理的思路，考虑进度对成本的影响。

1.3全面成本管理原则

全面成本管理是指全体人员、全方位、全过程的管理，即“三全”管理。项目成本的全员管理是指参与项目生产的每一个主体、每一位员工，包括各部门、各单位、各班组。每一个费用承担的主体都应有单独的经济核算；每一位参与项目管理和生产的员工都在成本管理中有相应明确的职责，奖惩办法，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全方位管理从费用组成上讲，应是指对项目的材料费、机械使用费、人工费、临时设施费等以及项目管理费的管理。任何一项费用的组成都影响着项目的整体效益，应同等管理控制，不能漏管、欠管。项目成本的全过程成本管理，是要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶段不间断、连续进行，从项目的驻地建设、人员组建开始，至项目的完工收尾、竣工验收、项目解散，对各阶段的直接费、间接费的各项费用的控制，要全线贯穿于整个项目的建设期间，不能随心所欲，即管非管，忽管忽不管，应使项目的整体成本自始至终处于有效管理状态。

1.4与成本计划相结合的PDCA管理原则

项目的成本管理也是一个目标管理的过程。项目的成本计划即是成本管理工作的目标，因此成本计划中应明确每一项工作的目标内容，实施步骤，成本计划应制定的详细周全，切实可行。成本控制即是PDCA管理中的执行阶段，通过各种成本控制手段，达到预期的计划目标；成本核算分析是检查项目经营成果的最终阶段，通过数据的统计汇总，找出与计划中的区别，分析原因，即目标管理中的检查阶段。找出成本管理中的问题进行纠偏或调整成本计划，即目标管理中的行动阶段。因此，成本管理工作可以概括为项目施工中各环节以成本控制为核心，成本计划为标准，经核算分析后进行纠偏或修正计划，形成成本管理的PDCA循环过程。

1.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目部各层人员在享有各项成本操控权力的同时，应负有成本控制的责任。全体人员应有责任的主次之分。应根据职位权力的大小，来承担相应的责任。管理层应负的责任，操作层应负的责任应明确划分。只有真正做到责、权、利相结合，才能达到预期的经营目的。

2项目成本管理实施方案

由于项目的实施过程是一次性不可重现的，因此在项目准备阶段要做好成本管理的实施方案，并在项目建设中随工程的进展实施中间控制、动态控制管理。成本管理实施方案的编制，应以开源和节流为主要手段，开源与节流之间是和的关系，而不是或的关系。任何一个项目，只开源或者只节流都不会达到最大的收益，只有两者的结合才能达到更好的效果。目前，项目管理中往往存在工程前松后紧的不良现象，施工准备阶段成本计划只是根据现有的施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，到了工程后期资金紧张，找查原因进行盘点核算，即使分析出了与最初的成本计划发生的偏差，也已来不及纠正，结果如何都已成定局。因此，成本管理实施方案应分阶段、分内容，实施步骤具体可操作，动态灵活，不能只有意向，没有具体实施方案。成本管理的实施方案中应包括工作任务分解表、人员责任分解表、时间任务表、奖惩办法等一系列相关的具体内容。

3项目成本管理控制措施

施控制项目成本的措施从理论上讲包括组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

任何一项工作的开展都需要有组织体系，人员组织机构是前提。在一个项目中，项目经理是管理工作的总负责人，是项目成本管理的最高负责人，统领着整个组织系统，对项目成本的管控起决定性的作用。项目领导层中应有主管成本的直接责任人，随工程进展情况掌握和分析项目的盈亏状况，并召开定期和不定期会议迅速采取有效的措施。计划合同部主要负责对业主合同和劳务合同的管理工作，负责计量款的申报、施工的变更、索赔，应加强合同的管理，增加创收，减少开支，负责成本管理中的具体事宜，对项目的开源情况和节流情况随时掌握动态，向领导层提供精确的数字，以便于领导层决策。工程技术部是整个项目的技术和进度管理部门，应在保证质量、进度的前提下采取合理的安排降低工程成本；财务部分应随时分析项目的财务收支情况，配合领导层合理调度资金的使用。另外试验和测量部门应与工程技术部和计划合同部密切配合，精心组织，共同围绕增收节支尽本职责任。

3.2技术措施

⑴施工组织设计、施工方案的编制要切实可行，先进合理，通过优化网络图进度计划缩短工期，降低项目成本。施工方案应包括施工方法的确定、机具的选择，通过工序安排形成流水施工。正确选择施工方案是降低项目成本的关键因素。⑵通过采用新技术、新材料，提高工效，降低材料消耗，以降低施工成本和材料成本，减少项目整体成本。⑶严格控制实体质量，杜绝出现返工修补现象，顺利通过各项验收，缩短验收环节的时间，缩短工期，节省开支。

3.3经济措施

按工程费用的主要组成部分分为人工费、材料费、机械费、其它直接费及间接费，因此从这几方面为成本控制的切入点。

3.3.1人工费合理组织安排劳务用工，减少因工序上的安排造成的窝工浪费；对劳动人员经常进行业务技能培训；加强劳动纪律，保证有效工作时间；减少非生产用工和辅助用工；实行奖惩制度或包干制度。

3.3.2材料费材料成本的控制是对量和价的控制。对材料的采购应缩短供应链，减少供应环节，降低材料单价，从材料的运输、交接、保管方面减少材料的损耗，节约采购成本。在材料的使用过程中，应以设计用量和合理的损耗为限额，严格执行材料进场验收和限额领料制度，合理放置材料，避免、减少二次倒运，增加装卸运输费用。合理使用材料，通过技术措施减少材料的浪费，利用一切可利用的资源。

3.3.3机械费正确选择与工作内容相适应的机械，通用过提高操作人员的技能水平，提高机械的利用率和使用率，保证机械的有效工作时间，从而加快施工进度、增加产量；注意机械的维护保养，减少大中修费用。

3.3.4其它直接费及间接费确定合理的管理幅度和管理层次，精减管理人员机构，节省管理人员的工资，相应地减少了其它方面的开支。减少业务招待、日常消耗品的费用。通过制定间接费用成本计划，确定项目的费用目标，有计划地合理开支，提高资金利用价值。用于施工项目成本控制的组织、技术、经济措施。只有通过项目部领导层和各职能部门团结协作，才能实现成本管理的目标。经以上分析，施工项目的管理是项目成本管理的前提，成本管理是施工项目管理中很重要的一个子系统。只有加强项目的管理，才能达到成本控制的目的，也只有达到了成本控制的目的，项目才有效益，项目的管理才有意义。因此施工项目的成本管理是检验项目管理水平的一个有效的办法，是对项目绩效评价的客观、公正的标尺。

作者：索函军 单位：河北广通路桥工程有限公司