企业成本管理论文(7篇)

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第一篇：企业成本管理招议标的运用及现实意义解读

针对建筑企业而言，当前的竞争可谓十分激烈，企业获得利润的空间也存在很大的限制。想要令企业得到利润的提升，不仅需要外部拓展经营渠道，将经营的力度增强，经常性的承接一些大工程、好工程；还需要针对企业成本管理，面向一些主要的成本项目实施“招议标”。很多人听到“招议标”就会联想到工程招标，但实质上，“招议标”的重点在“议”字上，是指在接到工程之后，按照工程的实际情况与现实需求，对劳务、机械以及材料等分包主要项目从最优服务、最低价格以及最高效益等方面进行招议标，使企业成本控制能够贯穿于项目的整个过程中，最终使企业的运行质量得到提升。

一、招议标在企业成本管理中的实际运用

1.分包合同的管理

当完成了对人、材、机的招议标并确定了招标的单位之后，便需要对分包合同的签订进行管理。在分包管理对分包行为进行控制的过程中，分包合同管理属于一个重要的环节，这个环节能够使分包结算管理以及分包招议标得到有效的保障。在对分包合同实施统一的评审、签订以及归档之后，不仅能够使法律风险得以规避、使合同内容得以规范，还能在专业规范合同管理体系的利用下，使基层的每个项目的基础管理过程中得到招议标定价机制以及任务书管理流程的有效渗透，使单价与工程量这两大构成成本的基本要素的运用能够一直处于受控体系的监督中。所以不难发现，分包合同管理的有效与否同项目过程成本管理在运行上的质量有着直接的关联。

2.采购管理

虽然从表面上看对人、材、机实施的采购结算管理同招议标没有直接关联，但是实际上，对其进行的采购结算管理属于招议标管理的延伸项目。在采购价格进行管理的同时，还需要对采购结算这个构成成本的又以重要环节实施全面的监控。当前，针对施工过程中的劳务、机械以及材料的工程结算并没有进行高效的管理，缺乏完善统一的管理流程对工程量结算实施控制。针对任务结算相对混乱的现状，需要制定全面统一的管理办法，按照从项目到分公司再到公司的顺序建立起完善的监督与审核的管理机制，有针对性的对任务书中工程量审核、“零工”控制以及结算审核这几个重要的内容提出对应的要求，并且与项目成本管理平台进行良好配合，使任务书结算能够得到全面的管理。

3.物资供应企业方面的管理

针对物资供应企业管理而言，全面、正确的对物质性价比加以掌握是十分重要的，只有最好供应物资企业的经营管理，才能使一些不合理的“个人标”、“关系标”或者是“感情标”得以避免。企业需要认真的履行招议标的各项原则，通过每个招议标管理机构的全面有效运作，以及各个权力部门之间的互相制衡以及监督，对招议标内容做出最终的选择。首先需要对质量和价格进行分别的比对，秉承质量优先的原则。可以说一个企业的生命就是企业质量，而企业效率同企业的安全生产之前存在直接的关联。企业的安全离不开物质的质量，而企业想要得到安全生产的保障，一个必要前提条件就是保证后勤物资企业供应的质量。因此，企业需要明确的认识到物质质量的重要意义，对物质质量加强管理，并对管理过程中存在的缺陷进行认真的处理，将物质质量的掌握作为重点内容。其次，若是同样质量的物资应当选择价格最廉价的，这种市场价格的一般规律，能够使用低价格获得到低成本，从而实现生产效益增强；若是价格相同的物资选择质量最优质的，并且建立出一套相对完善的价格管理系统，使物资的价格比能够得到有效的降低，从而获取到最佳的经济利益。

二、招议标在企业成本管理中的现实意义

在企业成本组成中，生产车本价格是一个重要的组成因素，能够对企业利润的高低产生直接的影响，对盈亏而言起到了决定性的作用。在很长一段时间内，由于建筑施工企业内部的管理较为粗放，缺乏统一、完善、科学的定价机制，使得管理过程中存在较大的漏洞，对于结算单价而言存在不透明不公开、管理混乱的问题，甚至大部分属于人才操作。通常情况下，工程总成本中有80%左右都是劳务、机械以及材料分包，因此，对这些分包项目实施招议标，同时制定出完善的管理办法与流程可以说有着重要的意义。在实践过程中，劳务与材料分包超过10万元的合同价款，招议标必须公开实行，还需要对分包招标活动中各项目部门、分公司以及公司的责任权进行明确。以市场行情以及公司各项目在同期的价格水平为依据，使用招议标的方式将竞争机制引入进来，对订购价格的区间机芯限制，对项目各项分包急性价位的合理确定，保证各项分包价格在“公开、公正、阳光、透明”的受控条件下形成，进而能够从根本上确定出一套完善的、可控的价格确定机制，最终使企业的经济效益得到保证。

三、企业成本管理良好应用招议标的建议

首先需要实施创新管理，使遵章守纪零理念能够得到加强倡导。想要使企业得到发展，一项重要的手段就是创新，只有使创新能力得到不断发挥，才能使企业得到持续的快速的发展。其次，企业人员能够对招议标进行不断地学习。企业人员想要使自己的素质得到进一步的增强、使思想意识得到快速的进步、使工作得到不断的创新就必须进行积极主动的学习，只有这些才能为招议标工作提供重要的保障。四、结束语综上所述，通常情况下，工程总成本中有80%左右都是劳务、机械以及材料分包，因此，对这些分包项目实施招议标，同时制定出完善的管理办法与流程可以说有着重要的意义。基于此，文章从分包合同的管例、分包结构的管理以及物资供应企业方面的管理这三个方面对招议标在企业成本管理中的实际运用进行了分析，并探讨了招议标在企业成本管理中的现实意义，此外还对企业成本管理良好应用招议标提出了一些建议。希望以此为企业成本管理过程中对招议标的应用提供借鉴，使企业能够得到更好的发展。

作者：李晓敏 单位：冀中能源股份有限公司邢台矿

第二篇：现代企业成本管理模式分析

一、现代企业制度下的成本管理模式

由于我国长期实行计划经济的价格体系，对我国当前的社会经济具有较为严重的影响，表现在以下几个方面：第一，一些企业表面上盈利实际亏损，并且企业成本意识不高，浪费严重，因为企业的亏损与盈利和企业没有多大关系。另方面，没有科学的管理体系，管理方法陈旧落后，不能够和社会主义市场经济的发展相适应。第三，企业经营管理体制不能满足企业成本管理的要求，对市场经营管理的市场竞争能力不能从根本上满足，更不能对企业的发展进行宏观调控，所以，必须对现代企业制度下的成本管理的方式、方法等方面实行全面改革。怎样针对实际情况，建立和现代化企业相适应的成本管理体系呢？一是要建立现代企业与管理的成本管理体系，必须符合我国市场经济发展的基本特征和要求，只有这样，才能掌握市场发展的基本规律，抛弃以前旧的管理体制和陈旧的观念，也才能够和当前经济发展趋势相吻合。二是借鉴国外的先进经验，并结合当地实际，有选择的使用。三是实事求是，有的放矢。对西方国家的一些先进的经验，不能照搬照抄，要有自己的特色，并要从中国的国情出发，建立起具有自身特点的成本管理模式。依照各地的实际情况，现代企业的成本管理模式可以分为：把企业作为主体、把价值规律下的市场价格作为基础，把建设高效能、低成本思路当作工作目标，使现代化企业的成本管理法作为主要内容。在宏观调控方面，要建立通过财务成本有关法律法规作为标准，通过有效利用和合理配置作为管理的目标，从而形成法律、行政、经济等方面的宏观控制管理机制。

二、现代化的成本管理体制需要成本微观管理

随着我国经济的发展，我国的国有企业在国民经济中的主体地位也越来越明显，是现代企业成本微观管理的主要的部分，所以，我国经济发展的内在动力，市场经济的发展，直接体现了我国国有企业的管理水平。因此，企业要生存、要发展，必须精心钻研科研技术，进一步提高企业产品在市场上的竞争能力、技术开发能力，资产的增值增效能力，尤其是要彻底改变我国资源消耗大、产品质量不高、企业的素质偏低等状况，要逐渐使产品由原材料的粗加工向精产品、高端技术产品的转变，使企业管理逐渐走向现代化，科技技术水平也得到很大提高。具体体现在下列几点：

1.现代成本管理的思想转化

原来的成本管理方式只是单纯的从出账和报账的模式对财务成本进行结算，而对于管理成本根本没有计算，只是完工后的结账，而对于企业成本的当前预测和未来的决策，没有使用先进的管理方法，也没有充分发挥企业工作人员的积极性和主动性，只是单纯的依仗财务管理部门，效率低下，根本不能和社会主义市场经济发展相一致，与市场经济发展的要求相去甚远。因此，必须改变成本管理理念，努力树立竞争意识、效益意识、经营理念、法制理念等现代化成本管理的思想。

2.成本管理组织合理化

只有适合实际的现代化成本管理组织，才能使企业的人力、物力、财力有机的结合，充分发挥它们的内在潜能，也才能最大限度提高企业的经济效益。要充分发挥成本管理组织化分级管理、协调一致的作用，才能更好的使成本管理得到落实，才能有效的实现成本目标。

3.实现科学化的成本管理

在现代企业成本管理的过程中，要积极总结经验，尤其是一些优秀企业的成本管理经验，并积极学习外国现代化成本管理的方法，并根据企业实际情况，有选择的运用到企业成本管理中去，其中主要的管理方法有成本管理、企业内部的核算、对利润的研究、目标成本管理的方向及预见和测试、小组以及作业成本管理。

4.电子化的成本管理方式

在现代科学技术飞速发展的今天，使用计算机进行成本管理核算和处理，能够有效的提高成本核算的工作效率，彻底解除了以前繁重的手工计算工作，同时成本核算管理信息系统的建立，能够使企业决策人员及时的了解企业的具体状况，迅速制定出正确的决定。并且通过运用非常精准的监控设备和技术，减少资源浪费和消耗，加强对成本的控制，进而达到理想的目标。

5.建立专业化的成本管理人才体系

使成本管理真正走上现代化企业管理的正确轨道，必须正确培养出一批具有成本现代化管理的专业化队伍，逐渐建立起专业化的成本管理人才体系，使成本管理慢慢向现代化管理工作转变。综上所述，现代化企业的成本管理工作不但要使管理理念的改变，还必须培养高素质的现代化管理的专业化队伍，采取切实有效的管理方法和手段，健全管理组织形式，协调一致，有序结合，使现代化的成本管理工作能够更好、更快的实施。

三、建立非直接的宏观成本管理控制体系

1.使成本法规体系逐渐形成，工作更加规范

从一九九二年开始，我国财政部门就颁布实施了《企业会计准则》、《企业财务通则》以及会计制度和财务管理制度，并针对以前的实施的对成本核算及管理的方案进行改进。特别是近段时间，我国财政部对会计工作进行了非常详细的规定，其中成本管理的内容很多。因此，建立比较完备的成本法规体系，在企业管理过程中，能够有法可依，让成本管理工作更加规范、合理、有序。

2.制止会计核算虚假的情况发生

虽然现代企业的成本管理水平有了很大提高，但是也还存在着很多问题，例如成本核算不真实，挪用成本或者乱摊派成本等现象严重，还有的企业社会审计不严格，偷税漏税、弄虚作假现象严重，为此，国家逐渐建立了经济监督体系，即社会审计监督、国家财税监督、国家审计监督。并通过注册会计师对企业的成本核算不真实、乱摊乱挤现象进行审查，同时对企业在执行成本法规制度的执行情况实行检查。

3.进行资源的有序调配，加强资源的有序配置

我国的资源丰富，地形复杂，自然条件恶劣，经济发展有很大差别，这就需要根据当地实际情况，充分利用自然条件和资源及劳动力情况，解除不当的运输费用，保证资源的节约。并且要根据各地区工业生产的专业化情况，有效地和各产业的发展相结合，逐步建成一个正常有秩序的经济格局，使各种资源能够正常合理的配置。

作者：秦雯 单位：费县财政局

第三篇：精细化成本管理未来发展方向研究

精细化成本管理作为现代企业争相模仿与推行的管理模式之一，有着其通用的思路，针对不同行业、不同公司也有个性化的设计，是非常值得学界探讨和具有长远发展空间的理论。对于目前处于转型期的国内经济，精细化管理必将被越来越多的企业所接受和运用。

一、精细化成本管理是企业的未来

(一)经济压力要求企业注重精细化成本管理

精细化管理最早由泰勒在1911年提出，到上世纪50年代被日本丰田公司发扬光大。丰田公司提出“消灭一切浪费”的口号，把“浪费”定义为会增加成本却无法增加价值的一切事物。[1]企业在生产经营过程中不断总结经验，发明准时化(JIT)生产，提出CCC21计划，建立了“成本企划”模式，极大地节省了企业各项成本费用，标志着日本企业管理水平登上新的高峰。对于处在经济增速换挡期的中国来说，2015年中国经济面临的形势比较艰难。从全球看，经济危机的重创导致经济复苏较为缓慢，其增速明显低于预期，经济的下行压力将继续影响中国经济的未来走势。对于制造业来说，工业生产者价格指数(PPI)连续34个月呈现负增长，而且2015年第三季度跌幅逐月加大。据不完全统计，中国的小企业平均寿命为3到4年，企业集团的平均寿命也只有7到8年，[2]究其主要原因，就是企业过去所采取粗放式管理一直禁锢着管理者们的眼光，而没有将精细化纳入企业发展战略。持续存在的压力使得越来越多的企业管理者意识到，企业发展不能只关注眼前利益，更要注重发展过程中的管理的精细化程度。只有在日常的管理中做到“精打细算”，企业才有长久发展的前提与资本。

(二)精细化管理理论的成熟与成功者的经验给企业提供了样板

在经济快速发展的今天，以市场为导向的经济体制使得社会分工逐渐细化，对产品和服务的专业化要求越来越高。传统的粗放式管理不仅使生产企业耗费大量人力物力财力，甚至可能对生态环境造成无法逆转的破坏。精细化成本管理将企业的各个环节进行流程细分与流程再造，准确地将企业的资源分配到各项生产计划及决策；并能够实施精确的控制和考核。实施精细化成本管理摆脱了传统的集约化采购与生产，最大程度上减少浪费，实现利润最大化和企业发展目标。[3]自上世纪90年代以来，国家提出“科教兴国”战略，高新技术产业起步并迅速发展壮大，如今高新技术企业已经成为国民经济的支柱型产业。截至2012年，我国高新技术企业45313家，涉及电子信息领域、新能源及高节能技术、新材料等领域。随着竞争日趋加剧，高新技术企业在成本管理方面出现的问题越来越受到关注。由于高新技术企业生产自动化程度较高而导致人工成本下降；产品更新换代速度较快，企业对原材料和机器设备在采购和维护方面需要投入大量人力物力财力。高新技术企业更加需要成本的精细化管理。

二、精细化成本管理是企业成本管理的方向

(一)精细化成本管理是企业精细化管理的核心

精细化成本管理是精细化管理的的核心。所谓精细化管理，是通过细分目标，细分资源并在过程中追求精益求精，从而实现最优管理目标的过程。[4]它是建立在常规管理的基础上，用精细化的思想完成生产任务，有效减少浪费，降低管理成本的管理方式。“科学管理之父”泰勒通过在钢铁厂长期的工作中研究工人的操作过程，发现通过消除多余操作、纠正错误动作、强调操作规范并且使用标准工具等一系列改进措施能够为工人创造标准的作业条件，从而达到事半功倍的效果。他在1911年发表的《科学管理原理》中提到，将计划职能与执行职能分离，不再凭过去的经验进行生产作业，取而代之的是一系列标准的工作方法。二次世界大战后，各国经济逐渐步入正轨，许多企业由地方扩展至全国乃至世界，产品更新换代速度加快，使企业对生产协作提出了更高的要求。介于这种情况，企业的发展必然要求企管理者重视各个环节的精细化程度。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论逐渐融合，相互渗透，被引入经济管理领域，从而使企业的管理更加系统、决策更加科学、内容更加丰富。

(二)精细化成本管理通过财务精细化管理来实现

财务精细化管理主要包括财务管理体系构建与岗位职责设计、全面预算管理、投资筹资管理、会计核算管理、来往账款控制、固定资产与存货精细化管理、负债与所有者权益精细化管理、审计精细化管理、成本费用精细化管理、财务报告精细化管理等内容。企业对现有资金与资源进行合理配置，并对生产任务进行细分，建立一套完善的工作流程和业务规范，严格监督企业财务活动，确保每个岗位职责分明从而提高生产效率。通过设计符合企业要求的核算与监督制度，将企业的目标清晰化，利润具体化，成本可控化，预算合理化，拓展资金渠道，完善资金运作，达到节本增效的目的。财务精细化管理是企业管理的核心与精细化成本管理的前提与条件，它的主要特点是合理、科学和有效。财务精细化管理的合理性体现在会计制度的设计更加符合企业自身和行业的要求，在充分考虑现有资源的情况下，能够使企业的各项管理水平发挥到最佳状态。财务精细化管理通过完善资金管理体系、优化财务结构、对企业财务状况进行全面评估达到科学管理企业投资活动、融资活动和经营活动。企业建立财务信息系统并对各个岗位的分工与职责进行细致分化，能够加快财务信息的流通速度；建立健全内控制度，保障企业资金高效运转，提高工作效率。财务精细化管理通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，这也就要求企业的财务人员不但要熟悉企业会计核算制度，了解企业各项财务指标，能够从财务视角剖析经营现状，还要以管理者的眼光看待企业现在的财务状况，并能够以此预判以后会计期间企业的经营状况，对未来经营提供财务支撑。

(三)精细化成本管理理论的主要内容

精细化成本管理是企业在生产的各个环节必须遵循的原则，主要包括成本核算制度设计、作业成本法、变动成本法、标准成本法、产品生命周期成本法、价值链成本管理、质量成本管理等内容。通过设计合理的成本核算制度，采用相应的核算方法，确保各个生产部门、管理部门都能够量化指标，有效控制成本。从原材料入库到产成品出库，都能够做到实时监测，杜绝不必要的浪费。此处主要介绍质量成本管理的相关内容。

1.质量成本管理

质量成本是企业经商理财的重要手段之一，是为了满足企业质量管理和成本管理的双重要求而形成的一种“交叉管理”。现代质量成本管理以全面质量管理为基础，以实现利润为目标，运用各种改进方式提升产品质量，并将其作为一种文化变革、业绩测评和解决只能交叉问题的有利办法。质量成本具有广泛的内涵，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要，它既适用于有形的产品，也适用于无形的劳务，如服务质量、工作质量、管理质量、决策质量等。因此，现代质量成本不仅反映物质生产部门的质量成本状况，而且还要覆盖非物质生产部门质量管理的效益状况。质量成本除了反映现实的内容外，还应研究反映潜在的和隐含的质量成本支出。质量成本作为服务于企业资本增值盈利的管理成本，目的是通过核算和反映一定量的质量改进资本投入与由此产生的质量收益之间的相互关系，寻求两者之间的最佳结构，从而为质量经营决策提供全面的价值依据。因此，现代质量成本不仅能够及时、有效地反映企业的质量成本支出，而且还要反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和决策，以便企业在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。[5]

2.精细化成本管理的特征

①全员参与性，精细化成本管理不能只靠财务部门完成，而是要求每一个岗位员工都能有成本控制的意识，在实际工作中成为成本费用的记录员与管理员，逐级汇总企业发生的成本，再由财务部门按照《企业会计准则》对各项成本进行分类汇总核算。②创新性，通过建立激励机制，鼓励员工在自己的岗位上尝试技术革新，提高工作效率，降低废品率，通过研发新产品，提高原材料的利用率，减少原材料的浪费，从而达到节约成本的目的。企业也可根据自身特点，选择合适的核算方法，也可以创造性提出新的核算方法，提高工作效率。③强调成本预算的重要性，企业根据合理的成本预算，提出科学的成本管理指标，当企业发生成本费用支出时，可以衡量各个生产环节存在的成本差异，便于迅速查找差异存在的原因，进而提出控制成本的建议，达到控制成本的目的。④多维性，多维性是从成本的成因、对象、产生方式等多维度进行控制，改变了传统模式下成本控制系统单一的情况。企业在项目和部门中实行精细化成本管理，改变了过去成本核算被动反映的方式，采取动态与静态相结合的方式，在事前合理预测、事中有效控制、事后积极评价，从而更好地掌握成本运动规律，科学引导运动趋势。[6]

三、精细化成本管理的实践与主要研究成果

(一)国外情况

E•韦伯纳在其著作《工厂成本》(1911)中首次涉及成本核算向成本管理过渡问题。1880年美国机械工程师协会成立，1886年工程师H•R•汤在该协会的年会上发表题为《作为经济学家的工程师》的论文之后，引起了工程师们针对降低产品成本从而提高公司经济效益问题的注意，酝酿了美国的科学管理运动。伴随着泰勒在科学管理理论的不断实践，标准成本、预算管理和差异分析等方法开始为企业管理者熟知并使用。哈里森在1918年先后发表《有助于生产的成本会计》(CostAccountingofAidProduction)、《新工业时代的成本会计》(CostAccountingofTheNewIndustrialDay)、《成本会计的科学基础》(ScienticBasicForCostAccounting)等著作，这是对管理会计产生具有重要影响的标准成本会计的一个科学总结。1919年，美国成立全国成本会计师协会，标准成本计算就此迈上新台阶。20世纪50年代初，美国质量管理专家A.V.菲根保姆提出质量成本概念，他首次将质量成本与企业的经济效益结合起来，分析了企业在质量管理中为保证和提高产品质量及因产品质量不合格所发生的费用和损失，并以此形成质量成本报告。[7]到了60年代，菲根保姆又在《全面质量管理》一书中提出了将质量成本范围扩展到整个产品寿命周期的观点，并进一步完善了质量成本的概念。[8]到80年代末期，美国会计学家罗伯特•S•卡普兰(R.S.Kapalan)和罗宾•库珀(R.Cooper)共同创立了作业成本法，奠定了作业成本会计方法的理论基础。1992年，丹尼尔•T•琼斯(Daniel.T.Jones)等50多位专家，用了5年的时间，调研了17个国家的90多家汽车制造企业，发表了名为“改变世界的机器”(TheMachineThatChangedTheWorld)的著名报告。该报告总结了丰田的生产方式，称之为精益生产(LeanProduction)，认为这种生产方式是制造工业的又一次革命。[9]C.J.McNair，LidijaPolutnik和RiccardoSilvi(2001)通过引入价值创造模型(VCM)扩展了有关成本与价值之间的关系。VCM模型定义了成本结构中的附加值、非增值的必要活动及废品，该模型旨在帮助企业更好地权衡客户的支付意愿与公司所承担的成本。[10]RiccardoSilvietal(2004)描述了一个基于战略成本管理方法和精细化管理工具协同效应的综合模型，该模型可以提高企业在精细化管理下的节约浪费战略的实施效率。此外，文章提供了一个机遇作业成本法的模型步骤分解式的介绍。PatrickK.Berry等(2006)结合精益成本管理与流程改善管理方法以降低企业原料浪费并创造价值，提供了一种使公司组织完成这种精益成本管理转变的实务操作方法。杰弗瑞•米卡(2009)在《改善丰田式的高效执行要诀》中详尽阐述了精益生产、持续改善的经营思想。他认为企业应该通过持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序提高产品质量、缩短产品生产时间、不断激励员工等措施来计划、组织并实施改善成本计划，提高企业的竞争力。RobinCooper和RegineSlagmulder(2012)从新古典主义经济学角度出发，探讨供应商与客户之间的关系，提出了组织内成本管理理念(IOCM)，为企业“制造还是购买”提供依据。[11]ZhangQingge(2012)提出一个新的基于活动财务成本管理模式，该模式通过研发费用的支出作为会计出发点，售后服务费用作为终点，覆盖整个生产经营过程以及整个价值链，为内部经营决策提供信息。[12]SorinaMoica和ElenaRădulescu(2014)提出质量成本(一致性成本)和非质量成本(不良质量成本)之间的关系，即非质量成本的下降与质量成本的增加成正比。在对铝制品企业进行研究后得出企业引用生产统计控制可以提高非质量成本。[13]Patel和Praful(2014)将精益生产与六西格玛有机结合，形成“精益六西格玛”(LSS)，并将LSS作为有效的成本管理工具，通过降低成本，实现更短的产品开发周期，增加客户的价值。[14]

(二)国内情况

1980年9月我国成立了“成本研究会”这一学术团体，组织全国性成本理论和实践研讨会，多次出版《成本管理文集》。田冠军(2011)重新定义了动态战略成本管理，认为其是切在变化多端的竞争环境下，通过快速的环境扫描和动态的综合分析，在对资源进行整合的基础上构建最佳的战略结构和实现瞬间的战略决策机制，促使企业竞争战略地位相对提高和保持风险合理控制的一种成本管理系统。[15]向世军在《浅谈制造业财务成本精细化管理措施》(2014)中提出企业应当注重财务数据库“端对端”流程的建设，将海量的信息集中处理，运用数据挖掘技术，运用分析模型与分析工具将各类业务从发起端到结束端各节点信息进行处理。[16]任小婧、赵京娟等(2014)提出通过强化存货管理制度的存在意义，降低存货的消耗水平，强化机械设备的管理现状，提高设备使用过后的完好率，合理降低成本费用支出。同时建立以成本中心为责任主体模式的管理模式，针对不同项目部门和设备实现科学管理，结合分类成本管理的组织定义和机构人员职责划分手段，巩固企业相关的职责范围，构建合理的责任体系。[17]林祥在《我国制造业财务成本精细浅论》(2014)中系统探讨了制造业在精细化成本管理方面所面临的挑战，提出财务成本精细化管理的实施从“管理人”入手，依托企业管理信息平台，分解财务成本预算指标，以财务内控制度为保障，责任到人，从而实现财务成本精细化核算、分析和控制，并以此为决策依据，推动企业生产经营决策步入崭新阶段，对企业防范各类财务和经营风险、实现企业经济效益与社会效益价值最大化，提升企业核心竞争力、促进企业长期稳定发展具有重要作用。[18]尽管不同行业有着不同的成本管理模式与重点，但是对于需要多种设备、消耗大量原材料以及提高科技含量的大型企业来说，采用精细化成本管理有着异曲同工的作用。张碧雪在《采油精细化成本管理研究》(2011)中分析油田的管理运作模式以及对成本控制的现状，结合精细化管理、过程管理以及标准化管理，提出单井成本的核算方法。[19]张国军在《推进精细化成本管理的实践与成效》(2011)一文中以“提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境”为目标，提升军工企业精细化成本管理品质。[20]邹毓(2011)通过对电力勘察设计企业的深入了解，设计了精细化成本管理的三维方案，同时借助成本全面预算管理辅助分析和质量成本辅助分析，挖掘企业管理过程中的成本分配细节，改善成本控制过程。[21]汪家常、魏立江(2003)研究宝钢创新管理模式后发现ERP系统作为敏捷制造、精益生产的平台，结合“同步工程(SE)”方法进行生产,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。[22]

四、结束语

精细化成本管理的理论与实践为我国管理水平还比较落后的企业指出了可行的路径与方向。在我国，已有一些企业推行了精细化成本管理方式，并且取得了可喜的成果。

作者：张文忠 于潇婷 单位：东北师范大学

第四篇：房地产企业成本管理突出问题及完善

成本管理作为房地产企业运营过程财务工作的重要因素，可作为衡量房地产企业财务工作效率的指标之一，成本管理水平的评价指标相对较多，包括资金使用效率、预算执行计划、成本控制风险等，成熟的成本管理模式能够有效控制房地产企业运行过程风险，所以迫切需要得到房地产企业管理层重视。

一、紧缩条件下房地产企业成本管理现状

在紧缩条件下，房地产企业的运营资金补充能力下降，对房地产成本管理提出了新要求，现阶段我国房地产企业普遍存在管理粗放，效率较低的情况，对于预算执行情况不佳，成本管控能力相对较差，同时资金利用效率降低，存在比较明显的成本管理风险，虽然现阶段房地产行业对于成本管控工作的重视程度有所提高，但是行业总体情况不佳，紧缩条件下房地产企业成本管理工作迫切需要进行整改。

二、紧缩条件下房地产企业成本管理的突出问题

(一)成本缺口不断放大

随着我国银行信贷规模的缩紧，房地产企业能够获得的资金规模逐渐缩减，而随着各项成本费用的提高，房地产企业所面临的成本缺口逐渐扩大，对成本管理的要求提高，同时企业进行成本管理的空间也不断缩减，成本管理工作的开展捉襟见肘，甚至有部分房地产企业出现资金链断裂的情况，成本管理风险、效率都无法得到提升，良好的资金支持是成本管理的基础，为实现成本管理水平的提高，房地产企业需维持良好的资金运行水平，缩减成本缺口。

(二)成本控制风险加剧

现阶段部分房地产企业管理层对成本管理的相关工作不够重视，成本管理以及控制工作不到位，企业也没有专门设立成本管理工作部门，财务工作人员对成本管理的相关知识和实际操作经验不够成熟，西方发达国家的房地产企业都指派专职人员进行详细的分化工作以及完善成本管理体系，这样能够节约成本，提高企业的经济。而国内房地产企业粗放的管理模式与轻视将造成成本控制风险不断增加，降低成本核算效率，影响成本管控工作。

(三)成本核算效率不高

现阶段房地产企业核算部门并没有对预算成本与实际成本的支出进行分化，行业的预算成本控制并不稳定，动态控制能够稳定的发展还有很长的路要走，对于动态成本监控与核算的缺失造成成本核算准确性较差，无法为企业成本管理提供帮助，同时内部审计工作的缺失也加剧了成本核算失误情况的产生。而且大部分房地产公司的动态成本核算体系并不完善，成本核算水平的不稳定性会给房地产企业的财务部门增加压力，同时错误的财务数据对于相关决策也将产生消极影响，对成本管理工作带来额外的负担。

(四)预算计划执行不当

现阶段虽大部分房地产企业都已进行项目开发的预算计划管理，但是在实际操作过程中经常出现预算计划执行不当的情况，资金使用效率比较低，影响成本管理工作的开展。成熟的预算计划应该能够给房地产项目的资金运行留出冗余空间，相关工作的开展也应该严格按照计划执行，而在实际操作中经常出现成本远超过计划规模而没有进行会议讨论与变更处理的情况出现，降低成本管理效率，同时对于开发项目的后续执行也将产生消极影响，为提高成本管理效率，迫切需要房地产企业完善预算管理工作，提高资金利用效率的同时为成本管理工作打好基础。

三、紧缩条件下房地产企业成本管理的完善建议

(一)开拓多元融资渠道

为了弥补房地产企业逐渐扩张的成本缺口，开拓多元融资渠道势在必行，针对现阶段银行贷款规模逐渐缩减的情况，房地产企业可以充分利用民间融资补充自身资金缺口，在不违反相关政策规定的情况下，房地产企业为实现多元融资，除传统渠道以外，应该注重民间融资的新形式，首先可以利用风险投资进行融资，房地产企业可以与高新技术企业合作，在房地产项目中增加远程医疗、视频会议等功能，吸引风险投资公司资金，房地产企业应不断提高自身项目的科技含量，或进行新型建筑技术的研发，使自身建筑水平处于行业领先，提高风险投资的关注程度与信心，来获得风险投资资金。最后，房地产企业融资渠道的扩张还可以与政府相关部门合作，以发行债券的方式获得民间资金，西方发达国家的房地产企业已经开始利用债券吸引民间闲置资金，我国房地产企业也可以以政府担保的形式发行企业债券，利用社会资金弥补运营过程中的成本缺口。

(二)合理控制成本风险

房地产企业应该要求专业性较强的人员通过较长时间的市场考察，得知市场的需求，根据调查结果进行讨论，确定项目开发初期规模以及相关方面的事宜，比如建筑的体积、绿化的覆盖面积等相关方面，要确定预算收益的目标。初期专业性的考察是至关重要的，这样能够预算收益的同时项目也能进一步确立。通过对市场的调查，能够有效的节约成本。资金是一个企业发展的关键所在，合理的运用资金对整个房地产企业来说非常的重要。企业资金的合理控制，分别为前期以及期间控制两种。前期的控制是指房地产企业投资以及其他相关方面，以流量为单位这样能够有效地进行预算。在整个项目的开发过程中，资金流动较为巨大，房地产企业会根据整个项目的小数量以及投资数量对其进行详细分化制定相关的表格，这样能够直观便捷的分析资金流向，能够详细分化企业资金的投入与支出。在控制期间需要详细的跟踪以及记录，这样能够有效控制资金的流出。对资金的流动做出一个详细探讨，找到损失，对资金的损失原因进行探讨，对于损失要进行有效的补偿，比如资金统筹、开发支出资金、商品房预售收入资金收支等。要确保企业的每笔花进行明确的记录并在年末审查的过程中分化和探讨，减少房地产企业因为在成本管理上的缺失造成利益有所损害，同时应协助企业控制资金的流向，避免房地产企业在生产过程中出现资金短缺等情况。

(三)提高成本核算效率

提高成本核算效率首先需要房地产企业引进科学的成本核算方法，作业成本法作为西方发达国家房地产企业应用最多的成本核算方式，能够将房地产企业经营过程中各个环节成本变动情况进行合理的分配与核算，这将改善我国房地产企业成本核算过于集中模式下对成本控制工作开展产生的消极影响；房地产企业还应该提高财务工作人员的技能培训工作，房地产企业作为资金密集型企业，其成本核算工作繁琐，这需要财务工作人员具有扎实的专业技能和职业素质，所以房地产企业应该通过培训、专家指导等方式，不断提高财务工作人员的核算能力；房地产企业还应该加强自身财务报表建设的合理性，由于房地产企业分公司较多，不同项目所呈交的财务报表可能存在一定差异，这给成本核算效率的提升产生了阻碍，房地产企业应该要求各子公司或项目提交统一形式的财务报表，同时注重附注信息的完整性，这样核算工作的开展能够有相对完整的财务信息储备；最后房地产企业的管理层应该提高成本核算工作的重视程度，由于管理层意志对企业工作重心的影响非常明显，注重成本核算工作能够有效提高成本核算效率，为企业成本管理工作的开展创造条件。

(四)落实预算计划执行

为提高成本管理效率，应保证预算计划的落实工作，不断提高资金利用效率。落实预算计划的执行工作需要从三个方面进行，首先应该提高对企业财务预算的重视程度，企业花费资源编制的预算计划得不到合理使用从根本上就是对成本的浪费，在相关工作的开展过程中应该时常与预算计划进行对比，出现明显变动时应该及时与相关部门进行沟通，找出成本变更的原因并进行调整；其次应该加强预算计划的落实工作，房地产企业审计部门应该要求各个部门严格按照合理预算计划中规定的成本使用规模来开展相关工作，提高预算计划的执行力；最后，在项目结束或运行到一定阶段时，应该完善预算审计工作，内部审计作为财务相关工作的重要手段，能够找出因预算计划执行程度与成本管理的关系，找出计划执行过程中存在的不足，提高预算计划的执行力与效率。房地产企业应该成立小组来管理企业资金的流出以及控制，要确保企业的每笔花费进行明确的记录并在年末审查的过程中分化和探讨，减少房地产企业因为在成本管理上的缺失造成利益有所损害，应该协助企业控制资金的流向，要保证房地产企业在生产过程中避免遇到资金短缺等原因。

四、结束语

通过文章分析能够看出，我国房地产企业成本管理工作存在较多问题，需要针对性的进行整改，提高成本管理水平，为房地产企业平稳运行打好基础。同时随着我国政策与房地产市场的变化，成本管理工作也将面临新的要求，需要在充分分析的基础上实现成本管理工作的不断优化。

作者：李秀芬 单位：云南澄江老鹰地旅游度假村有限公司

第五篇：建筑施工企业的成本管理与控制

一、建筑施工企业成本管理与控制的内容

1.基本概念

成本控制的基本含义是建筑施工企业将施工所需的资金控制在合理范围之内，在正式施工之中降低各种不确定性因素对施工成本的影响。建筑企业的成本管理与控制指的则是在进行项目施工的过程中，预测、分析、计算并论证施工过程中已经出现的和即将出现的成本，并通过各种合理科学的手段对成本进行管理和控制，从而降低成本，提升企业的经济效益。

2.基本环节

一般来说，对整个项目的成本管控和对分项目的成本管理是建筑施工企业的成本管理与控制所包括的两个主要环节。不同于一般的企业单位，建筑施工企业的施工项目具有分散性强的特点，所以管理机构之间也有着较远的距离。此外，一个建筑工程项目自投资到竣工是一个漫长的过程，建设周期很长，因此对资金的运转提出的要求较为严格，资金的回流不能在短时间内完成，需要经历一定的时间。所以，建筑施工企业在运营的过程中很容易出现资金无法回流或浪费财力的现象，对此，建筑施工企业必须加强对资金的管理与控制，通过出台具有针对性和可行性的措施加强对资金的运用和管理，通过降低施工成本提升企业的利润空间。建筑企业中的每一个项目部门都会使用到资金，所以，需要以不同项目部门的资金使用情况为切入点进行资金管理与控制。

二、建筑施工企业成本管理与控制过程中存在的问题

1.组织管理分散

对国内大部分的建筑施工企业来说，采购部、技术管理部以及财务部是成本管理工作的主要三大负责方。而在正式开展成本管理与控制工作的时候，三者却各行其是。采购部重视的仅仅是施工材料质量的好坏，技术管理部关心的只是施工的质量和进度，对成本控制却抛之脑后，只有财务部才能重视成本控制，但是其在进行成本控制的时候存在的一个主要缺陷就是只控制工程的总成本，没有对分项工程的成本进行控制和管理。不难发现，三个部门在不同的时间对不同的对象进行管理直接造成管理过于分散，协调与配合毫无体现，加大了成本控制与管理的难度。

2.成本管理意识薄弱

就目前来说，之所以做不好建筑工程的成本控制与管理工作，在很大程度上是因为成本管理人员管理意识的薄弱与匮乏。全过程综合成本管理意识的缺乏会引发其他不利的影响，例如，浪费大量的人力、物力以及财力，严重者则会导致资金链的断裂，不能发挥和实现资源的最大利用价值。成本管理机构以及在职人员也并不是没有开展成本管理工作，只是在进行管理的时候没有遵循具体问题具体分析的原则，建筑施工单位的实际情况是进行工程成本管理遵循的主要依据和重要基础，一旦脱离了这个实际情况，那么所做的一切工作都是徒劳的。

3.成本管理的手段落后

硬件设施也是成本控制与管理工作中不可或缺的一份子，然而这一点经常被建筑施工企业忽略掉。某些建筑施工单位在开展成本管理工作的时候仍然沿用手工报表，手工报表的主要缺点就是只能展现成本失控的表面现象，不能将本质原因和问题体现出来。

三、加强建筑施工企业成本管理与控制的措施

1.建立完善的成本管理组织机构和成本控制责任制度

只有全员参与并开展密切的协作与配合才能提高建筑施工企业在成本管理与控制水平，要将成本管控工作贯彻到施工的全过程中来，并辅之以必要的成本管理机制作为保障，为成本管理工作设立专门的成本管理组织机构，坚定项目经理在成本控制工作中担任的主要角色，健全和完善成本控制责任制度，遵循谁出问题谁负责的原则。在进行建筑工程成本管理的过程中，企业不仅要制定相应计划完成目标作为奖惩的依据，还应该制定相应的成本管理责任制，这样才能在保证工程质量的同时，将成本控制在合理的范围内。

2.提高成本管理与控制的意识

建筑施工企业的成本控制工作是一项专业性极强的项目，也是相当复杂和繁琐的，需要成本管理人员尽心尽力的付出，当务之急就是提高成本管理人员的综合素质，加强培训和教育，高层领导要不惜花费大量的时间、精力和财务加强对成本管理人员的培训，培训要从两个方面开展：一是思想道德素质的增强，力求增强成本管理人员的社会责任感，保持一颗积极敬业的心，兢兢业业的在自己的工作岗位上付出；二是科学文化素质，显而易见，这一点强调的就是成本管理人员专业知识的积累，强化成本控制方面的专业知识。

3.准确进行成本预算工作

建筑施工企业的成本控制工作是通过比较成本预算和实际的成本项目得出的，因此，一个成功的成本控制得益于准确的成本预算。成本预算包括很多方面：人力费用预算、机械费用预算、管理费用预算以及材料费用预算等等。不同于其他企业的成本预算，建筑施工企业的成本预算很难参考历史数据。所以，有效的预算计划和预算方式的制定是非常必要的。例如，人工费用的预算，进行人数估计时可以根据项目的大小以及当地本行业人均工资水平进行计算。而材料费用的估算则可以通过所需材料的数量、种类以及当时的价格进行计算。

4.加强施工过程中的成本管理工作

在技术方面，应该通过科学的规划、管理施工场地来达到提高施工效率、减少浪费的目的。为了激发技术人员的工作热情和积极性，应该建立健全奖惩机制，做到有奖有罚、奖罚分明。要在全面了解施工现场的基础上选择一套符合实际情况的施工方案，施工的时候一旦发现施工方案存在明显的缺陷和不足应该予以及时有效的更正，减少不必要的浪费。在质量和安全方面。为了保证施工质量和施工安全，施工人员的一切动作都要符合相关施工规范和技术标准，严禁某些施工人员自作主张、主观臆断，避免安全事故的发生，并减少人为失误，使施工进度和施工质量得到最大程度的保证，同时降低施工成本。管理施工机械的时候力求提高施工机械的使用效率，为了延长机械设备的使用年限，要在平时注意对机械的保养与维护，这也是保证施工进度的必要措施，此外，有的施工单位需要租借机械设备，只有在详细的了解被租设备之后才能正式租借，以确保设备的质量和安全性。材料购买方面。财务部在采购材料的时候要“货比三家”，在对不同的材料生产厂家进行材料质量和价格方面的综合对比之后，选取质量上乘、价格低廉的材料，遵循“择优录取”的原则，争取采购到物美价廉的施工材料。

四、结语

建筑工程的成本管理与控制直接关乎到施工单位的经济效益和社会效益，应该引起高度重视，而成本管理与控制工作的开展又受到众多不确定性因素的影响和制约，所以对工程成本实施动态化管理势在必行，保证成本管理与控制手段与方式的先进，促进建筑工程施工单位的可持续发展。

作者：白湘 单位：中铁隧道集团四处有限公司

第六篇：电力企业精益化成本管理研究

在市场竞争越发激烈的今天，伴随着不断深化的电力体制改革，需要积极应对经济下行带来的不利影响，深化经营诊断分析，挖潜增效，分析市场变化原因，采取针对措施，通过把脉电力企业的内部管理，成本控制与企业利益直接挂钩，成本管理是否科学有效，精益优良，决定了企业经济效益能否提升。本文将分析电力企业成本管理中的一些问题，探讨如何在加强成本控制的基础上，走好成本控制精益化的发展之路等。

一、电力企业成本管理存在的问题分析

(一)“质量、成本、工期”三者缺乏辩证统一性

打基础、练内功，着力解决管理短板和瓶颈问题，首先需要打破传统思维模式，提升对成本控制重要性的认识。众所周知，企业在生产经营中,“质量、成本、工期”三者存在着辩证关系，并且该课题是需要企业管理者不断探索和研究的。一个企业对成本控制是否制定有远景战略和长远规划，决定了该企业是否形成了企业长期的成本优势。反之，电力企业成本控制的短期行为势必造成企业的可持续发展。由于计划经济时期遗留下的行业传统性，及电力系统形成的自然垄断性，电力企业未能充分认识“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系,未能围绕该课题进行生产管理，而是片面的对电力工程项目的工期和质量进行关注,疏于对工程成本的关心,以至于出现“工程进度可观、工程质量可靠”，但工程成本的经济效益不理想的局面。传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全，重视客观成本动因，轻视主观成本动因。

(二)传统成本管理认识存在片面性

由于计划经济时期，电力企业弱化了及时跟踪经济走势，未深入的对电力市场进行分析和预测，企业的账户体系动态监控未实现全覆盖。电力施工项目不需要进行招投标,这种长达半个多世纪的固有传统认知模式，形成了成本控制的缺失以及对成本预测的空白。电力体制改革后,电力企业在执行工程招投标制度上愈加严格,不断加强对招投标工作的考核管理，优化充实评标专家库，强化物资和非物资类计划的集中管控，严惩违规招标、先实施后招标、应招未招等违法违规行为。故而企业必须做好成本预测及竞争报价,否则将出现报价过高流失工程,报价过低失去利润的局面。

(三)“责、权、利”缺乏有机结合性

企业在开展管理活动的进程中,需要以“责、权、利”三者有机结合的管理基础为平台机制，才能权责明确，目标明确、取得成效，如何满足电力企业成本管理面临的该定律要求，统筹兼顾整体与局部、安全与质量、需求与效益，是企业发展必须面对的重大课题。优化目标的制定、分解、组织实施、考核等四大步骤，落实技术经济责任制，理清“权、责、利”三者的有机关系，而很多电力企业的部门因多专业协同管控不到位，“责、权、利”关系不明确统一,造成工作上的相互推诿，绩效考核的无法实现以及对企业经济效益的制约。

(四)成本的综合管理理念缺乏闭环性

从电力施工企业传统的成本控制角度来看,存在对部分关键要素的管理闭环。在企业的成本控制过程中，综合管理理念决定了行为的方向和执行的力度。而在具体的实施中，电力企业往往是在施工领域、施工成本、事后成本分析等方面下工夫。

二、分析电力企业成本管理的有效对策

在“大电网、大枢纽、大平台”的发展目标下，电力企业更加需要准确把握机遇、全力加快建设，在“互联网+”发展趋势下，苦练内功，加快转型，打破传统管理模式，催生新兴价值领域。

(一)运用成本控制信息系统

大数据时代，电力企业的现代管理必须利用先进的技术手段，构建线上线下联动的管理模式，运营数字化、业务跨界化，借助于计算机技术和网络技术实现前台快速响应、后台规范集约处理。在成本管理中，使用好信息系统这样一个数据管理平台，是搞好成本项目管理的基础。将规划、设计、施工、监理、建设、运行、营销、服务等链条中的关键节点有机串联，方可实现事前预算、事中控制，为企业创造更多价值。由此可见，运用信息化的成本控制系统是电力企业成本管理成功的保障，走好信息化之路，是实现电力企业成本控制的关键。

(二)构建成本绩效管理模式

在企业运作中，绩效考核是价值传递的主渠道。贯通企业正常运行的总耗费，将已耗成本和未耗成本进行协同能力和联动水平的提升，贯通于电网规划、建设、运行、检修、营销各环节，强化绩效考核在人、财、物核心资源上的支撑能力，建立健全跨专业、多领域、常态化的成本绩效分析机制，可以为企业决策和经营管理提供有力支撑，促进电力企业安全生产、电网建设、经营管理等领域的创新创效，带动整个企业360度无死角的全方位转型升级发展。

(三)强化责任成本管理

有效的责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。一是以“项目负责制”为总抓手，执行主体责任清单。追究主体责任、监督责任和领导责任。二是分解预算管理的目标成本。电力企业的每一项工作均由多个部门合作完成，实行成本管理的全员、全过程管控，才能高效保证完成既定成本目标。三是加大工程管理质量跟踪监督。通过不定期地进行质量抽查等方式，杜绝工程质量下降造成的经济损失。

三、结束语

电力企业的建设和发展，需要找准工作着力点，在固本强基、提升质效上下功夫，在改革创新、转型升级上做文章，全力推进企业基础管理，从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力，将成本观念渗透到管理的各个环节、各个岗位，在监督和管理有效规范下，形成良好局面，促进电力企业成本控制的效率，确保企业利益最大化。

作者：唐菁 单位：国网四川省电力公司天府新区供电公司

第七篇：采购成本管理创新与企业实践

1前言

中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长(7%左右)，而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境:国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化:经营利润率下降(很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率)，劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本(原料成本+MRO成本+工程建设成本)往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。

2采购1.0

2.1采购1.0的发展现状

采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。

2.2存在的问题

采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定;另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。

2.3采购1.0的管控要点

由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求(如每年5%～10%);二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生;三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核;四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查;五是适当升级采购2.0。

2.4采购1.0的企业采购管理实践

采购1.0企业案例:长城汽车的廉政建设与采购监管［1］。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者:如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加;如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。

3采购2.0

3.1采购2.0的现状与问题

采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求(如果是集团则整合分公司、子公司的需求)，集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块:一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标;二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。

3.2采购2.0的管控措施

采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变图3采购2.0降本策略为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采—招标范围，实现从小采购(只买原料)转变成大采购(向供应商付款的所有项目)，从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。

3.3采购2.0的企业采购管理实践

河南心连心化肥的采购创新实践:河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一:河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内;创新二:心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标;创新三:实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。

4采购3.0

4.1采购3.0的现状与问题

采购3.0阶段成本管理开始从外求(供应商降价)转为内求(产品成本设计的优化);从关注价格到关注TCO总成本;从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大:通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验:包括对老产品进行VA(价值分析)，及对新产品做VE(价值工程);同时对公司的流程也进行优化。采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA;如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化;这都是采购3.0需要重点考虑的问题。

4.2采购3.0的管控措施

针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善;借助QC小组形式开展专项改善;高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动;发动行动学习小组，进行专项活动推进;公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。

4.3采购3.0的企业采购管理实践

华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯(RegRevans)教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。

5采购4.0

5.1采购4.0的现状与问题

进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈;如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导;如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善;公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。

5.2采购4.0的管控措施

针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种:一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本;二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善;三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统;四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新;五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新;六是有条件的形成采购联盟或产业平台。

5.3采购4.0的企业采购管理实践

利用供应商创新:河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新:具体而言就是三个创新:一是技术创新;二是服务创新;三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用(可以向国家申请相关节能环保专项补贴)，真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。

6小结

总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低;这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司;这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代;这是一个互联网+等新概念不断生产的时代;这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代!

作者：吕振 单位：北京物资学院