企业成本管理模式研究(7篇)

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第一篇：中小外贸服装生产企业成本管理思考

服装是人们日常生活必不可少的物品，服装生产企业一直以来拥有广阔的市场，尤其是国家改革开放以来，随着我国公民人均收入的不断提高，我国服装生产企业迎来了良好的发展机遇。但是，随着我国经济社会的不断发展，我国中小外贸服装生产企业却面临着较大的竞争压力，一些企业成本管理方面的问题，给企业带来了较多的资本浪费，因此，目前很多企业都将全面成本管理工作的改良作为工作的重点。

一、全面成本管理的意义

（一）企业全面成本管理的含义

中小外贸服装生产企业的全面成本管理工作是指严格按照成本管理的合理性，组建包括企业全部工作人员和全部工作流程的成本管理体系。全面成本管理可以使企业的全部工作人员发挥自己的聪明才智，积极主动地参与到成本管理工作当中，加强企业的成本管理水平，使企业科学地节约不必要的开支，提高企业的经济效益。另外，全面成本管理可以很大程度上激发企业员工的自主性，使企业员工与成本管理工作人员进行密切的沟通合作，并对成本管理工作提供必要的支持，使企业能够在经营管理等多方面节约开支，提高企业的经济效益。

（二）企业全面成本管理的特点

首先，企业全面成本管理是企业全体工作人员参与的管理工作，具有全员管理的性质。企业的全面成本管理，可以激发出全体工作人员的工作热情，使每一位工作人员的潜能得到充分开发，因为企业的成本是全体工作人员共同工作的结果，企业要想减少成本，需要全体工作人员共同努力。企业的全面成本管理，是将全面成本管理任务科学地分配给企业各个部门和各个员工，使每一个部门和每一位员工明确自己在企业全面成本管理工作中应负的责任，以便在自己的本职工作中，对企业全面成本管理工作予以支持，使企业实现降低成本、提高竞争力的目的。企业的工作人员不能仅仅参考本部门的利益，要从企业全局利益出发，科学地参与全面成本管理工作，使企业获得更高的经济效益。另外，企业的全面成本管理工作覆盖了企业原材料采购、产品生产、产品研发和产品销售各个环节，具有全程性，企业的全面成本管理，必须对企业的每一个生产环节进行充分的了解和全面的管理，唯有这样才能发挥全面成本管理的巨大价值。企业每一个工作环节的成本，都是企业成本的重要组成部分，只有对每一个环节都进行成本管理，才能真正降低企业的成本，实现企业经济利益最大化。企业全面成本管理工作要包括企业各种性质的成本，具有全要素管理性质，只有对企业各类成本进行统一管理，才能保证全面成本管理工作的高效性，在工作过程中，既要保持对重要因素的重视，又不能忽视次要因素，以此保证企业全面成本管理工作的质量。

二、中小外贸服装生产企业成本管理领域的问题

（一）采购管理方面的问题

有些中小外贸服装生产企业的采购机构工作人员专业素质偏低，不具备足够的市场分析技能，个别人员存在违规收取回扣的现象，有些企业的采购工作相关制度并未完善，没有科学地制定采购工作程序，对工作人员的监管缺乏完善的监督管理机制。还有的企业对供应商缺乏科学的管理，没有及时健全对供应商的信息管理机制，个别采购人员在采购工作中，仅仅关注货物的价格，选择廉价的货物进行采购，并没有在采购之前认真调查采购物品的质量，以致于将一些劣质原材料采购进来。有的采购机构的工作人员在采购之前，没有对供应商的市场信誉进行调查，以致于受到一些缺乏诚信的供应商的影响，难以获得质量合格的原材料。还有的企业的原材料采购部门为了节省精力，往往简单的与较少的客户联系，没有在更广阔的范围内开发新的客户，以致于企业需要承受一定的经营风险，如果供应商那边出现经营问题，不能及时向外貌服装企业提供质量达标的原材料，而外卖服装企业短时间内又无法找到新的供应商，外贸服装企业的生产销售各个环节都将陷入瘫痪，会使得外贸服装企业面临巨大的经营风险。有些外贸服装企业为了能够避免较大的经济损失，维护企业诚信经营的形象，不得已将海运改为空运，以期客户能及时收到货物，虽然满足了客户的需求，维护了企业诚信经营的形象，但是，巨大的交通运输成本使中小外贸服装生产企业承受巨大的经济压力。有些供应商提供的原材料质量并不符合产品生产的要求，而中小外贸服装生产企业面临的竞争压力较大，必须加紧生产，因此，一些质量低下的原材料最终影响了产品的质量，使得一些销售领域出现了客户投诉等现象，影响了企业的信誉和品牌。

（二）外发加工管理方面的问题

目前，我国中小外贸服装生产企业主要通过外发加工的方式进行生产，有些企业的外发加工的全部外发加工，服装的裁剪到包装的全部环节都由外协加工厂进行，企业只需要向其提供服装面料；而有些企业的外发加工，是部分外发加工，将服装生产的一部分工作交由外协加工厂进行而企业具备相关生产能力的环节则由企业自主完成，这既能提高服装产品的质量，也能降低企业的生产成本。但是，这种理想的外发加工工作却存在一些不足之处，影响着中小外贸服装生产企业的经济效益。例如，一些服装生产企业没有对外发加工环节进行合理的管控，没有在跟单过程中制定符合规范的指导书，一些跟单人员的专业技能不足，无法妥善完成跟单工作，企业对跟单人员缺乏必要的培训工作，一些企业虽然组织了相关培训工作，却没有完善相关考核制度，使得企业的领导人无法掌握跟单工作者的具体工作能力，无法科学地改良跟单工作机构。一些中小外贸服装生产企业没有按照国家相关规定与外协加工厂签订规范的合同，使得产品出现问题的时候，无法依据合同维护企业的合法权益，一些企业虽然与外协加工厂签订了相关合同，但合同形式并不规范，没有将产品质量、交货期限等问题详细说明，以致于出现问题的时候，不能根据合同，将各方需要承担的责任明确。

（三）库存管理方面的问题

目前，我国很多中小外贸服装生产企业存在着生产需求低于供应商最低起订量的情况，一些商品不能及时获得充足的订单，但有些生产工序却不能随便停止，这导致了很多服装生产企业存在库存积压的问题。还有的原材料采购部门为了提高本部门的工作业绩，大量采购一些需求并不旺盛的原材料，使得企业必须将这些材料进行生产，而生产之后又不能及时获得订单，造成库存积压。一些原材料采购部门并不了解企业的资金使用情况，原材料采购机构的领导人也不需要对库存积压负责，使得库存积压的货物不能及时售出，不仅影响了企业的经济收益，也增加了企业的管理成本。

三、中小外贸服装生产企业全面成本管理问题的解决方案

（一）原材料采购方面的全面成本管理

中小外贸服装生产企业的领导人和决策机构必须认识到服装原材料的采购成本是企业较为重要的成本，必须加强对原材料采购方面全面成本管理工作的重视。首先，要加强对原材料采购部门工作人员的管理工作，健全企业的原材料采购制度，科学的划分企业各部门的工作职责，合理组建财务管理机构，并加强对企业原材料采购部门工作人员的培训，使其具备足够的专业技能，要定期组织企业原材料采购部门的工作人员进行专业技能培训，邀请经验丰富的服装企业原材料采购人员担任培训活动的讲师，将科学的原材料采购技能传授给企业的工作人员，使其认识到原材料采购环节对企业节约成本的重要意义并掌握科学的原材料采购方法。企业采购部门的领导人要对企业的资金支出负责，不能仅仅为了提升本部门的工作业绩而随意进行采购。另外，企业要加强对供应商的管理，尽可能多的在更广范围内寻找供应商，避免因供应商的问题造成企业经营风险，切实保证企业成本的降低，为企业赢得更高的经济效益。

（二）外发加工方面的全面成本管理

中小外贸服装生产企业要与外协加工厂签订规范的合作合同，将产品质量、交货期限等重要问题在合同中充分言明，以便出现问题的时候能够按照合同追究相关责任人的责任，依法保障企业的利益。另外，企业要加强对跟单人员的技能培训，使每一位跟单人员具备相关专业技能，妥善完成跟单工作。要加强对跟单人员专业技能评比考察工作的重视，定期对每一位工单人员的专业技能进行科学全面的考察，并将考察结果与跟单人员的薪资挂钩，切实提高每一位跟单人员对学习培训活动的重视，提升专业技能。

（三）库存与物流方面的成本管理

我国中小外贸服装生产企业的领导人和决策机构必须认识到生产需求低于供应商最低起订量的现状，科学的规划生产工作流程，避免生产大量难以及时获得订单的产品，造成库存积压。要将库存信息及时的反映给原材料采购部门，使采购部门及时了解到企业的库存信息，避免采购难以及时售出产品的原材料，切实降低企业成本支出。企业要使原材料采购部门的工作业绩与库存情况挂钩，如果因原材采购失误而造成库存积压过多，则应追究原材料采购部门领导人的责任，以科学的监管机制，保证将企业的成本控制在科学的范围内。

四、结束语

在我国市场经济体系逐步完善的背景下，我国中小外贸服装生产企业面临着较大的竞争压力，加强企业的全面成本管理，会使企业赢得更强的竞争力，分析中小外贸服装生产企业成本管理方面的问题，制订出切实可行的解决方案，对我国中小外贸服装生产企业的发展具有重要意义。

作者：刘燕 单位：南通三荣实业有限公司

第二篇：新经济下企业会计成本管理思考

近年来，伴随国内市场经济格局的不断变化，企业发展过程中若想获得持续长久的发展，那么必然需要维持收入与产出关系的均衡化，做到市场根本利益的维护稳固。而当前形势下着力开展企业会计成本管理工作，根本目的即是为了保证企业运营过程中，产出同收入效益的最大化，以最佳发展态势攫取市场份额及利益，通过在激烈市场竞争中，依托成本优势、价格优势抢占市场。但客观而言，企业会计成本管理工作的开展，并非一蹴而就，需要企业在不断的发展过程中，逐步予以经验的积累与管理方法的创新。基于此，本研究为定向分析适宜现代企业应用的最佳会计成本管理方法，将从企业当前现有会计成本管理问题、原则、优化策略各环节作出有序探讨，具体研究内容如下。

一、企业会计成本管理的重要性分析

从企业会计成本管理模式的重要性来讲，主要集中于三个方面。首先，企业发展过程中，以会计成本管理为根本导向，能够有效企业财务决策提供科学的参考意见及信息支持，从而优化企业的战略部署，使之更吻合市场需求，强化企业经营管理效益的最大化攫取。其次，借助企业会计成本管理工作，能够为企业财务管理工作予以准确目标定位，以此为基础实现企业管理经营模式的改革创新，便于企业及时就自身财务管理问题作出处理反映，使市场布局更加合理。再者，企业成本管理模式，能够有效控制企业生产经营各阶段不必要的成本支出，便于资金等企业资源的整合调整，对节约生产成本、运营成本，强化企业市场竞争力有着较好的促进作用。

二、当前企业会计成本管理存在的问题

虽然国内众多企业出于持续发展目的，逐步关注开展了会计成本管理控制工作，但是从客观层面而言，企业实际会计成本管理工作开展过程中，却依然存在着较多的不完善之处，相应影响了企业的稳定发展，具体问题表现主要集中于下述几个方面。

(一)会计成本管理制度体系欠缺完善

目前较多企业对于企业成本管理控制缺少足够的重视，因此也直接导致了企业成本管理工作开展中，缺少明确具体的管控措施，尤其是不能够本着长远发展原则，将成本管理控制工作贯穿于企业各管理环节之中，导致企业财务成本管理控制缺少必要的监督。另外，企业会计成本管理工作相应涉及到企业多方面因素，所以对于成本核算人员专业素养要求较高，但是基于企业自身对于会计成本管理工作不够重视，缺少全面系统的财会人员业务培训计划，也导致了成本管理范畴缺少高素质专业化的工作人员，最终导致会计成本管理问题频发。

(二)缺少科学的会计成本管理考核机制

当前企业会计成本管理缺乏必要的考核机制，导致财务改革创新的后劲不足，而强化成本管控工作，必然需要依托科学的成本管理考核体系作为基本助推力，部分企业因为缺少科学的考核指标体系，最终造成了会计成本管理工作难以落于实处，工作执行缺乏根本动力。

(三)会计成本管理工作的理解认识不到位

现阶段，众多企业对于会计成本控制工作欠缺全面准确的理解认识，因为企业成本管理工作涉及到企业生产加工、采购、销售、售后各环节，需要企业内部成员之间共同参与完成，但是基于企业管理阶层对成本控制与财务管理二者间的关联认识不足，不能够充分的整合企业各环节管理资源，最终造成了各项管理工作难以获得最近的成效。

三、新时期企业会计成本管理模式的构建

(一)会计成本管理模式优化的原则标准

企业会计成本管理过程中，需要综合考虑不同成本控制的固有属性，因为企业直接成本、间接成本、固定成本抑或流动成本均有着其不同属性，所以会计成本管理也应遵循不同行业、企业、规模，针对性制定管理体系方案。其次，企业会计成本管理中，应切实考虑经济大环境和市场发展特性，根据企业实际，实施动态调整会计成本管理方法，使之吻合企业发展实际需求。再者，企业成本管理应关注同财务管理工作的可融合性，因为二者目标存在着一定的内合性，且会计成本管理工作存在一定事后性，获取良好会计成本管理成效必然需要依赖于财务管理工作的改善优化。

(二)强化预算对会计成本的管理控制作用

预算是强化企业会计成本管理的重要方法手段，企业应遵循成本分析所得出结论，进一步明确会计成本管理工作的重点，进而根据不同成本支出项目，合理编制预算计划，通过预算规范安排企业成本资金支出，从源头上维持财务收支平衡。预算管理重点是应保证预算管理制度方法在企业会计成本管理过程中的贯彻落实，形成严格考评机制，将预算执行情况同责任部门、个人利益相挂钩，形成责、权、利相统一的共同体。考评机制涵括考评程序制定、考评数据审查、考评结果执行等内容，并应本着公平、公正、公开原则，架构综合评价指标体系，促使预算考评更加贴合企业实际。

(三)创新传统财务管理模式

当前，若想要以企业会计成本管理为导向，强化企业整体管理经营水平，那么首先应对此类工作基础也即是财务管理体系予以优化创新，具体应由企业高层管理者牵头实施，结合企业业务主管部门、生产部门及管理组织结构，明确企业财务管理工作根本内容，进而合理规划安排，尽可能采取财务目标责任管理机制，将不同目标层层分解至各部门岗位，并以成本管理控制作为各项工作重点予以落实。另外，还能够构建财务管理检查分析机制，以日常反馈与阶段性检查等方法，强化企业财务管理水平，促进企业会计成本管理工作成效。

(四)重点完善成本分析工作

新经济形势下，为加强企业会计成本管理效果，日常应注意做好企业会计成本分析工作。首先应全面收集企业内部所有成本核算资料，进而根据企业实际详细列出企业主要的成本支出内容。对于企业会计成本分析方法，可综合使用因素分析法、对比分析法等方法实施全面分析。遵循全面兼顾重点、全程动态分析相结合原则，依托准确的成本分析工作强化企业会计成本管理效果。再者，企业还应对内部财会人员做好日常管理培训工作，以适应新时期企业财务管理工作需要为主诉导向，实施系统全面的培训，培训重点集中在财务理论知识、业务技能、信息化软件操作等方面，以确保企业会计人员的综合能力水平。

四、结语

综述所述可知，当前经济形势下企业若想要全面实现自身市场经营优势，应当充分理清发展思路，遵循自身企业实际，以会计成本管理控制作为根本导向，优化企业财务管理模式，通过明确定位会计成本控制目标，依托企业会计成本责任制模式，切实提高成本会计管理的效果，为企业的后续经营发展提供持续的推动力量。

作者：张海晖 单位：成都三泰控股集团股份有限公司

第三篇：电力施工企业项目成本管理工作强化思路

现今企业间的竞争主要通过价格竞争的来完成的，但决定价格竞争根本却是成本的竞争。衡量企业管理水平的基本指标之一就有成本指标，成本控制在构成工程项目管理的核心同时又称得上是企业获取经济效益的立足点。

一、电力施工中制约企业成本管理的主要因素

作为项目管理基本环节的成本管理，其贯穿了活动过程的始末，各项工作与成本管理也是息息相通的。在这种情势下，企业在市场竞争中掌握了主动权和竞争优势。其优势的形成借助于成本管理理念的先进及管理体系的完善而形成。成本管理中任一环节的缺失都将会导致项目效益的受损。

（一）标前对成本或经济的会审评估环节

项目成本管理的“先天不足”现象，多是因标前成本预测和经济评估的偏差而形成。电力施工市场上相对失衡的供需关系，成为行业内恶性竞争的源头，乃至出现低价竞标。另外标前勘察浮于表面，标前的会审中，没有深度研究，缺乏对施工难度、风险的深度预估，引起成本预的算漏项等一系列失误，使企业处于混乱而不能自理。

（二）选择专业较强的项目经理环节

施工中项目成本能被有效控制且发挥关键作用的一项即是对项目经理的抉择。承包方的首位负责人即为项目经理主要体现在工程项目之中，在对工程质量监管、企业形象的提升、品牌策划的推广等方面与其职业操守、组织经验及专业水准都将有着直接的关系。

（三）合理施工组织设计及编制的环节

对于一个项目的盈亏来说，合理的实施性施工组织设计是其获取成功的先决条件。实施性施工组织设计成为贯穿始末的一条主线体现于项目的施工中，合理科学的编制的环节对工程的工期、质量、及效益起到匪浅积极作用。

（四）项目成本在施工中的管控环节

成本管理的重中之重就是实现对整个项目成本过程的管控。项目成本的管控过程具有动态性、复杂性及系统性，其过程中任一环节出现纰漏都将对项目成本带来直接的影响。

（五）变更索赔工作的关键性环节

项目经营的最终结果就会受到变更索赔工作的直接影响，故此找准变更索赔契机，掌控好变更索赔事实及依据，成为了施工索赔工作的重中之重。索赔作为挽回成本损失的重要途径，对项目经营的最终成果起到决定性作用。

二、做好入手前的准备工作以加强企业的成本管理

基于施工企业的生存与发展，不必赘述其追求效益和利润的根本目的，施工项目中把成本管理做到位，就应提前对项目施工中所存经营风险做好合理的预测，动态性的管控施工成本。故先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

（一）标前加强对工作的科学评估与前期准备企业应建立标前会审机制，加强在成本和效益上深度分析，成本预测和经济评估在标前对予以落实，以确保中标质量。由于项目进行招标前建设方已找专业公司进行了评估，故企业须对招标人各方面情况进行详细的整体评估。同时企业从自身状况入手，综合项目特点，借助企业部门间的协调合作，确定合理的投标价格。

（二）对项目管理团队的构建加以重视基于项目的自身实况，在项目经理和管理团队的筛选与组建上企业应切实做好。作为项目管理的核心框架的管理团队，它所发挥的作用是无比重要的，而项目负责人在项目管理的团队之中扮演着的主心骨的角色，其综合能力的高低均对项目管理的影响将更加直接。责任成本在项目中的下定以及奖惩协议同项目经理的签订，应激发项目经理的积极心态，又兼顾对他相关的约束，对施工项目成本的失控防患未然。

（三）针对实施性施组设计做到编制工作的完善与优化特别是对于项目工程中的施工准备和组织施工来说，实施性施工组织设计就是一份指导性的基本技术经济文件，它一方面深化并完美了标签的设计，另一方面又保证了建筑工程的技术和质量。技术创新和技术进步通过它更是得到了具体实践。实施性施组设计方案的编制要求将以下特性充分体现：第一是可操作性。施工企业在中标后将施工方案详实制定且要把强操作性体现其还需把自身实际情况综合考虑其中，以促施工的有序落实，将自有资源充分运用，以求最大化利益地实现。第二是灵活性。由于各种动态性影响因素存在于施工现场，故工程建设可能出现诸多问题，施工企业应对施工方案、工序予以适当调整，以期减少窝工，确保工期。第三是完善性。通过对设计图纸和技术资料参考和借鉴，做到在施工方法、作业形式、设备选型等方面的优化完善与升级，对施工组织设计做到及时调整和优化，以求在项目施工中达到降低工程成本的目的。第四是全局性及综合性。丰富的内容在实施性施工组织设计予以涵盖，作用亦更加全面。在制定项目方案的过程中应做到指导原则不动摇，综合经济效益的提升，留存余地于制度计划后，合理可行的施工方案，科学先进的技术手段。

（四）在项目施工中加大全程管控的力度

在项目施工进程中，成本形成的主要时段在该过程控制管理中充分体现，故此过程即成本管理的关键时段。项目成本能够实现可控性也就是只有借助于有效的管理手段和严密的生产组织。

1、图纸会审工作的认真严谨。图纸会审是施工准备阶段中的一项重要的技术管理工作，对图纸进行谨严的会审工作的作用不可小觑，特别是在提升施工图的设计，提高工程质量和保证施工上。查找设计图中的纰漏或不明晰之处是图纸的会审的主要目的，并综合合理化建议，以提供现场施工方便并降低成本。

2、施工成本计划的科学合理编制。在项目施工中，施工成本计划作为降低施工成本任务的指导性文件且又是进行成本控制的一个重要一环。目标成本作为确定施工成本计划的重点，应结合施工组织设计，借助对施工技术方案的优化及生产要素的合理配置进而把节约成本和潜力挖掘的举措进行宣传与推广。

3、施工成本中注重对过程的管控。（1）质量的合理管控。质量为企业发展提供了前提，也是企业品质的标志性象征，更是企业立足的根基。首先在工作上应该将健全内控质检体系予以构建，把质量责任制贯彻到各项工作中，对于施工现场的予以严格的质量管控。第二在全体职工范围内进行质量教育的宣传推广，培养质量意识，落实技术交底，在施工规范及操作流程上加大工作的宣传力度。第三将成品档案签证制度提上日程，予以落实。对于工作中所呈现的质量问题加以深度研讨，争取使防范措施在历经讨论分析后更加科学合理。（2）物资的合理管制。在施工的所有成本统计中，占比例较高的当属材料费，有时比例高达一半以上，其重要程度自然不必赘述。第一是对材料在价格上实行严控。材料采购价格可以借助对市场信息，应用招标及询价等途径的掌握而实现更好的管制，在设计的要求及质量符合标准的情形下，质优价廉应作为材料选择的重要要素。同时进货的批量与批次应参考市场价格走势进行合理确定，减少储备材料，避免资金因材料不合理存储而占用；第二是对材料给予入库验收程序的管控和加强。材料被运送至项目所需处后，应让各负责部门共同对材料进行验收、入库登记。在用料现场应对验收后的易保管或且收且用的材料进行直接地装卸，杜绝二次费用的发生；第三在发料领用工序进行适当的管控加强。出库的台帐及审批领用的手续要给以适当地完善。力争限额发料制度运用到材料消耗指标中，在对超出限额领用上，查明后经过审批方才领料；第四是在废旧返还料上的管理工作应加大力度。为杜绝长料短用、优材劣用，应深入挖掘废旧返还料可再利用性;通过做到分类堆码、下垫上盖来加强返还料的管理;及时处理废料或做到废料退库，防止遗失；第五是在材料的周转上做好合理的保管工作。施工企业应设立统一的周转管理机构，从而提升企业的竞争优势。项目中设立周转材料库，对于周转材料方面做好验收、出入库和保管工作。（3）劳务分包的科学管理。首先对签约劳务分包合同的劳务公司应科学慎重地筛选。施工能力突出且各方面优良的公司作为筛选首要条件。分包单价应遵从科学合理的原则，力争实现共赢，过分压低分包单价，势必引起成本提升、工期拖延，如监管不力还会埋下质量隐患；其次是对机械设备进行科学合理的管控。（4）进度计划的宏观管控。从某种关系上来说，对立性和矛盾性在进度与安全、质量、成本的关系中体现的淋漓尽致，进度与管理中所表现出的思想、手段、模式相互依存，故科学严谨的管理所起作用不可小觑。进度计划的多方案相较和选优理念应被大力提倡。对资源的使用予以合理调配，对工作进行协调安置，以经济激励举措被推行为契机，达成节约成本、工期得以保障的目的。（5）施工计划的动态监控。在施工的现场，任何的条件和情况都处于不断的变化之中，针对施工进度中各方面信息应该给与实时的掌控并根据实际情况成立日协调会制度，力争对施工中出现的问题做到边发现边解决，同时对阶段性计划给以适当调整以保障工期。（6）现场经费的合理分配。实现人力资源的合理配置并不在于人多人少。企业应将内部管控做到最佳，现场的经费支出做好合理分配，对非生产性支出予以严控。各项目的非生产性指出的情况，企业应定期进行适当范围内的公布，用以比较分析，达到项目费用的降低。（7）经营盘点工作的详尽分析。对项目运行情况进行实事求是的反馈并明析项目成本的构成是对经营盘点工作主要目的的阐释;有益于对偏差形成缘由的分析，针对性且重点地推行纠偏举措，为在项目成本获取动态控制和主动控制应将流程核算的加强赋予到项目经济管理中。以开大会、晒数据、做对比等途径或方式作为契机将所隐藏的问题，显露出来且放大，以此来提升和促进管理。

（五）争取合理变更索赔力度的最大化

施工企业利用工程变更为自身转变提供良好的契机，譬如借助摆脱低价合同，达到自身利润空间的扩大，部分成本损失的弥补与挽回。借助合理的变更，对一些利润不高的子项目进行减除，与此同时将精力投放在某些利润相对较高的子项目上，以此来实现利润空间的提升与增加。首先是加大合理变更的力度，赋予项目更大利润提升范围。在项目的施工过程之中，现场实况与招标文件中所述情形产生根本性区别的情况存在着很大的发生可能，如此这般即为原设计中在部分项目上的变更、优化创造了条件；其次是工程事项进行变更时，变更联系单应及时给与出具，在获得三方同意后，进行组织和实施。联系单应在变更项目实施后，依据工程量及价款被及时地出具，并由三方签定核准。申报重点应被定在金额大且利润高的项目上，为其的确认和批复力争顺利落实；最后,项目合同生效伊始，据合同加强对业主的索赔，证据的收集和确认索赔的工作应充分重视，索赔函件应向业主常发送并尽快确认。以索赔为途径实现企业的权益的保护，同时完成项目收入的提升。对业主的索赔加以侧重的同时更要关注践行合同意识在自身上的提升，对业主反索赔做到防患未然。

（六）对工作中的项目收尾及竣工验收情况加以重视

由于管理人员的缺少和技术力量的匮乏存在于企业自身，故在项目的竣工收尾期，技术骨干多半会从已竣项目转调到别的在建项目，对竣工收尾工作缺乏该有的重视，导致末尾工作拖沓缓慢，造成既有经济利益的无形流失。第一,以移交、验收、资料归档为目的委派专人成立一个扫尾工作小组，把移交验收和竣工归档作为工作组收尾的具体操作处理对象。借助对设计要求和合同内容认真研读，从而做到查缺补漏，扬长避短，从而让资料得以更加地完整、准确；第二,对收尾工作的计划性给予关注。综合工程的实际情势收尾负责人，将内部会审通过并参考合同条款拟写初稿利用文件形式传达落实。借助定期例会的召开，把报告审查进度进行汇报，及时处理所存问题，促进计划的时效性；第三,尽快办结工程决算，对应收帐款加大管理。在工程竣工后，项目决算工作应尽快启动，派专人就还款与业主签订协议，督促业主还款。结术语：通过施工企业项目可以充分说明，成本管理作为一个动态管理工作，它具有系统性、全面性及全员性。它借助战略变化调整及管理精细化水平的提升，全力争取规范化的安全质量、刚性化的进度控制、常态化的文明施工、精细化的成本管理，对成本过程进行严格的管控，以此实现经济效益的最大化。

作者：唐生平 单位：中国能源建设集团江苏省电力建设第三工程有限公司人力资源部

第四篇：煤炭企业作业成本管理研究

作业成本法是一种先进的管理方式，煤炭企业在运行过程中，需要对对成本管理中遇到的问题进行分析，从而降低企业的成本，提高企业的生产效率和经济效益。

一、作业成本管理法及煤炭成本管理的特点

1.作业成本管理法。作业成本管理以提高企业利润为目的，是一作业成本为基础的集中化管理方法。作业成本管理法通过对作业成本及作业的计量、确认，最终对产品的成本进行计量，并且将成本计算深入到作业的每个层次中，从而实现对企业改革活动的追踪和动态反应，分析成本链，其中主要包含的内容有动因分析和作业分析，通过合理的分析，从而为企业决策提供及时、准确的信息；对企业的作业进行科学指导，从而降低作业成本。2.煤炭成本管理的特点。生产煤炭过程中所消耗的材料并不会构成煤炭产品，这也使得在生产煤炭过程中使用的材料可以被替代和收复使用。但是，因为消耗的材料无法构成实体，所以消耗材料质量并不是煤炭的质量造成影响，因此对于煤炭质量成本的控制，不能依照一般质量控制原理进行。煤炭的开采受技术和地质条件的影响较大，因此煤炭成本受两者的影响较大。煤炭成本变化与许多因素有着关系。例如，地质条件、设备、开采方式、技术等。

二、煤炭企业作业成本管理的应用

1.作业成本法的处理流程。作业成本管理流畅主要包过作业成本控制、成本核算等流程，其中作业成本核算是整个成本合算的关键，流程图如图1所示。

2.全面预算。为了提升成本管理水平，2009年神东煤炭集团启动了全面预算管理项目，将企业运行过程中所有涉及到的经济活动都纳入到了预算管理中，加强预算控制，对预算标准进行统一，从而实现全过程、全员精细化管理。全面预算管理成本控制主要体现在以下几个方面：神东煤炭集团以开采煤炭为主，因此井下作业和地质条件对成本都会造成较大影响。同时神东煤炭集团在对四公司进行整合后，成本的管理难度和管理范围都变得更加困难，主要表现在预算管理薄弱、定额不完善，信息化程度低。针对这一状况，神东煤炭集团搭架了全员预算信息平台，对各项定额进行完善，对监控过程进行强化，从而实现精细化管理。例如，定额办公费，分为电话、日常办公用品、材料、印刷、杂志等五大费用种类。同时依据矿井、公司等对各种费用进行定额。企业应当在不影响企业正常运行的情况下，减少开支费用，从而使费用预算管理在企业运行过程中能够发挥出应用的作用，而从实际情况来看，在定额办公费后，神华神东煤炭集团的费用大幅的降低，预算也下降了不少。

3.利用绩效考核，加强成本控制。为了加强成本控制，神东煤炭集团建立了一套五型企业绩效考核体系，考核体系涵盖了企业所有员工和管理层。（1）主线是全面预算管理考核体系，从而实现对二级生产矿井的考核。（2）利用班组核算施行对个人、班组、区队的考核。公司通过公司-矿井-区队-班组-个人五级考核，对责任进行层层落实。公司在2012年对考核办法进行了重新下发，将所有工作人员的年薪都纳入到了考核范围内，利用全面预算相对成本指标进行考核。企业为了加强对成本的控制，依据性质上的差别，价格所需要考核到的单位分为3类，分别是生产矿井、费用单位、专业化单位，同时制定相应的考核指标。例如，考核矿井成本的指标可以设为可靠成本和完全成本，考核费用单位成本可设为总费用和可靠费用，考核专业化单位可设为利润和可控费用。对公司中的各个单位的考核可以分为，月、季、年进行。在考核班组和区队中，不同的单位制定了五型企业绩效考核措施，公司下达相应的成本考核指标，并将指标分解到各个部门和生产区队。依据业务上的差别，依据成本指标上存在的不同，加强上级部门之间的配合和沟通，提高成本控制意识。

4.作业成本发在某矿中的应用实例。该矿通过挖掘生产的煤矿主要有精煤、洗混煤、煤泥三种。在三种煤的加工过程中三种煤的生产消耗原煤的数量如下：精煤消耗原煤4÷75.31%=5.31万吨；洗混煤消耗原煤3.32÷89%=3.73万吨；煤泥耗用原煤1.41÷65.55%=2.15万吨。生产三种不同类型煤在资源上的使用量：材料、工资、电费、折旧、井巷工程费、安全生产费、育林费、运输费、班中餐费等。为该煤矿开采过程中各种费用中九种费用的使用信息。采掘生产过程中，材料费用一共花费了428.6万元；工资资源库在该统计表中主要包括；工资和班中餐两项一共花费357万元；提取费用资源库主要包括：安全生产、井巷工程费、育林费共花费128.2万元；设备资源库主要为折旧费花费97.9万元；运输费花费了0.1万元。通过统计可知，洗选加工作业成本总费用为154.82万元，洗选加工作业在实际操作过程中只针对上文提到的精煤、洗混煤、煤泥进行，因此洗选加工费用只发生在需要进行以上三种操作中。原煤入洗量=精煤折算原煤产量+洗混煤折算原煤产量+煤泥折算原煤产量：原煤入洗量=5.31+3.73+2.15=11.19万吨在该煤矿企业中，人员一共包含248人，84名精煤洗选工；103人为洗混煤洗选工；61人为煤泥洗选工。运输次数指的是将不同类型的煤炭运输到煤场次数，通过统计，精煤运输6次、混煤9次、煤泥3次，共运输18次，通过详细的统计对每一次的支持进行合理控制，从而实现了对成本的合理控制，降低了成本。

三、结语

煤炭企业在发展过程中，需要加强对成本的进行控制，并且要加强对成本的预算，从而提高企业在成本决策水平。煤炭企业在成本管理环节中，需要使作业成本管理优势得到充分发挥，依据成本管理要求，进行合理的计划和分析，生成成本管理报告，提高煤炭企业的成本管理水平，提高煤炭企业的经济效益。

作者：袁飞 单位：神华神东煤炭集团黄玉川煤矿

第五篇：制造加工企业成本管理完善思路

一、改善制造加工企业成本的内容

改善制造加工企业成本指的是将生产加工环节的各种浪费彻底消除，以有效降低成本。通过分析制造加工企业浪费成本的现象，需及时改善的内容主要包括两个方面：一是生产要素过剩，造成成本浪费。如人工过多以及材料库存、机械设备等过剩都会导致工资、折旧、利息等支出过高。制造加工企业是劳动密集型行业，对普通员工素质提出的要求不太高，造成企业在过去吸收了一大批非正规的就业人员，他们或没有签订固定的就业合同，或没有享受完善的社会保障福利，且薪酬水平属于行业较低的范畴。而随着过去几年农村可转移劳动力大幅减少，低端劳动力出现结构性的供应短缺现象，导致用工荒问题凸显，招工成本大大提高。同时，竞争加剧、人工与原材料成本上涨等促使制造加工企业步入微利时代，使企业生产要素成本面临巨大的压力。二是存货管理不当，导致成本浪费。制造加工企业的存货是其生产经营的一个重要组成部分，始终在企业整个生产经营过程中贯穿，占据了大量的资金。但大多数制造加工企业并没有科学建立存货管理制度，或因存货过多导致生产成本无法及时转化成企业的销售收入，使企业蒙受损失，或因存货过少而导致客户的需求得不到满足，最终损失客户订单，使企业成本得不到控制，不利于企业发展。另外，制造加工企业的在制品过多，堆积在生产车间，不但降低空间的利用率，还对生产线的工作效率造成消极影响，使企业负担不可估量的成本浪费压力。

二、抑减制造加工企业成本，优化成本管理

(一)不断改善技术

生产加工是制造加工企业生产产品的重要环节，在成本管理中发挥的作用也举足轻重。所以企业应积极落实精益成本管理理念，在具体的作业层面开展成本抑减工作。因此，制造加工企业应重视不断改善各项技术，以降低企业成本。一是生产制造技术，具体是指怎么开发、生产、改善产品的技术，是企业的固有技术；二是管理技术，具体是指对人力、材料、半成品、机械设备等资源进行合理的调配、使用[1]。为使制造加工企业的市场竞争力得到增强，应立足于市场需求，着手研发材质新、附加值高的产品，并尽快试产、投产；大范围改造技术，添置必要的设备，并调整产品结构，提高产品的技术含量，尽早实现产品的升级换代，以不断扩大市场范围，为企业的长远发展提供强有力的技术支撑。

(二)开展精益生产

精益生产是新形势下的一项革命性生产变革，不但使制造加工企业获得了很多先进的管理思想、理念，还为企业引进更多有效的生产方式提供了条件，如看板系统能帮助企业改善产品质量控制手段，减少甚至消灭各种缓冲区，并能更加尊重员工，将人员的潜力充分发挥出来。为此，制造加工企业应努力实现精益生产的成本管理，要求员工不断提升自身素质水平，积极更新思想观念，培养团队合作精神，并强化自主意识，对精益思想、精益文化应认同、接受、支持；在业务技术方面，要求全体员工务必做到一专多能，一人可在多种工位上操作，并具备为改进管理方法、优化技术工作等提出建议的能力，在实际行动中真正应用精益管理的精髓，把一切无效的劳动、浪费等彻底消除，以降低成本。此外，企业应及时引进适时生产系统，致力于从制造加工企业内部开展生产成本管理工作。该适时生产系统指的是企业从制造、存货管理两个方面来实现降低成本的目标，而对成本的控制可从三个方面努力：一是选择更频繁、更小的订货方式，确保与供应商之间保持良好的合作关系，在采购方式上实现在需要使用材料或物品之前能恰好、及时地交货；二是检查原材料、半成品的时间应最大限度降低至零，所以购入成本、来自前一道工序的半成品应100%合格，以消除检查时间，节约成本；三是尽量消除存货的等待时间、在库时间，使成本得到有效的抑减。

(三)作业成本管理

依据作业对顾客价值所做的贡献，制造加工企业可将作业分为增值作业、非增值作业。增值作业具体是指企业里那些有保留必要的作业，以及法律规定务必要执行的作业；非增值作用具体是指企业里不必要保留的作业，即除开企业务必要保留的作业之外的其他作业[2]。而消除作业就是要将制造加工企业的非增值作业消除，这对抑减企业成本、提高成本管理效益而言具备重要意义，且完全取消非增值作业就是企业唯一真正有效的抑减成本的途径，很少有措施能单方面使企业的成本得到有效的降低。因此，制造加工企业应重视通过作业成本法来抑减成本，并按照作业执行率的高低进一步将作业划分为低效作业、高效作业，且低效作业也能进一步采取措施提高其效率。企业低效作业的改善，包括增值作业中的低效作业以及暂时无法消除的非增值作业中的低效作业，可采取提高其作业效率的策略来抑减成本，从而提高成本效益。具体而言，一种做法是制造加工企业减低作业，即通过有效的策略降低作业耗费的资源、时间等；另一种做法是分享作业，即通过规模经济效益将作业效率增强，以降低企业成本。作业成本管理策略不同，产生的作业也存在差异性，而选择作业的目的就是选出那些在企业其他条件不变的前提下能使成本抑减到最低的作业，如通过电子商务策略来销售产品，就能使传统人员推销策略的成本得到降低，帮助企业节约一大笔销售费用。

三、结语

在市场竞争激烈而残酷的新形势下，制造加工企业在成本管理中应明确成本浪费现象，积极改善成本管理内容，并采取不断改善技术、开展精益生产、作业成本管理等策略抑减企业成本，确保成本管理得到进一步优化，从而为企业在新的经济环境下立足和发展提供保障。

作者：李晓平 单位：江西省德兴市江西铜业集团 ( 德兴 ) 铸造有限公司

第六篇：小型企业成本管理强化措施

金融危机是在2008年爆发的，其蔓延范围和时期都堪称罕见。究其原因，通说认为这场全球化的金融危机是由欧洲债务主权危机引起的，先是在美国发生，然后在欧洲开始蔓延。金融危机对全球经济产生了重大的影响，直接导致贸易、金融、市场全球化等的恶化，这种影响甚至对国家主权也产生了严重后果，比如希腊预算赤字开始出现，这也是近几十年来发生最严重的经济危机，将经济快速扩张的背后隐藏的更大危机彻底暴露出来。

一、金融危机的本质以及成本管理

（一）金融危机

金融危机的本质是信用危机，具体而言，这一点可以从美国金融业发展规程看出。随着经济社会的快速发展，企业之间的竞争也日益激烈，已经由传统的人力、物力和资源竞争转向企业人才竞争和内部管理机制的优劣比较。大量实践证明，好的企业内部管理制度可以最大限度的激发企业员工活力和主动性，凝聚起推动企业发展的强大动力。因为其中每个环节都是具有收益的，而有收益存在，就具有了资本性质，所以，就可以在资本市场上进行买卖，这样，就形成了一个庞大的虚拟经济系统。虚拟经济也由此发展起来，虽然没有实体经济基础，但是其收益确实真金白银，是真实的。在这种金融制度的设置下，开始发生于美国次贷领域的金融危机逐步蔓延，并称全球发展之势。

（二）成本管理

在管理企业提供管理服务的过程中，需要采取一定的物化劳动，必要的生活和物化劳动的货币表现就是管理成本。对于企业来说，其管理成本指的是企业产品，其中包括很多方面，例如产品包装、产品装卸、产品储存、产品的流通加工以及分销过程的各个环节的总和，其中也包括人力、财力、物力等方面的消耗。因此，如果想要有效的控制管理的成本，那么首先就需要企业深入了解管理成本的内涵，要求企业建立完善的成本竞争意识，同时进一步挖掘自己的优势以及明确了解自己的劣势，发挥协同效应实现综合效益。企业管理部门应该正确理解管理成本的综合特征以及企业管理成本的本质以及其评估情况，要求强化市场意识的同时，也要提高创新能力以及竞争力，这样才能均衡有效地降低管理成本，促进管理发展，提高工作质量，确保管理成本的最小化，以上行为将会有效地促进企业获得良好的综合效益。

二、金融危机下小型企业如何应对市场的对策

（一）加强成本管理，积极应对金融危机

当今，伴随着现代企业管理科学技术的不断发展。我国企业要抓住机遇，完善现代企业管理体系。在企业经营活动中，成本管理已经影响了产品本身的成本和市场竞争力，分析企业的管理成本构成和影响管理成本的重要因素，说明管理成本控制对企业的必要性，通过我国企业成本管理现状及存在的问题分析，使企业可以从整体角度明确自身的管理运作现状，同时了解企业目前存在的关键瓶颈以及如何寻求突破口。研究成本管理控制阶段的问题，才能提出有效的解决方法，以及可行性强的方案，才能提高管理供应链整体的运作绩效。

（二）管理精细化管理，发掘潜力，降低成本

细节决定成败。在各个管理的日常环节，企业也需要关注细节的，这就要求企业从生产作业操作的小的方面入手，降低管理成本。企业日常管理成本节约可以从五个方面入手。第一是节约电和水等能量消耗，其中包括空调、供暖和其他成本。第二是加强企业储备设施，以及配送车辆的维护和保养，延长运行的寿命，达到节省维护成本的目的。第三是监控车辆燃料的运输条件，主要是防止燃料的泄漏和损耗。第四方面是严格执行预算计划，合理实施。包括管理、娱乐等，奖励实施节能项目。第五是控制外包的成本，严格检查员工管理，坚决杜绝外包腐败等不良现象，达到提高工作效率和经济效益的目的。

（三）实施扩大管理战略减少系统固定成本及人力成本

通过目前的形式分析，企业对管理需求加剧，企业需要将管理进行整合，形成跨地域、跨片区的大管理体系。这种形势下，就要求企业在构建新的管理中心时，全面地进行合理规划，要综合考虑区域性经济规模，不仅要满足产品仓储、管理分拣、货物装卸、产品运输等物理需要，同时又要满足产品管理信息系统、物联网系统、企业营销协同等信息平台的需求，这样才能做到打破固有的跨区域配送格局，将跨地域与跨片区的大管理战略进行整合实施，以此来构建出区域型的大管理系统。以上行为将对于企业规避管理重复投资设施建设以及低效能、低质量建设具有重大的改良意义，从而达到降低各个管理系统固定成本，提高管理配送效益的目的。

三、结束语

金融危机对于对于我国经济的影响有利有弊，为我国经济提供良好外部发展环境的同时，也带来了巨大的挑战。经济殖民化陷阱造成了中国“双空”不良局面，使得资源和美元都是两手空空，财富被掠夺净尽。为保证我国金融的安全、高效、稳健运行，我国有必要构建多层次的金融风险预警机制，以便更好的采取预警措施，及时对各项监测信息进行分析和处理，并有针对性的提出防范金融风险的应对措施。有效防范和降低金融风险，控制小型企业的管理成本，不仅对于企业的管理效率提高，对于中国的各个行业管理成本控制都有重要意义。目前来看，中国的企业没有真正实现管理的控制，没有达到理想的效果，没有有效的实施管理成本控制，这是中国企业管理成本增加的一个重要的部分。控制管理成本，首先是制定科学和精细管理标准和服务体系，通过实施标准化管理、包装、仓储、分销、服务等每一个过程都建立在科学的模式体系下，优化流程，清晰业务分工，建立服务标准，提高工作效率，控制管理成本;第二，推动管理体系的平均分配。平均分配的管理方式，可以有效的提高效率；精减管理部门、管理机构和管理人员，明确管理成本核算和会计方法，加强企业管理成本财务会计和管理会计人员知识培训，建立良好和高效的管理团队，提高成本管理的意识;促进现代网络信息技术在管理管理中的应用，构建现代管理信息系统。这些举措不仅可以避免不合理的支出，同时也有助于在更大的市场空间统一配置资源，达到有效地节约管理成本，提高管理效率的目的。

作者：程智 单位：山西财经大学

第七篇：水电施工企业工程项目成本管理与内部控制研究

随着国内经济发展速度的加快，社会各界对能源的需求越来越大，特别是对水电这种长期可持续的低成本清洁能源需求更为迫切，在这一大背景下，国内水电施工企业在快速发展的同时，也面临着诸多的问题和挑战，如受低价中标、施工成本不断上涨等方面因素的影响，企业项目施工利润大大降低，经济效益较差，同时还要面对“营改增”的税收环境变化。因此，国内水电企业迫切需要强化财务成本管理与内部控制，通过科学合理的成本管理工作，降低企业项目日常经营成本，提高整体利润，促进企业稳定、健康、可持续发展［1］。

1存在的问题

1．1企业招投标报价随意

和市场中的很多行业一样，国内水电行业的市场竞争也愈演愈烈，这导致很多水电施工企业为了中标，不考虑施工成本，随意报价，而在施工过程中找原因寻求变更调价的方式进行补偿经营，一旦变更目标不能如期实现，企业往往面临亏损经营的境地。招投标价格上的随意导致行业间竞争加剧，形成恶性循环，企业项目利益严重受损，经济效益降低，工程项目施工的质量难以得到保证。

1．2成本管理意识不强

一般来讲，企业正常经营工作都需要科学合理的成本管理，成本的有效管理直接影响到企业的经济效益，经济效益的提高能促进经营管理工作更加有效地进行。企业的成本管理工作不是一个人或者哪一个部门的管理工作，它要求企业全员参与管理，强化水电施工企业工程项目施工中的成本管理和内部控制更要求企业全部员工的参与，因此，员工要强化成本意识，深刻地认识到成本管理对企业、对自己的重要意义，只有这样管理工作才能卓有成效地进行。然而，就目前的情况来看，国内水电施工企业对于成本管理的认识还不够深刻，还存在重工程进度轻成本管理的观念，没有将成本管理意识根植到工作中去，很多员工片面地认为成本管理是企业领导层的事情、是管理者的事情，和自己关系不大，很显然这是一种广泛存在的错误认识。只有在企业树立起全员参与意识、全员经营意识，每个企业员工都是企业管理链中的一个细胞，都有效运转、发挥作用，才能提高企业经营效益。

1．3目标成本确立不科学

目标成本管理是成本管控的基础，成本管理是企业围绕目标成本进行的一系列经营活动，制定科学合理的目标成本对提高项目盈利能力和长远发展有深远意义。但在实际项目成本管理中却存在目标成本编制与实际偏差较大的问题，这一方面受客观因素的影响，如市场体制不健全，受合同未及时签订、图纸不全、材料无法合理预计用量、分包工程量无法确定等;另一方面受主观因素影响，如有的项目没有按照施工组织设计等相关资料仔细分析、认真编制，未认识到这是工程、物资、设备、财务等多部门参与的工作，而只是由财务一家闭门造车，凑齐目标成本总额就算编制完成，造成目标成本随意性大，不具有指导性。有的前期没有进行科学谋划，造成引进的设备闲置，需要用的设备却迟迟不能到位;有的项目由于工期设计不合理，前松后紧，造成赶工，增加了大量的物资材料、设备投入。所有这些都是工程前期没有进行科学合理规划的表现，同时，也出现了后期为了保进度，牺牲项目成本，许多可周转使用多次的材料得不到周转，许多不该买进的材料买进，原本可以不引进的设备也不得不引进，造成了施工成本大大增加。

1．4成本过程管控不严格

水电施工项目普遍存在有效的成本分析不全面、不科学，成本过程管控粗放的问题。(1)直接成本的管控环节问题诸多。水电施工企业直接成本管理主要包含4方面的内容，即:施工人工成本管理、施工材料成本管理、机械成本管理和其他直接成本管理。这4方面的成本管理都会直接影响到企业的总体成本管理和控制水平，但是反观国内水电施工企业在这方面的成本管理上普遍存在如下问题。①过度依赖分包，合同签订不规范、不合理，受制于对方，对分包商的材料管理也不科学，造成分包材料成本难以管控。②在设备使用上重用轻管，一味强调工期紧张，不重视设备的保养维护，直至设备出现重大故障，需要花费更多的时间和成本去检修，最后是花了更多的钱也没能保证工期。③在材料管理上重库房管理轻现场使用，只注重库房材料管理，对工地现场的材料不管不问，随意领用，随意摆放，施工现场无人负责，各施工单位之间材料随意移交，造成现场材料流失、浪费，增加了工程成本;有的材料未从源头上控制，导致材料价格过高，且采购过程没有严格把关，购买材料和机械质量不合格，后期重复购买增加了成本投入。④成本投入不做纳税筹划等。以上这些问题都直接加大了企业的工程项目成本投入。(2)间接成本管控不够规范。水电施工企业间接成本管理主要是指对工程项目质量、安全、施工周期等方面成本的管理。就当下的国内水电施工企业间接成本管理方面来讲，还存在着明显的间接成本管理制度不完善、管理方式粗放等问题，而这些问题的存在又直接影响到企业总体成本管理，使企业经济效益受损。

1．5考核机制不健全

成本管理的核心是激励项目降本增效、让制度落到实处。考核制度落实不好，甚至比无考核还影响员工的积极性。考核制度要与各部门、个人工作业绩和收入挂钩，对完成指标好的要公开奖励，对没完成经营指标的要扣减个人收入并通报。但有的单位项目考核机制不完善，考核不彻底，奖惩不明，在一定程度上挫伤了员工的积极性，且没有把项目所有人员都纳入到成本考核中来，成本指标的完成情况与个人的收入没有真正挂起钩来。

1．6财务监管不严密

财务监管是财务管理的核心，是实现项目约束机制的重要手段。目前水电施工项目财务存在监管弱化的问题，①会计监督机制不健全。很多人认为项目施工的会计监督都是由项目管理者负责的，没有正确地理解会计监督的含义，导致监督不力，对一些不合规行为未能发挥出会计人员应有的监督作用，无法行使有效的稽核监督职能。②财务人员自身能力水平限制。虽然近年来我国电力企业的财务人员职业素质及文化程度不断提升，但是大部分项目财务人员依然缺少足够的后续教育及接触大量外部信息的机会，造成了财务人员跟不上不断发展的经济环境。也有一些企业财务人员过于年轻化，缺乏一定的财务管理经验，甚至有的未经过系统专业的培训，缺乏基本的会计技能，一些项目仍停留在较低层次的会计工作上，对于监督体系没有形成一个正确的观念，多数会计从业人员业务能力及水平较低，财务管理经验缺乏，很难进行有效的财务监管。

2意见和建议

(1)健全和完善企业内部控制机制。和很多企业一样，水电施工企业同样需要补充和完善企业内部的控制机制，让这种内控机制形成一个整体，全面控制企业工作。首先，要建立和完善组织机构。成本控制贯穿于工程建设的全过程，必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，项目参与人员都要明确各自在成本管理中的责任和工作内容，各司其职，达到成本控制的目的。其次，要建立相互制约、相互监督的制度保障。强化和细化上级规章制度，保证部门之间、个人之间的牵制和统一的联系，堵住各种资源浪费的关口，同时在制定内部制度的过程中注重制度的科学性，可以从监督机制、成本管理机制、工程施工模式上下功夫，全方位实施企业内部控制，做好成本管理。

(2)强化企业合同管理工作。水电施工企业工程项目工作的顺利进行必须要有规范的合同管理作为保障，报价原则、计量依据、结算依据等合同事项的管理都至关重要。首先要把好合同签订关。签订合同时，最重要的是要根据各工程特点，选择恰当的分包方式和价款调整条件，在合同正式签订前进行严格的审查把关，重点审查合同是否合法，是否采用示范文本，合同双方责任和权利是否失衡，确定如何制约，合同实施会带来什么后果，完不成的法律后果是什么，及如何补救，双方对合同的理解是否一致，发生歧义及时沟通，通过详细明确的合同，严格约束工程项目施工，降低企业项目施工成本投入。其次要加强合同履行管理。在合同履行过程中加强分析，分析不可避免的风险，对风险做出充分的准备，有效地规避风险，特别是对风险较高的项目更要强化分析工作，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，做好处理合同纠纷的各种准备。

(3)落实企业项目目标成本管理和考核工作。建立健全水电工程项目的项目成本责任制是有效保障施工企业项目目标成本管理工作的前提，成本责任制也同时确保了其他管理制度的落实。通过建立和落实成本责任制度，可有效帮助企业培养员工的本位意识，员工本位意识的提高，能激发工作的积极性和主动性，使企业工程项目施工进行财务成本管理和内部控制的相关工作得以顺利地进行。首先，在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预计完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。其次，根据合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定逐月成本计划及总计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目成本目标，后续的成本管控围绕这一目标进行，为最后获得最佳经济效益打下基础。最后，落实责权利相统一的考核机制。建立健全工程项目成本责任制不仅仅要把企业利益和工程项目联系起来，还要把员工利益和工程项目联系起来，责权利三者相统一，这样才能大幅度提高员工的成本控制意识，使工程项目成本管理工作更加有效地展开。

(4)树牢企业全员成本管理观念。加强企业内部控制，从本质上来讲，就是要强化企业全体员工的成本管理观念，只有从每一个员工入手才能将企业内部控制工作贯彻落实到企业各个角落和企业项目施工的各个环节。充分发挥员工的主体意识，让企业的成本控制工作真正落实到位。除此之外，企业还可以建立成本管理监督举报制度，允许员工对内控制度执行不到位的个人和部门进行监督举报，并对成本管理监督举报人进行奖励，真正树立全员的成本管理观念。

(5)全面提高施工企业财务工作人员的综合素质。企业财务工作人员是企业财务成本审计和核算的主体，强化企业成本管理工作必须对财务工作人员加强培训，其内容包含对财务工作人员的技能培训和职业素养培训;要求员工在掌握专业技能的同时拥有较好的职业素养，切实做好企业财务核算工作，帮助企业施行有效的成本控制。

可以通过定期举办跨部门人员座谈会，了解项目的目标、计划、进度及相关专业知识;还可组织优秀员工定期到高校学习等，努力提高财务人员的综合素质。(6)构建全面的企业项目成本监督和反馈制度。确立成本监督制度是水电施工企业成本管理的有效手段，通过监督机制，监督企业工程项目的实时进展情况，为企业后续施工工作做好保障。首先要加强财务监管，将财务工作贯穿施工全过程，将财务稽核监督职能落实到成本管理的各个环节，有效、合理地规避及防范投资风险，通过对成本进行合理化管理，减少资金投入，从而使建设资金的使用效率得到较大提高。其次，施工项目还可以依照现实的项目施工情况不定期开展成本管理分析会，对项目施工中遇到的问题进行详细分析和研究，具体问题落实具体方案制订出合理措施及时解决。

3结语

现阶段，国内社会经济发展迅速，施工企业市场竞争愈演愈烈，怎样在竞争中占据市场优势，提高企业经济效益，成为所有施工企业特别重视的问题。受诸多因素的影响，国内水电施工企业利润下降，经济效益较差，面对这些问题，企业必须实行强有力的措施强化企业项目成本管理和内部控制，包括强化合同管理工作、强化项目目标成本管理和考评工作、构建全面的成本监督和反馈机制、补充和完善企业内部控制机制、树立全员成本管理观、提高企业财务工作人员综合素质等。只有科学合理地提高水电施工企业成本管理和内部控制的水平，增强企业市场竞争力，才能促使企业健康、稳定、可持续发展。

作者：刘敏1 刘万林1 王宇2 单位：1.中国人民武装警察部队水电第三支队 2.中南建设集团有限公司