企业成本管理方法与措施(9篇)

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第一篇：快递企业成本管理中作业成本法的应用

摘要：近十几年来，国内的快递企业一直在不断地发展，尤其在进入电子商务高速发展阶段后，国内快递企业开始高速发展。本文研究了作业成本法理论，在目前的研究基础上，通过与传统成本法的比较，论述了作业成本法应用于快递企业成本控制的可行性和必要性。

关键词：作业成本法；快递企业；成本管理

一、作业成本法的原理

作业成本法的基本原理就是以作业为核算对象，根据资源动因把资源的消耗价值分配到作业，再由作业根据成本动因追踪到产品成本，最后计算出产品的成本。作业成本计算程序需要分为三个步骤。

1.确认作业中心，并在每一个作业中心，根据资源种类分别设立资源库，把该制造中心所消耗的资源价值归集到各资源库中。

2.确认作业，为每项作业建立作业成本库，将作业中心的各资源消耗价值再按照资源类别分配到作业成本库中。

3.将各作业成本库价值分配到最终产品，最后计算出产品成本。

二、快递企业实施作业成本法的意义

1.传统成本方法存在固有的缺陷。快递企业的成本构成中，运营间接费用在成本总费用中占着很高的比例，然而传统成本法在对间接费用核算时分配不准确，这将容易造成成本费用信息的扭曲，不利于企业管理者做出相应的决策。

2.客户对服务要求的多样化和个性化。对于快递企业而言，它的产品就是它的快递服务。显然不同的快件运送就决定了不同的快递服务，快递服务的差异性以及客户的个性化要求就决定了快递企业服务的多样化和个性化。

3.企业间日益激烈的竞争要求。我国的快递企业间的竞争是非常激烈的，它们除了和颇具实力的外资企业竞争外，更多的是与国内同水平企业的竞争。由于快递企业自身的特殊性，快递企业很难通过对产品服务的高定价战胜对方，因此最大可能地降低服务的成本就成了各快递公司制胜的关键。

三、快递企业作业成本控制体系的建立

快递企业成本控制体系的构建主要用到三方面的理论知识，分别是作业成本法理论、物流成本理论和信息技术管理理论。

1.建立作业成本控制体系的理论依据。一般来说，快递企业都是提前与合作伙伴签订快递服务合同。但是因为每个服务对象的要求不同，服务项目的成本和定价就会有差异，因此我们在核算和控制成本时，应根据不同的服务项目进行单独核算和准确分摊。

2.快递企业作业成本控制体系框架的构建。（1）确定快递服务的主要作业。不同的快递服务会存在不同的作业类型，一般来说，绝大多数快递企业的快递服务具有7种作业类型，分别是业务承接、货物运送、货物存储、货物包装、装卸搬运、客户服务和内部管理。这7种作业类型又可以具体地划分为以下的作业项目.（2）确认和计量各作业的资源消耗。在确定了快递企业的主要作业后，我们需要分析这些作业的资源消耗情况。我们首先需要确定成本项目，再在各个作业中分别设立成本项目。根据各作业的消耗的资源计算作业的资源消耗价值。（3）根据资源动因并归集作业成本形成作业成本库。①根据资源成本动因分析，找到资源动因量，求出资源分配率。资源分配率=资源消耗成本／资源动因量。②计算作业成本。作业成本=作业的资源分配率×作业的动因总量。③确认作业中心并计算作业中心成本。根据相同或相似的作业特征属性，企业可以将各作业分为几个作业中心。快递企业可以根据作业类型分为7个作业中心。每个作业中心归集其属下的各作业的成本，建立作业中心成本库，求出作业中心总成本。计算公式如下;作业中心成本库成本=∑同属性作业成本（4）根据作业动因并分配作业成本中心成本。作业动因是将作业中心成本库总成本分配到各个产品的依据。因此作业动因率的确定直接关系到间接成本在各产品成本对象之间的分配。我们应分析作业动因元素，再取得作业动因总量，最后求出作业成本分配率。计算公式如下；作业成本分配率=作业中心成本库总成本/作业动因总量。计算出作业成本分配率之后，按照各个作业分配率以及产品对象消耗的作业动因量，求出该产品的间接成本。产品间接成本=∑（作业成本分配率×作业动因数量）。（5）计算产品总成本和单位成本。在上一个环节中，我们得出了分配到各产品的间接成本，再加上产品直接消耗的直接成本，便可得到产品的总成本和单位成本。计算公式如下：直接成本=直接人工+直接材料+专属费用；产品总成本=产品直接成本+产品的间接成本；产品单位成本=产品总成本/产品数量。

四、作业成本法在快递企业应用的建议

1.建立有助于作业成本法实施的企业环境。首先，企业要加强内部控制管理制度，提高企业相关人员的业务素质。在实施作业成本法的过程中，企业要采用适合的会计核算方法，加强企业的内部审核管理，提高专业人员的专业水平。

2.立足自身业务特点，分步实施。虽然各企业的作业成本法计算流程大致相同，但是快递企业在实施的过程中切记不可照搬其他企业的应用模式，应该在借鉴别人经验的基础上，根据自身的业务特点，建立自己的作业成本法应用体系。只有这样才能快速、准确地核算企业的成本信息，并根据会计信息，管理者做出及时而精确的决策。

3.加强计算机技术培训，实现会计信息化。快递企业的快递服务具有快速、及时的特点。因此要实施作业成本法系统，快递企业就要建立先进的成本管理信息系统。作业成本法的实施与传统成本法有很大的区别，因此快递企业应该加强会计人员的计算机技术培训。

参考文献：

[1]郭晓顺.作业成本法在物流快递企业中的适用性研究分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版)，2002(05)：477-480.

[2]崔南方，钟秀丽.作业成本法在物流成本管理中的应用[J].厦门大学学报(自然科学版),2003(42)：52-55.

[3]贺琼，杜敏.作业成本法在物流快递企业成本核算中的应用[J].武汉理工大学学报(信总与符理工程版)，2004(4)：157-160.

[4]李晓庆，倪卫红.ABC法在现代物流成本控制中的应用[J].商业时代，2005(11)：29-30

作者：田赏

第二篇：中小型装备制造企业质量成本管理

摘要：文章介绍了质量成本管理的内容和构成，针对中小型装备制造企业的实际情况，存在的质量问题，进行整理分析和成本核算，从质量成本视角对中小型装备制造企业质量管理中存在的问题，提出质量改进建议与措施。

关键词：中小型装备制造企业；质量成本管理；改进；措施

0引言

随着经济全球化深入发展，供应商之间质量的竞争日趋激烈，开展质量管理己成为各国企业在市场竞争中获胜的重要手段。我国中小型装备制造企业在质量管理中普遍存在两种极端，一种是忽视产品质量，追求生产进度，导致产品废次率高，厂内厂外损失严重，极大地浪费了社会财富，更使消费者蒙受损失；另一种是不计成本，一味追求“高质量”，看不到经济效益，这两种情形都反映了企业在质量改进与成本控制之间没有进行有效管理。如何有针对性地对装备制造企业质量成本管理进行改进，对提高产品质量、控制成本、提升企业综合能力等都具有非常重要的现实意义。

1质量成本管理的内容与构成

“质量成本”的概念是1956年由美国通用电气公司质量管理专家菲根堡姆首先提出来的。菲根堡姆在哈佛商评中提出企业“运行质量成本”（OperationalQualityCosts）的概念，把质量和经济结合起来研究，强调质量的经济性；随后对该概念做进一步发展，将产品质量和成本相关联，明确提出“质量成本”是开展质量保障活动的费用，与因产品质量不达标准，而引起的质量损失成本之和[1]。而质量保障成本包括预防成本、鉴定成本，产品质量损失成本又包括内部损失成本和外部损失成本。预防成本是指为预防产品出现故障或不良而事先投入的费用[2]，包括为了达到既定的质量要求，而进行的相关质量管理活动，如新产品研发、新产品测试、质量规划、质量宣传与培训、质量数据的收集与分析等等所支出的费用；鉴定成本是指为鉴定产品质量的符合性，而进行检验、试验所产生的相关费用[2]，包括测试和检验外购原材料、零部件、外协件的成本，以及测试和检验过程中使用的耗材、人力，以及相关量具、仪器、设备的养护等等与之相关的成本；内部损失成本是指产品在交付客户之前，没能够满足既定质量要求而产生的损失成本[2]，包括产成品或半成品的废置、重检、返工等造成的损失，故障造成的停工损失，以及排除故障恢复生产而支出的相关处理费用等；外部损失成本是指产品在交付客户之后，没能够满足既定质量要求而产生的损失成本[2]，包括处理客户抱怨、投诉、索赔、诉讼所产生的费用，产品保修、折价、退货等所产生的费用，以及因产品质量问题而导致公司商誉受损，甚至丢失的客户的损失。

2装备制造企业质量成本管理提升对策

2.1预防成本改进措施

预防成本的投入可以带动中小型装备制造企业的质量流动，损失成本的减少即是它的产出，预防成本和损失成本就像在杠杆的两端，此消彼长，此长彼消，合理的预防成本的投入可以从损失成本的减少上得到更多的收益。一要提高设计质量。在整个产品生产周期中，有这样一个传递公式：1：10：100，指只花费一元钱在设计中可以纠正的错误，如果它通过制造过程，可能需要花费十元钱来纠正，如果它通过售后过程，可能需要花费一百元来纠正，甚至更多。中小型装备制造企业在产品设计中，需要系统筹划，不仅要考虑零部件的功能、强度和韧性，还需要通盘考虑，如果专用机械产品的服务年限为六年，但它的一些部件可能是在二三年需要修理或更新，这样一来就增加了失败的成本。设计时，各部件应视作一个机床整体的组成部分，实现“等强失效”[3]。当然，所提出的设计原则，增加了设计的难度，但大大提高了设计的质量，以避免社会财富和资源的浪费。二要加强人员培训。21世纪企业的生存与发展早已与“人”这一重要的生产因素紧密相连。加强人员培训能够让员工形成共同的人生观价值观，增强凝聚力，提升工作技能，并能有效激励员工，积极投入工作。鉴于中小型装备制造企业操作员工流动性大，文化水平有限，专业素质不高。应加强企业全员培训：①对全体人员，尤其是新进人员，开展质量宣贯工作，将公司追求的质量文化传递至每位员工，规范新进员工的行为；②对操作人员，结合实际的工作岗位，开展有针对性的技能培训，提升、更新操作技能，对具体所从事的岗位从工艺卡片、图纸到突发状况的应对，做全面的培训，补充操作人员岗位理论知识，使其不但知其然，而且知其所以然；③对管理人员，开展具体质量管理方法与技术的学习与培训，使其了解当前管理上的新理念、思路与方法，如若运用于企业实际，会为企业管理带来相当大的改观。车间管理人员在现场管理方面就有许多需要借鉴和学习的地方，办公室的人事管理在人员激励方面也可以再学习提升一下。三要开展质量管理活动。阿伯丁运用三个关键绩效指标：一次合格率，为评价产品的生产返工前，符合标准的程度；总体合格率，为生产全部完成后（含返工），符合标准的程度；每百万失败的机会，反映与六西格玛的差距，将企业划分为三类，上、中、下游企业。不同类型的企业质量管理活动规划的重点有所差异[4]。对于下游企业，首先，需要加强质量管理的宣传与推广。其次，质量成本需要测量，需要在企业内部设立标准。第三，质量管理计划需具有可执行性和可追溯性，落实到具体部门和人员，同时加强企业内部协调提高效率。对于中游企业，首先得建立企业内部作业流程，建立质量标准，并逐渐形成一个标准的程序。其次，有效地利用供应商，并链接内部生产和客户信息，全球化供应的今天，提高产品质量，降低质量成本，质量流动必须在整个价值链上透明存在。第三，建立自动跟踪、溯源系统。对于上游企业，首先，要发扬各自聪明才智，组合使用自动化数据采集信息和价值链上的质量信息，继续保持已建立的竞争优势。其次，要建立JIT系统。

2.2鉴定成本改进措施

①控制外购件、外协件的鉴定成本。鉴于中小型装备制造企业的规模和工艺能力，生产过程需要大量的外购零部件、标准件和外协件，外购件、外协件的质量也是生产出高品质产品的重要因素。除了加强进货检验以规避不合格的零部件、标准件和外协件进入装配生产的方法，还有些效用更好的办法，企业可以开展供方评价，择优选择零部件标准件的供应商，在外协方不可选择的情况下，企业可以为外协厂方联系专家帮助指导生产，改善外协件的质量和质量稳定性，以此来控制外购件、外协件的检验和测试成本。②建立企业最高计量标准。中小型装备制造企业产品制造量大，企业可以采取自检与送检相结合的方式，来校准计量仪器。对于使用频繁、使用量大的计量仪器，可以建立企业最高计量标准，将企业最高计量标准定期送检维护，再用检定后有效的企业最高计量标准校准内部在用的计量器具，这样既实现量值传递，保证在用计量器具的准确性，又大大节约了检定校准的费用。③合理配置质检室。设置质检室，开展产品质量检验和过程抽检，可以监督控制产品质量，某种程度上质检室的规模和检测能力间接反映企业质量管理水平，但作为处于发展阶段的中小型装备制造企业，质检室的规模不是越大越好，检测的项目不是越全越好，仪器数量也不是越多越好，应结合企业当前发展现状，实际需求，合理配置与其相适应的质检能力。如有些项目的检测所需仪器相当昂贵，使用、维护成本高，企业不必增加该检测项目，不必为增添该项目而用去大量的设备购置款，维护款，检测人员培训费等，可以与专业检验机构签定检测服务合同，打包购买该项目的检测服务，从而降低鉴定成本。

2.3内部失败成本改进措施

①设置生产过程的关键点检验。中小型装备制造企业比较重视产品交货前的成品质量检验，制造过程中的中间产品很少检验，中间品中的残次品，不合格品很难被发现，而不合格中间品在正常生产中流转，会不断扩增内部失败成本，造成后道工序中人力、物力和时间的二次浪费。因此，企业在产品生产制造过程中，应合理增设关键点检验，增加过程检验力度，确保不合格中间品能够被及时发现，避免流入下道工序，造成内部失败成本的扩增。②开展QC小组活动。企业应广泛运用基层组织平台，在工作之余定期组织开展QC小组活动，以头脑风暴的形式，集所有人的智慧，进行质量改进与创新，努力使企业形成一个质量创新无大小的氛围，将质量创新变成一种习惯，在身边的工作中，处处存有改进的地方，创新的空间，运用这些善于发现的眼睛和善于思索的脑袋，来不断提高产品质量，降低内部质量损失成本。

2.4外部失败成本改进措施

随着人们对产品的品质越发苛求，维权意识越发强烈，产品售后质量的纠纷，往往需要花费企业大量的人力、物力、财力和时间去处理，平复，消除影响。中小型装备制造企业也是如此，使用方一旦有质量异议产生，企业就会花费大量的维修费用、索赔费用，并造成一定的商誉损失。所以为了有效地降低外部质量损失成本，最根本的方法是使其发生在工厂内部，将其转化为可控的内部质量损失成本，减少难以控制的外部费用和商誉损失。如果不可避免的发生了客户抱怨，投诉等外部诉求，企业要以积极真诚的态度，从容应对，不能忽视，任其发展，应尽可能降低外部质量损失成本。为此，企业应成立一个专业的售后技术服务中心，建立客户信息数据库，搭建一个与客户之间的交流平台，招聘具有客服经验的人员，以真诚的态度，敏锐的判断，专业的服务，良好的沟通，来解决客户抱怨，处理客户诉求，使外部质量损失成本尽量最小化。

作者：范燕 单位：南通航海机械集团有限公司

第三篇：出版企业成本管理的思考

摘要：面对信息技术的发展和激烈的市场竞争，通过优化成本管理提高核心竞争力是出版企业可持续发展的必经之路。现阶段，出版企业已经认识到成本管理的重要性，但很多企业还没有找到成本控制的重点和方向，对成本管理的先进方法没有清晰的把握，因此无法开展切实有效的成本管理措施。文章通过分析出版企业成本管理的现状和存在的问题，指出优化成本管理水平的具体措施，对出版企业实现可持续发展具有借鉴意义。

关键词：出版企业；成本管理；动态管理

在信息技术快速发展的今天，出版企业面对着瞬息万变的市场、电子出版物的异军突起和网络阅读量激增对传统纸质阅读的冲击，要深化改革、实现社会效益和经济效益双赢，树立现代成本管理观念对出版企业尤为重要。

一、出版企业成本管理的现状和存在的问题

（一）成本管理观念陈旧

成本管理的目的是通过成本的预测、比较和评估，提高企业的效益，实现企业的可持续发展。出版企业对图书成本的管理却仍停留在事后成本核算的层面，不重视事前对成本的预测，事中对成本的控制和事后对成本的分析，缺乏对成本的把控，影响企业效益的有效提升和可持续发展，使得提高企业的核心竞争力变得无从谈起。所以，传统的事后成本核算已经远远不能满足现代出版企业发展的需要，甚至阻碍了出版企业深化改革的进程。现代财务管理的理念是产品生产成本在设计时就已经固化，设计是降低生产成本的重要环节。设计完成后，在生产环节降低成本的幅度就很小，可以说是事倍功半。因此，要在设计阶段从源头降低生产成本。出版企业传统的成本管理将重点放在生产环节。通过加强对生产环节和要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。但是，在选题策划阶段，选题一经确定，结合图书的开本、版式设计、纸张大小的选用等，出版图书的稿费、编辑加工成本、纸张材料的消耗、排版印刷成本等要素成本就基本确定了。图书进入编辑过程后，基本没有降低成本的潜力。因此，只在生产环节进行成本控制，难以真正实现有效的成本管理，成本管理的重心应在选题策划阶段。

（二）成本管理范围狭窄

成本管理的对象只针对图书生产成本，判断产品是否盈利的财务逻辑标准是看图书销售收入是否大于生产成本，这是一种短视的产品决策观。图书的成本包括研发成本、生产成本、营销成本及管理成本，因此，应通过管控整个价值链的成本实现成本优化。从图书选题策划、开发设计、编辑加工，到原材料纸张的供应、图书的印刷装订和发行销售，整个价值链发生的成本都列入成本管理的范畴，从而进行全方位的成本控制，准确地核算图书成本，并将供、产、销各环节与出版企业的战略目标紧密联系起来。

（三）缺乏动态的成本管理

成本管理更多地关注于图书编、印、发各个环节独立发生的成本项目，以求得独立发生的各成本之和最低。但事实上，在不同作业环节所发生的成本存在此消彼长的内部联动关系。从成本发生角度，花费在图书选题策划设计中的成本较多，将有可能直接降低生产成本；在生产环节增加对图书印刷质量的监督、编辑培训方面的资源投入，将有助于降低发行环节的成本。

二、优化出版企业成本管理水平的具体措施

出版企业传统的成本管理模式制约着企业的发展。只重视事后成本核算，将图书的各项生产成本简单归集加总，忽视成本的事前预测和事中控制，财务部只是被动地计账，而无法把控成本。图书成本核算范围局限于生产环节，只一味地追求降低生产成本，图书质量不能得到保障，企业的发展无从谈起。当前，出版业的竞争日益激烈，企业要生存、发展，必然要摈弃陈旧的成本管理理念，增强现代成本管理意识，扩大成本管理的范围，实行动态的成本管理，应通过以下四个方面的具体措施来优化成本的管理。

（一）加强选题策划成本管理

选题策划是出版社的基础决策，选题策划成本管理是成本管理最重要的环节。要从选题策划论证、进行可行性研究起就注入成本思想，确立具有长远发展观的成本意识。首先，选题策划的成本管理要从质量控制入手。要以市场需求为导向，预测读者和市场需求的发展趋势，研究读者和市场的潜在需要，以战略的眼光和超前意识设计选题，分析选题的获利能力及市场竞争力，从选题差异化的视角寻找利润增长点，经过充分的调查和反复的论证，取得图书出版的最佳效益。显然，正确的选题是最有效的成本控制，而选题失误则会给企业带来损失。因此，必须在选题阶段实施选题质量控制，只有高质量的选题，才能给企业带来经济和社会的双重效益。其次，选题策划的成本管理要从目标成本入手。根据出版企业的预期效益，设定目标利润，通过全面考虑成本的管控，与编辑人员、印制管理人员、营销人员等沟通确定图书的价格，目标成本就基本确定了。确定目标成本后，编辑人员和发行人员对图书的设计、生产工艺、上市时机等提出建议，并根据市场情况进行成本预算，将策划费、材料费、稿酬、编校费、印刷费、仓储费、发行费等费用加总，若低于目标成本，则图书有盈利空间；若高于目标成本，则需找出成本较高的环节，重新设计，挤压成本，实现有效的成本管理。

（二）加强出版设计成本管理

图书出版设计过程要合理把握图书的成本因素，通过图书开本的设定、版式设计、纸张的合理利用和装帧材料的选用、封面和环衬的设计等，把技术和成本结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。比如图书的开本规格要尽量标准化，以有利于纸张的采购和机器的印刷；版式设计既要考虑版面的美观大方，又要考虑纸张的有效利用和图书的市场定价，充分结合所有因素，使图书成本达到最优。出版设计的原则，应是图书内容与外观形式的统一，美观实用与成本节约的统一。因此，编辑策划人员和成本控制人员都应当是既懂出版策划，又能够作技术经济分析的复合型人才。

（三）加强印制成本管理

图书印制过程中，纸张占了整个印刷成本的40%~50%，可见，纸张的选用和采购是降低印制成本的关键。出版企业纸张的使用通常采用两种方式：一种是出版社自备纸张材料，存放在印刷厂；另一种是使用印刷厂的纸张，包工包料。后者虽比较方便，但由于印刷厂计费时要加入仓储费，因此价格稍高，适用于图书由异地印刷厂印刷。而前者在价格上较有优势。要实现采购成本最低的成本管理目标，可采取以下措施：当前，顺应网络时代的潮流，纸张采购已全面推行网购，出版企业采购小批量纸张时，可以货比三家，做到既保证纸张质量，又降低采购成本；大宗采购纸张时，应考虑质量、技术、服务等因素来选择供应商，在谈判过程中利用较高的议价能力来降低采购成本；纸张部要了解市场，掌握市场行情，对纸张价格的波动趋势进行准确的预测，合理确定采购时机，以降低采购成本。在图书印制过程中，印制管理人员要精通印刷工艺流程，根据不同原材料的价格、印刷费标准及编辑对图书的要求进行成本核算，严格控制纸张加放率、纸张投放量，力求精细，将成本降到最低；同时，根据当前印刷行业发展快、竞争激烈的情况，利用招投标和议价包干等手段适当整体下浮工价，降低印制成本。在努力降低印制成本的同时，要把确保图书质量放在首位，因为动态的成本管理观告诉我们，提高印制质量是降低成本的重要途径之一，要根据图书的要求和特点选择技术水平和管理能力较好的印刷企业；要重视“监印”工作，编辑和印制管理人员要深入到印刷一线，掌握印制工作的进程，及时调整工艺要求，以确保图书质量。

（四）加强发行成本管理和售后服务成本管理

发行成本包括图书的运输成本、仓储成本和营销费用等。发行人员要充分了解不同地域不同类型图书的销售情况和读者的需求，合理铺货，以降低图书退货率，减少图书的损耗；要与价值链下游的图书发行商、经销商建立良好的战略合作关系，以寻求降低成本的途径，扩大销售，减少图书库存，缩短回款周期。由发行集团公司发行的图书，发行集团公司直接从印刷厂提书，以消除出版企业的运输和仓储作业，可最大限度降低运输成本和仓储成本。营销费用的投入是为了促进销售，所以并不是投入越少越好，而是应遵循成本效益原则去做图书营销，比如举办作者与读者见面会并签售、参加“百社千校”读书活动、举行赠书仪式等来进行宣传推广，利用网络营销、微信营销等营销手段取得市场竞争优势，提高图书的市场占有率，实现收益最大化。现代企业越来越重视售后服务，服务成本已成为企业价值链成本的重要组成部分。出版企业通过对客户和读者的回访、满意度调查以及反馈信息的收集整理等，能够分析市场，并且为下一步的选题策划和选题调整提供思路。售后服务是价值链中的增值作业，能够增加读者价值，提高出版企业的核心竞争力。出版企业应当树立现代成本管理观念，通过对成本管理的清晰把握和优化，增强企业的核心竞争力，实现成本管理的目标———企业价值最大化，抓住当前国家大力发展文化产业的历史机遇，实现长期可持续发展的战略目标。

参考文献：

[1]李春玲.加强图书出版成本管理的几点思考[J].企业经济,2006(12).

[2]王红叶.出版企业成本管理探析[J].编辑之友,2009(01).

作者：李岚 单位：青海人民出版社有限责任公司

第四篇：煤炭企业成本管理现状及对策

摘要：煤炭企业加强成本管理工作是时展及当前市场环境下的必然需要。但由于传统观念和管理模式的影响，导致煤炭企业开展的成本管理并不能适应新形势下的需求。本文结合实际情况，首先分析了煤炭企业成本管理现状，其次提出了改善这些现状并加强煤炭企业成本管理的对策，最后就全文作出总结。

关键词：煤炭企业；成本管理；现状；对策

在市场经济体制下，煤炭企业想要在激烈的竞争中稳定发展，除了不断提高产品和服务质量以外，还需要加强成本管理工作。成本管理具有降低企业经营成本提高企业经营效益的作用。但目前煤炭企业在开展成本管理中仍然存在很多问题。

一、煤炭企业成本管理现状

1.成本管理观念落后。目前很多煤炭企业认为成本管理就仅仅是减少企业支出，如消除某些不必要的经营成本，减少某些生产环节的人力、物力投入等。这种成本管理理念容易衍生出以下问题：煤炭企业过度的进行成本控制，导致投入资源根本无法满足企业经验需求，使企业经营受阻。或降低成本导致生产质量的降低，使煤炭企业逐渐丧失市场竞争力。

2.对成本管理的重视程度不高。一部分煤炭企业目前还没有认识到成本管理的重要性，认为成本管理是一项没必要的工作，不仅不会带给企业多大的利益，还会损害一部分的管理精力。同时，还有一些煤炭企业在进行成本管理时，没有建立独立的成本管理部门或职能岗位，还把成本管理划分给其他业务部门，在业务开展过程中各部门独立进行成本管理工作，这种成本管理模式下很难发挥实质效果。

3.缺乏科学的成本管理方法。现阶段，很多煤炭企业在开展成本管理过程中，并未运用科学有效的成本管理方法，采用的成本管理手段也相对落后。没有从实际出发，没有分析煤炭企业生产经营各个环节的成本控制需要，没有以提高生产效率来作为成本管理的手段，从而使煤炭企业成本管理目标难以实现。

4.成本控制力度不足。首先，很多煤炭企业把成本控制划分为某一岗位的职责和工作，没有强调各部门及全体基层员工在成本控制中的责任与义务，导致在实际成本控制工作开展过程中，很多部门及员工不积极配合或不配合成本控制工作，使成本控制难以有效开展。其次，煤炭企业只是针对生产环节进行成本控制，而忽略了其他经营环节的成本控制。最后，煤炭企业在发展过程中需要不断开发、创新各类技术，从而提高煤炭企业的竞争力，但在执行成本控制过程中，没有和技术管理进行协调，以至于技术管理成本超出成本控制目标或成本控制制约技术管理工作。

5.缺乏完善的成本管理体制。缺乏完善的成本管理体制具体体现在以下几个方面：（1）成本管理过于狭义，很多煤炭企业成本管理只是对成本经营各环节成本支出进行管理，而忽视了其他方面数据、信息的分析，不能为企业管理者提供全面的成本管理信息。（2）成本管理往往是在成本已经发生之后才进行管理，这样就很难起到事前降低成本的作用。

二、新形势下加强煤炭企业成本管理的对策

1.转变成本管理观念。新形势下煤炭企业想要做好成本管理工作，就必须转变成本管理观念，具体可从以下几点出发：（1）加强对成本管理效益性的认识。成本管理不仅仅应该只局限于单方面的节约成本，更应该在成本管理过程中以提高煤炭企业经验效益为最终目标。通过提高企业生产经营效益，提高产品和服务质量，来增加企业经营收入，从而为煤炭企业获得更多的利润。（2）煤炭企业还需要建立起以人为本的成本管理观念。在成本管理中，成本管理人员的素质直接决定成本管理质量，所以煤炭企业加强对人才培养的重要性认识。（3）成本管理理念和企业战略相互结合。首先，把成本管理纳入到企业战略中，根据企业不同战略时期制定不同的成本管理计划，使成本管理适应企业发展。其次，深化成本管理，把成本管理落实到企业成本支出源头。最后，提高全员成本管理意识，把成本管理贯彻到各基层员工各项工作中去。

2.创新成本管理方法。煤炭企业需要结合自身经营生产的实际情况，来不断优化和创新成本管理方法，具体可从以下几点出发：（1）煤炭企业应该引进高素质的人才，建立一支技术过硬的设计队伍。在矿井开采前，对矿井进行系统的调查和分析，研究底下结构和周围环境，针对煤炭企业现有的设备和人力，来设计出最优的开采方案，并通过逐步的推敲及模拟，来优化开采方案。方案的设计必须要以效率为基础，以质量为前提，以降低成本为最终目标，从而不断降低煤炭企业矿井开采成本。（2）技术部门要加大精力投入力度，不断推动煤炭企业技术的进步。一方面，优化传统技术，采用新型较为节省成本的技术。另一方面，优化传统开采使用的大成本材料，采用低成本材料作为代替，从而减少煤炭开采成本。同时，要保障技术管理和成本管理的相互融合，使技术管理目标和成本管理不会产生冲突。（3）完善材料管理制度，做到材料统一保存、管理，并由管理部门统一发放，从而避免材料浪费造成的成本支出扩大。（4）建立成本管理责任制度，即任何生产环节由不合理因素或人为因素造成的成本扩大，都需要负责人来承担相应责任，必要时需要负责人进行赔偿。

3.加强成本系统管理。加强成本系统管理可以从以下几点出发：（1）做好资金管理工作，建立资金统一管理制度，结合到成本管理中，就需要财务部门进行统一的筹资及资金的使用管理，从而降低企业资金使用成本。筹资方面，煤炭企业需要结合实际的经营需要来计算出所需筹资数额，避免筹资数额过大造成的成本加重。同时财务部门还需要设计好筹资方案，确保筹资方案最优、成本费用最低。资金使用方面，加强对资金的合理配置，使每一笔资金都花到刀尖上，任何部门或员工有资金使用需求时，都需要向财务部门进行申报，批复后并发放资金后才能使用。（2）建立材料统一采购制度，及建立专门负责材料采购的部门或岗位。在采购材料过程中需要在保障材料质量的前提上，尽可能的选择低成本的材料，从而降低煤炭企业材料的购买成本。另一方面则需要加强材料库存管理，采购材料时要结合煤炭企业经营需要，不能多购，从而降低材料库存管理成本。（3）建立生产成本管理。煤炭企业大部分成本支出都源自于生产环节，所以加强生产环节的成本控制极为必要。首先，煤炭企业要不断开发新型的生产技术，提高生产效率。同时加大对废弃机械的利用，提高废弃机械的经济效益。不断提高生产人员素质，以技术的提升来促进成本管理目标的实现。

4.优化成本管理模式。煤炭企业可参考现代企业成本管理模式来构建符合自身需要的成本管理模式，具体如下：（1）转变财务工作，把传统的核算型财务工作转化为管理型，在核算过程中要善于发现其中存在的问题，预测煤炭企业未来阶段的成本支出，并指定相应的降低成本支出的决策。（2）针对成本管理需要，来不断健全成本管理体系制度，如成本核算体系、成本指标体系等，加强基础工作制度方面的建设，从而为成本管理工作的开展提供可靠的依据。（3）煤炭企业还需要向国外先进成本管理办法学习，引入科学的成本管理办法，如成本效益分析方法等。这些办法会为今后的成本管理工作带来巨大的帮助。（4）煤炭企业还需要加强信息化建设，运用信息化管理模式从而提高成本管理效率，减少没必要的手工劳作。并通过计算机的计算功能来提高成本管理工作中核算方面的准确性。

三、结语

目前，我国煤炭企业在开展成本管理时，依旧存在很多问题，这些问题都导致成本管理作用不能很好的发挥。新形势下，煤炭企业想要加强成本管理工作，就必须转变成本管理观念，创新成本管理办法，优化成本管理模式，加强成本系统管理，从而提高成本管理的效率和质量，并促进媒体企业的发展。

作者：完颜攀烽 单位：平顶山天安煤业股份有限公司八矿

第五篇：企业全面成本管理的应用

摘要：随着现代企业面临环境的日益复杂化，成本管理已经成为企业管理中的重要内容。全面成本管理作为一种现代化管理的方法，将成本管理的思想和理念始终贯穿于企业的不同作业环节和流程中。很多公司通过全面预算法充分调动员工的工作积极性，在保证企业产品质量的基本前提下最大限度地降低企业的成本投入，为提升企业的经济效益、管理水平奠定基础。因此，对于公司而言，实行全成本管理的完善对于促进公司发展有着重要的意义。本文将就目前我国公司全面成本管理中存在的问题进行剖析，并努力探寻有针对性的解决方法和策略，以期为公司的发展提供有价值的数据依据。

关键词：全面成本管理；公司；应用问题；解决策略

一、引言

随着我国市场经济的不断发展与完善，公司作为我国市场经济运行中的独立的经济实体，大部分公司更加关注其经营的利润、成本的降低等问题。再加之国内外环境形势的变化，资源、环保、劳动保护等都在发生着转变，各公司在劳动力市场、环保、能源运输等方面进行的投入越来越高，从而使得企业的成本逐年攀升。另外，受到国家信贷政策、科研投入等多种因素的影响，越来越多的公司和企业面临着前所未有的高成本压力，传统的微利时代已经一去不复返。因此，对于公司和企业而言，要想在激烈的市场竞争环境中谋求发展、赢得一席之地，要想提升自己的利润空间，就必须进行有效的成本控制。全面成本管理是一种现代化的企业管理方法与手段，该方法主要是运用成本管理的基本思想原理、方法体系，根据现代企业在成本经营中的运行规律，不断优化公司的成本投入、完善成本结构，有效规避成本风险，并实现对公司经营管理的全过程、动态化管理与控制。因此，任何公司和企业要想在激烈的市场竞争中谋求发展，不被淘汰出局，就有必要实施全面成本管理。

二、公司全面成本管理中存在的问题分析

1.缺乏完善的、科学的成本总量控制方法

很多公司在成本管理方面虽然已经划分了不同层次的成本控制体系，也已经形成了比较完善的成本管理流程。但是，从整体上看，很多公司在成本总量的控制方面还不完善、不科学。例如：有的公司在成本总量的控制红主要采取的是下达指令费用指标的方式，以实际发生数作为成本预算的基础，然后根据这一数据对下一年的成本进行规划。虽然这种成本管理方式较为简单，执行起来也比较容易，但是对于公司的成本控制而言效果并不明显，同时还存在着较大的缺陷。虽然公司现行的成本费用预算是以上一年作为基础的，但是实际操作中，上一年的成本费用支出中的误差、不合理等方面的问题较多，如：采购成本的误差、产品质量损失造成的误差、公司各职能部门中办公费用与预算之间的误差等，这些误差与不合理对公司下一年的成本费用预算影响较大，长此下去，公司的成本总量控制将成为空谈。

2.成本核算体系尚不完善

对于公司而言，成本核算主要包括：关键成本核算、辅助性成本核算这两部分内容，而在这两个成本核算体系中又对不同的部门进行了划分，最终形成成本核算体系。从表面上看这样的成本核算体系有一定的层次性，也能将关键成本与辅助成本的核算分离开，但是在一些具体的成本管理中仍存在环节过多、实施不到位等问题，这也是导致成本管理问题频出的一个主要诱因。例如：某公司的成本核算体系并不完善，有的环节中的成本并未被容纳其中，有的环节成本核算过于笼统，并为对成本核算进行详细地址规划，如：公司的研发成本、确定工艺成本、设计成本等环节中的成本核算并未引起管理者的高度重视，这样就导致在公司的这些环节中成本控制的潜能未能得到充分发挥。

3.缺乏有效的激励机制作保障

对于任何一个公司的管理者而言，在一般情况下如果一项活动的产出收益大于成本投入，那么公司存在利润空间，意味着公司有钱可赚。在这样的利润驱动效应下，能够促进公司的每一名员工都尽心尽力完成该项经营活动。但是，在某些公司的成本控制中，及即使成本控制完成较好，对于参与其中的员工而言并未得到实质性的奖励。这主要是由于在实际工作中，他们之间只是通过上下级之间的隶属关系来完成对成本指标的下达和实现，然后在统一的成本管理措施实施、统一的监督检查、统一的考核基础上实现对成本的管理和控制。这种公司内部各部门之间缺乏沟通的成本管理形式，很容易造成公司的业务部门一味地追求指标的扩张，并未将成本的管理和控制考虑在内，从而造成公司的成本控制难度增加。虽然有的公司已经设立了事后的成本管理与控制环节，并对成本控制进行了考核，但是，公司并未将这些考核真正落到实处，也并未与员工的绩效考核、绩效工资等进行挂钩。

三、优化公司全面成本管理的有效措施

1.完善并优化公司的成本预算

要想实现对公司成本总量的控制就必须制定完善的成本管理流程，并做好成本预算工作，以此来实现对各实施过程中的有效控制。成本管理流程主要是通过公司内部各职能部门、项目经理、成本管理小组、成本考核小组、成本核算小组等共同完成的。首先，由成本计划小组按照搜集的成本项目预先制定一个符合公司发展实际的成本规划，并将该计划上交到总经理办公室进行审批。其次，公司总经理办公室在综合考虑各方面因素的情况下结合公司的现状对成本规划进行严格的审核，并将最终的审核结果通知成本计划小组。第三，成本计划小组将审核通过的成本计划下达到公司的各部门，并严格要求各部门执行。第四，各部门在月末必须将当月的成本计划的执行情况和实际情况等数据进行整理然后上交到成本核算小组，成本核算小组通过科学的成本核算方法对成本计划的执行情况进行核算，并将最终结果上报公司的成本考核部门。最后，成本考核部门再根据具体护具考核各部门的成本执行情况。这一流程的完善将帮助公司从整体上实现对成本总量的控制。

2.优化并完善成本核算与监督体系

针对目前很多公司在全面成本管理中存在的成本核算问题，建议公司应不断完善成本核算体系和方法，例如：公司可以采用实际成本核算的方法进行管理。同时，将公司的各项作业活动视为成本管理的中心，在确认、计量作业、作业活动成本的基础上实现产品成本的管理。众所周知，产品的生产可以导致作业的发生，作业的发生又会引起公司资源的消耗，而资源的消耗一定会产生成本。因此，实际成本核算的方法主要就是对公司的所有作业活动进行动态化地跟踪与管理，并将成本的形成通过动态化表现出来，这种方式将有助于公司的经营管理者、决策者获得准确的、科学的数据依据。另外，加强公司成本执行中的监督环节也十分重要，它能够有效地帮助公司完成成本预算。

3.完善并优化公司的成本考核激励机制

各公司在实施成本管理体系运行过程中，一定要始终坚持成本管理指标的主导地位，并充分发挥关键经营指标、相关工作质量指标的辅助作用。公司可以严格按照考核部门中规定的不同岗位原则，将一级成本考核指标进行分解，然后再由公司的各职能部门将二级指标分解到不同的岗位中，这样将有利于公司全面成本管理体系的顺利运行。另外，还必须将成本考核结果与员工的绩效考核工资、奖金等收入挂钩，充分利用薪酬激励的放时充分调动广大员工的工作积极性，实现员工利益与公司利益的捆绑式联系。总之，全面成本管理的实施最大限度地降低了公司的成本投入，不仅提高了公司的经济效益，更大大提高了公司的总体管理水平。因此，各公司应根据自身的实际情况实施全面成本管理，为促进公司的发展奠定基础。

参考文献

[1]　胡小华.成本核算在城投公司会计核算中的具体应用与分析[J].行政事业资产与财务，2013，（22）：5-6.

[2]　史良磊.探析烟草工业企业的全面成本管理[J].现代经济信息，2014，（14）：295.

[3]　徐族昕.浅谈企业销售成本控制[J].财经界（学术版），2014，（20）：79，94.

作者：梁宏伟 单位：北京城建一建设发展有限公司

第六篇：连锁经营企业的物流成本管理

摘要：随着信息技术的飞速发展，物联网时代悄然来临，对社会各行各业都产生了深刻影响。物联网的出现，也给医药连锁经营企业的物流管理带来了一些新的机遇和启示，企业必须客观分析物联网背景下影响自身物流成本的因素，积极寻求物流管理的改进措施，以实现物流成本的有效控制。文章就物联网背景下医药连锁经营企业的物流成本管理问题展开探讨，以期对企业的发展有所裨益。

关键词：物联网；连锁经营企业；物流成本管理

在信息化不断发展的今天，医药连锁经营企业为了提高经营质量、获取更大利润，必须紧跟时展的步伐，充分利用物联网等先进的技术和条件，提高企业的物流运输效率，降低企业物流成本。为此，医药连锁经营企业的管理者应对影响物流运输成本的因素进行准确分析，并积极引进先进的物流管理经验，以降低物流成本，促进企业更好地发展。

一、影响连锁经营企业物流成本的因素

（一）物流管理

连锁经营企业物流管理的主要项目有运输管理、仓储管理、配送中心管理等。近年来，成本呈上升趋势的主要是运输管理，运输成本一方面与物品的运输方式及物品自身性质有关，另一方面也会受到运输距离和时间的影响，为了降低成本，提高利润，企业应该结合时间、地点等情况，尽可能选择最方便的运输方式和最短的运输路线，在加强运输管理的同时提高运输质量。库存管理也是物流管理的重要内容之一，其主要包括货物的进出、货物的安全库存容量等。库存容量不宜过多或过少，应以满足企业的正常运营活动为标准，如果库存过少，可能会降低企业原料的周转率；反之，则会占据企业过多的资金，难以维持企业的正常运营。其次，货物的进出应有一定秩序，在确保货物准确性和有效期的基础上保证库存安全，尽量减少货物的损失，避免出现资金浪费的情况。配送也是物流管理的重要环节之一，是决定企业物流管理水平的重要因素。配送中心的工作量大，对准确度要求较高，因此，保证配送中心的高效稳定运作是连锁经营企业物流成本控制的关键。然而，当前我国连锁经营企业在物流配送过程中存在的主要问题是制度不健全且管理不到位，除此之外，物流配送中心的信息化水平较低也是造成部分企业效益低下的一个主要原因。

（二）物流服务

企业满足客户的物流要求并从中获得效益的活动叫做物流服务，这项经营环节涉及企业的未来发展，是企业可持续发展的关键所在。企业的物流服务水平对物流总成本的高低有直接影响，企业要想准确、高效地完成物流任务，就必须努力提高企业的物流服务水平，这样不仅有利于提升企业的形象，还能为企业创造更大的效益；反之，如果企业的物流服务水平不高，就会对企业的信息管理、加工、存储和配送等环节带来一定的阻碍，有损企业的信誉和形象，甚至可能给企业造成经济损失。

（三）产品因素

产品是物流运输的活动对象，不同性质的产品对物流运输的要求也各不相同，因而对物流成本产生的影响也不同。产品的性质主要包括价值、密度、种类和风险程度等，对于一般性质的物流产品而言，运输成本主要由产品的重量和体积决定。医药产品因其特殊性质和用途，对物流运输的要求更高，其运输成本也比普通产品要高出很多。首先，药品普遍对环境较为敏感，如果物流运输过程中的温度、湿度、压力、光照等不适宜，很可能破坏其药性，进而对药品安全造成巨大威胁；其次，药品物流具有高防伪要求，药品从研发到生产的各个环节都极其复杂，对专利保护有严格要求，但很多药品的外观却无明显差异，仅凭肉眼很难辨识药品真假，这就对药品包装提出了高防伪要求，并要求对物流信息进行全程监控；再次，医药产品种类多样，涉及范围较广，据粗略统计，当前国内批准的西药药剂多达4000种以上，中药药剂超过5000种，药品生产企业有7000家左右，而需要购买药品的医疗机构不计其数，这使得药品物流管理十分复杂，成本控制难度也十分大；最后，药品本身的有效期限制以及患者治疗的紧迫性也对药品物流的及时性提出了严格要求。

二、医药连锁经营企业物流成本管理现存问题

现阶段，我国药品物流企业的发展不成熟，专业化程度较低，虽然现有药品物流企业的数量庞大，但规模普遍较小，可替代性高，加之这些企业大多实行分散型配送模式，造成物流成本居高不下；其次，药品物流环节比较复杂，信息不够透明，导致药品价格虚增。在当前药品定价机制下，物流成本会直接反映在药品价格中，一般来说物流成本占药品价格的50％~60％之间，可见药品物流存在很大的成本控制空间；再次，目前我国尚未建立起完善的药品物流管理平台，导致物流信息管理混乱，不同企业按照不同标准建立了自己的物流管理系统，造成了药品物流管理的信息孤岛，同时，药品物流监管的缺失，也容易造成伪劣药品的流入，不仅影响医药连锁经营企业的形象，也对其经营效益造成很大影响。

三、物联网背景下医药连锁经营企业的物流成本管理策略

（一）配送管理环节

将物联网与物流运输技术相结合，可以有效优化运输活动，减少企业的人力资本投入，提高药品运输效率。首先，在对药品进行配送管理时，医药连锁经营企业和配送中心可以充分利用物联网掌握运输车辆的地理位置和相关信息，即时分析企业的库存量和运营状况，一旦发现企业库存不足时可以自动生成订单，补充货源。在药品到达配送中心以后，可利用物联网准确分析药品的质量和数量，并利用预先架设好的服务器对最近的配送路线进行计算，以确定最便捷的运输路线，减少运输成本；其次，司机在配送过程中也可以通过物联网判断运输路线的道路情况，及时发现堵车状况，尽快调整运输路线，减少时间和资金的浪费；再次，每一辆运输车辆的基本信息在物联网上都有记载，因此，自车辆在库房装载完药品之后，就进入了物联网的监控系统，连锁经营企业的相关负责人可以在药品运输过程中随时了解车辆的运行状况和进度，及时给予指示，保证产品运输的信息化和智能化；最后，可以将不同的传感器安装在集装箱的各个部位，并利用物联网对运输车辆的药品环境进行实时监控，一旦发现异常指标可以及时采取措施以避免不必要的损失。

（二）仓储管理环节

仓储管理主要涉及出库、盘点、拣货、入库等环节，在药品入库操作前，工作人员可以利用物联网将药品的信息与电子送货单相比较，对药品的种类、数量等信息进行准确核对，如果发现差错则及时检查药品，最后由管理员签署最终配货单，这样对药品质量和拣货准确度的提高都有一定帮助。同时，由于仓库中有传感器，工作人员在检查药品时可以将空闲药品的信息及时挑拣出来，和新的药品单据一起生成入库清单。在盘点药品时，可以利用物联网的无线射频技术对仓库和货架进行扫描，有特殊情况时，工作人员可以利用手持阅读器采集药品信息，并将相关信息录入系统数据库中，藉此完成药品的盘点工作。在进行出库操作时，仓库管理员在签订最终的药品配送单后，可以按下出库查询按钮，将仓库的药品存储情况和配货单上的数据进行比对，及时反映缺少或者不存在的药品信息。

（三）客户服务环节

企业的客户服务水平对企业形象及客户对企业的满意程度有直接影响，也关系到企业的市场竞争力，因此，医药连锁经营企业提高物流管理的客户服务水平是十分重要的。为此，连锁经营企业必须充分利用物联网，对物流运输的总成本进行优化分析，将客户的需求和企业的追求放在同等高度上进行分析和衡量，在满足客户基本需求的基础上确定适当的物流成本。值得注意的是，物流服务水平提高，意味着企业要投入更多地物流服务成本；而物流服务水平降低，则很可能间接增加其他方面的物流成本。因此，连锁经营企业必须在保证物流总成本稳定的前提下提高企业的客户服务水平。

四、结语

在信息技术不断发展的当今时代，现代化物流管理代替传统物流运输是必然要经历的转变。为了促进医药连锁经营企业物流成本的有效控制，企业必须积极适应时展潮流，深刻认识物联网在企业物流管理中的积极作用，充分利用物联网技术进行物流成本管理工作，不断提高企业运营效率，降低企业物流成本，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]张露月.关于药品物流配送成本研究[J].商业文化,2012(4X).

[2]姜枫椿.药品流通成本研究———基于现代医药物流角度[J].企业改革与管理,2016(02).

[3]沈卫国.物联网环境下多维度协同物流管理研究[J].商业经济研究,2015(33).

[4]王冬.基于物联网的物流经济管理研究[J].商业时代,2014(32).

作者：施明书

第七篇：企业战略成本管理探析

【摘要】在加快经济发展的全球化进程中，中国企业面对的经济环境产生了很大的变革，当代企业面临着日益激烈的市场竞争。对企业进行战略成本管理，可以为企业的长期发展建立优势。在激烈的市场竞争中，企业要想生存和成长，一定要有战略的眼光，从根本上增强自己的竞争能力。本篇文章的完成，将有利于绿地集团的发展以及其他类似企业的借鉴。

【关键词】企业;战略成本管理;绿地集团

在第二十一世纪，随着信息技术的飞速成长，经济全球化的趋势日益增长，企业面临着越发复杂的竞争环境和更有力的对手。企业需要站在战略的高度，这样才能争取市场和发展空间;才能获得更多的利益;才能养成长期的竞争优势。因此，企业提高竞争力的最佳利器就是企业战略成本管理。在企业的管理学的成长过程中，越来越多的人开始关注企业战略成本管理。近年来，在其他发展迅速的国家，企业战略成本管理已经变成企业缔造和持续竞争优势的关键。中国企业在持久的管理实践过程中，科学的、有效的成本管理方式同时也积攒了很多的战略成本管理经验，但它们也存在一定的不足，很多都只是仅仅局限在陈旧的老一代成本管理的范围内。

一、探究背景

在中国的经济发展过程中，建筑业具有重要的的意义。由于中国不再闭关锁国，开始实行走出去、引进来的发展政策，有许多企业将眼光不再仅仅盯着国内市场，它们不光在国内承包项目，而且还在往其他国家不断发展，与此同时，其他国家的企业也渐渐走进我们国内的市场，他们的加入给我们国家带来了发展的机遇，促进了经济的发展。但是由于那些企业的管理方式比较先进，使我国的建筑业竞争过于激烈，以至于工程的利润下降，这样迫使我国企业不能更好的运作。所以，企业想要在工程竞标中得以脱颖而出，就必须要加强对企业的管理、对成本的控制。我国建筑企业的共同点就是盈利水平低，这是因为企业在陈旧的成本管理模式下，企业的战略管理和成本管理不能很好的结合，企业不能进行有效性管理，进而致使企业的成本增加。面对越来越激烈的竞争形势，企业首先要面对的是怎样打破固有的管理模式，降低企业的成本，增强企业的核心竞争力。鉴此，我以绿地集团为例，对战略成本管理问题进行探究，并给予合理化建议。

二、绿地集团战略成本管理中存在的主要问题

1、战略成本管理观念陈旧

绿地集团由于对企业战略成本管理的理解方面存在缺陷，不能够正确的理解企业管理的范围、目的及手段。太过于局限对生产、施工方面的重视，减少了对其他阶段的的管理。企业战略成本管理的目标是使成本减少，从管理的方向看效率［］。在陈旧的管理中，管理者认为只要成本低就管理成功了，他们把成本减少当做成本降低的主要方法。从战略成本管理的角度看成本管理的目的，可以看出，成本的减少是有前提和限制的，在一些特定的情况下节约成本，将致使企业的产品质量和效率降低，长期发展下去，将导致企业的竞争力下降，从而影响企业的发展。

2、缺乏规范的战略成本管理体系

绿地集团的员工对战略成本管理的认识不透彻，相互之间的配合不紧密，导致企业不能高效率的完成项目工程，这都是因为企业缺乏规范的战略成本管理。现在绿地集团所使用的成本管理体系是现代化高科技信息系统成本管理体系，与一般企业相比，他们的管理体系已经很不错了，可是在与同等规模的企业相比，还是存在一定的差距。绿地集团由于信息归集存在误差、再加上分摊的方法不太适合，导致了在成本预算上不能做出准确的预测。在设计过程中，没有新意，只注重了外在，忘记了内部的重要性。施工时，由于成本预预测的误差，导致成本信息与财务帐不能保持一致，施工过程中的成本不能及时反映，存在的差异不能给予说明，造成了很多问题。在工程完成时，不能够真实可靠的提供总结资料，粗略的报告不能有效的解释说明施工完成情况，高估了施工企业的风险控制力度。

3、对建设阶段成本管理监督不严格

绿地集团的工程签证管控不当造成成本增加。在工程施工的过程中变更设计和工程签证是非常关键的，由于它具有宽泛的内容，结构过于复杂，没有规律性可言，很长的一段时期，这是很难确定成本的。大多数的变更设计和工程签证是因为质量改进，对以前的设计修改形成的。对于绿地集团，约百分之三十的设计变更和签证是由于质量的提高，市场的需求造成的，百分之三十点四九是返工或工程量的增加的原因。另外，策划和设计阶段工作的不好，造成的缺陷促使签证变更达到百分之三十二。该签证的变更使得增加了成本的管理和控制难度，交流实际成本超成本指标，并增加了风险。

三、对绿地集团实施战略成本管理作出的合理化建议

1、树立战略成本理念

战略成本理念是指企业的掌舵者，更加注重成本的管理和控制，全面领会到企业成本减少的潜在能力是巨大的，我们一定要同组织一起的合作，才能实现。因此，绿地集团要拥有确切的战略成本的概念，为了能够更好的实现对企业战略成本的管理。

2、树立以人为本理念

要想长期发展，绿地集团应该做到以下几点:①建立属于自己的企业文化，加强感情的投入，塑造整体企业精神;②树立适应现代社会需求的人才观;③加强对员工知识的培养;④领导以身作则，关心员工的辛劳，树立“以人为本”的管理理念;⑤企业带头人的自生修养决定企业的管理机制;⑥对于员工的流动，要给与尊重，不得欺压。充分调动起员工的积极性，在他们心中种下我是公司主人的种子，让他们在工作中，主动的重视对成本的控制，在成本行为上，自我约束，这样才能更好的促进绿地集团的发展。

3、树立目标责任成本理念

绿地集团应当经过成本预测，拟定成本目标，集团的决裁者应当将每一个阶段的成本目标落实到每一个管理者身上，管理者再细化到每一个阶段，对每一个阶段的情况都能做到心中有数，使施工过程中的每一笔资金收支都思量到成本的控制，建立了全面的成本管理思想，使集团中的所有人都能够参与到节约成本的号召中去，长期以往，每个人的心中都烙下了控制成本、节约成本的烙印，进而可以自觉地关注到成本控制的结果，发挥出“成本管理是每个人的责任”的管理优势，这样将有利于绿地集团的发展。

4、创立必要的成本管理体系

对绿地集团存在的问题做了分析之后，我们可以得出:绿地集团为了能够对成本进行全方面管理，能够对成本全方面控制，提高企业的利润，就必须改掉以前陈旧的成本管理体系，拥有一套属于它们自己的体系。在成本管理的原则之上，应该创立能够准确预算成本，合理监管的成本管理体系。在施工的过程中做到每个环节都分配到人，实现人人都有责任感;建立每个环节相互之间的共同协作，实现环环相扣，形成完善的拥有总结性的管理体系;对工程造价的全过程掌握，从而对每一个环节都能做到很好的掌握;对一个环节都实现公开透明制度。

5、严谨的控制设计变更和工程签证的制度

(1)绿地集团应该对设计变更和签证进行分门别类，并对应不一样的处理方式。对于不同的变更设计、现场签证必须进行分类分析确认，拟定不同的解决方式进行解决。(2)绿地集团应该做好施工图前期审查工作，对不合理的设计进行修改，施工中尽量减少变更。认真处理必须发生的设计变更。(3)绿地集团应建立工程签证管理制度，明确项目的责任分工，确保签证的质量，防止虚假签证的发生。

6、完善成本管理信息化系统

绿地集团针对复杂的建筑业战略成本管理，在这个竞争激烈的情况下，一定要做到充分信息系统化，对战略成本管理过程举行长期的动态战略成本管理，并及时对现使用的金蝶K3信息平台系统和第三代PM信息系统进行升级换代，以便于及时有效的反映企业的成本动态。

四、结论

在当今激烈的竞争市场中，陈旧的成本管理方法受到诸多挑战，战略成本管理成为了当今成本管理成长的新方向。本文阐述了绿地集团成本管理的现状及存在的问题，提出了对绿地集团科学合理的建议。在对绿地集团的探析过程中我有了几个方面的想法“树立正确的成本管理理念、建立必要的项目成本管理体系与组织、严谨的控制设计变更和工程签证制度、完善成本管理信息化系统”，但愿能对绿地集团的发展有一些用处。

【参考文献】

［1］张杰．中国乳制品企业战略成本驱动因素研究———以伊利实业集团股份有限公司为例［D］．内蒙古大学，2014

［2］张健梅．基于循环经济的企业成本管理研究［D］．山东大学，2014

［3］顾志勇．高校发展战略视域下的教师队伍建设成本管理研究［D］．苏州大学，2016

［4］张勇．转型期开发区特色的城市文化研究［D］．中央美术学院，2012

作者：李嶺 单位：西京学院

第八篇：石油企业项目成本管理

摘要：石油企业是我国的传统产业，是我国国民经济的支柱。我国的石油企业与其他工程相比，具有高投入、高成本的特点。要想提高企业的经济效益，关键是加强石油项目的成本管理，这也是提升石油企业竞争力的重要因素。基于此，本文概述了石油项目的成本管理和要求，分析了石油项目的成本管理现状，并提出了一些优化策略，以供借鉴参考。

关键词：石油企业；工程项目；成本管理

一、前言

随着改革开放的深入进行，我国经济高速发展。石油作为我国重要的能源之一，在国民经济发展过程中扮演了不可缺少的重要角色。但是我国石油资源矛盾突出,国内石油资源供需相对不足，大大依赖于进口。石油行业作为重要的垄断行业，在国际市场的冲击下面临严峻的市场考验。近几年来随着油价不断升温，巨额利润掩盖了石油行业高额成本的弊端，国内企业石油开采成本略低于国际石油开采成本，而在与其开发总收入中所占的比重较高，生产操作费用大，员工成本控制意识淡薄。总体而言，我国石油企业竞争力远远低于国际市场，成本虽得到有效控制，但与国际市场有较大的差距。针对上述情况，我国石油企业应采取新的发展战略，大力引进可持续发展理念和战略成本管理战略，创新成本管理方法，提高石油国际竞争力，实现石油行业的可持续发展。因此，研究石油企业成本管理问题具有重要的理论与现实意义。

二、石油工程项目成本管理概述

工程项目成本管理是指在企业工程目标的要求下，在企业工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的实施、控制，考核等的管理活动，以强化企业经营管理，提高企业成本核算水平，以降低企业工程成本，实现企业目标利润，经济利益最大化的过程。主要包括落实工程项目责任成本,成本控制、成本核算、成本考核和监督。工程项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。石油行业成本的分类主要采纳美国证券交易委员会对成本的分类，将油气成本分为矿区取得成本、勘探成本、开发成本和生产作业费用。

三、石油工程项目的复杂性对成本管理的要求

对于一个工程项目而言，就是在限定的时间、资源等条件下，以最优化合理的时间和费用，保质保量圆满完成施工项目目标。石油工程项目的复杂性对成本管理提出了更高的要求，以实现利益最大化。首先，石油工程项目成本管理是全过程的管理，从实施到成本形成全过程进行成本控制。在工程项目决策阶段，编制可行性研究报告，进行可行性分析；在工程项目设计阶段，完成约定的工程初步设计等工作；在实施阶段，为业主提供招标等服务，并进行合理控制和管理。其次，石油工程项目管理要进行全员管理。全员管理就是要求企业员工都树立起成本意识，积极主动参与到成本管理控制工作中来。其中，领导看重程度，发挥重要作用。如果领导高度重视，相应的员工也会激发员工工作的积极性，自觉加入到企业成本管理的工作。最后，石油工程项目管理要进行全要素管理。全要素管理就是将勘测各环节各要素的费用管理纳入到成本管理。

四、石油企业项目成本管理的实施现状

（1）我国的石油企业在工程项目方面存在体制落后、僵化的现象，当前我国的市场经济体制是开放、自由的。但是石油工程依旧延用传统的项目管理体制，这与现行的经济体制特点不符，容易出现预算超支，工作效率低下，部门协作不顺利的现象。（2）我国大多数石油企业的管理比较落后，成本管理基础比较差，对于成本管理的工作进行的也不够深入。比如在企业的成本记录，材料物资的统计计量和定额管理等工作上做的不够全面，缺乏准确的数据记录，这给企业的成本计划和决策带来不利影响；同时，职工的成本管理意识也较差，多数企业认为成本管理是属于企业管理人员的职责，与普通的员工无关，这影响了员工对控制成本的积极性和主动性。（3）目前我国石油企业的项目成本管理处在初级阶段，科技方面虽有成就但与国外的先进技术相比还存在着很大的差距。许多石油企业的设备不先进，新技术、新工艺并未得到推广应用，科技的创新力度也不够，使得石油企业的能源消耗大，劳动力效率低下，成本控制难度较大，制约着石油企业的长期发展。

五、石油企业项目成本管理优化策略

（1）石油企业首先要提高全体员工的成本管理意识，作为企业的财务、管理和成本管理的人员更要加强学习，让企业的管理人员协同能力强和觉悟高的成本管理人员，及时对员工进行组织学习，利用板报、网络等方式来宣传成本管理的内涵和作用，切实提高员工的成本管理意识和节约意识。（2）我国的石油企业要学会学习和借鉴外国企业的先进技术和管理经验，充分学习国外企业的成本管理思路，结合本企业的实际情况来制定执行成本管理，解决在石油项目中出现的问题和失误。（3）石油企业应该学会提前制定目标计划，全面考虑工程建设的各个方面，据此来制定出符合实际的成本控制目标，科学规划安排项目管理组织，明确相关负责人和部门并加以奖罚制度，能够督促部门、员工积极完成工作，顺利推进石油工程的建设。

六、结语

综上所述，在市场经济条件下的石油工程作为耗资巨大的项目，其成本管理决定着石油企业的最终利益。所以企业要加强成本管理，增强科技创新能力来适应形势变化，促进企业的持续稳定发展。参考文献[1]《浅析石油企业的成本管理》谢书[2]《石油企业项目成本管理的现状及优化策略》李雪冬

作者：闫维美 单位：中海油能源发展股份有限公司配餐服务分公司

第九篇：建筑企业全面成本管理体系的构建

摘要：随着经济的持续发展和国际贸易在整体国民经济中所占比例持续增长，我国的建筑企业在同国际接轨的同时，一方面开拓了眼界，引入了先进的生产管理理念；另一方面企业传统的成本管理思路和模式让本土的建筑企业在国际市场的竞争和考验之下意识到了巨大的威胁和挑战。随着技术成分、流通性成本、人工成本费上涨在建筑企业成本中的影响逐步加大，市场经济体制和国际经济形势下的竞争机制使得建筑企业建立健全成本管理体系已经迫在眉睫。本文通过对建筑企业全面成本管理现状的分析与研究，对在建筑企业管理系统中构建全面成本管理体系的实践方案进行了初步的探讨。

关键字：建筑企业；全面成本管理；体系

在我国传统的经济环境和企业管理办法之下，成本控制的观念比较弱。尤其是对于建筑企业来讲，成本管理的概念在建筑企业管理理念中兴起较晚，就算少数企业的管理者意识到了成本的管理控制对于企业生存与发展的重要意义，成本管理的范围也相对局限在节约和降耗两个方面，成本管理的方法和范围都比较窄，难以形成有效的成本管理体系。为了扩大成本控制在建筑企业生产和经营上的范围，在建筑企业管理过程中实施全面、全方位、全环节的成本管理办法，已经成为当前建筑企业的必然选择。

一、建筑企业与全面成本管理

成本管理指的是企业对其生产经营过程进行科学合理的管理，实现成本的不断降低和企业竞争能力上升的管理办法。企业进行成本管理的目的，是为了实现企业生产经营过程中在保障产品质量的前提下以较少的耗费获取更大经济效益的需求。生产成本管理的普遍方法是企业管理者在满足客户对于商品需求的前提下有组织地对生产成本进行预测、计算、分析、控制、核算、考核，从而达到成本控制的目的。在企业进行成本管理的过程中，首先要明确生产成本的概念。所谓生产成本，就是企业为了达到一定经济效益的目的在实际的生产经营活动中所消耗的资源的货币表现形式。企业在生产和经营过程中所消耗的资源同时包括人力、物力和财力三个组成部分。随着先进的企业管理理念的不断进步，成本管理的概念在企业中经历了数次变迁。全面成本管理办法是当前企业成本管理中有效且符合当前经济发展形势的现代化成本管理办法。全面成本管理要求企业运用全面、全方位、全过程的综合性成本管理办法，实现市场、科技和人力资源相协调的企业内部生产过程。因此，全面成本管理办法，将成为现代企业成本管理优化的必然选择。目前，建筑企业受到市场冲击的力度逐渐增大，全面成本管理的思想在建筑企业生产和经营中逐步形成和发展。全面成本管理模式是成本意识在建筑企业中逐步形成的标志，也是建筑企业向现代企业发展的一个基本立足点。但是，成本意识想要转化为成本效益需要依靠企业战略性地架构企业全面成本管理体系。建筑企业需要组织和采用相应的成本管理措施，才能实现其成本效益不断增加和市场竞争力逐步提升的战略目标。

二、建筑企业成本管理体系的现状

2016年对于建筑业来说是历经考验的一年。从2015年的建筑业走势分析来看，虽然2015年全年建筑行业国民经济生产总值增长了将近7%，但是不合理的传统产业投资结构使得建筑企业在发展中受到了巨大的威胁和挑战。由于产业整体的发展受到了来自市场的冲击，建筑业企业想要在整体行业下行的过程中屹立不倒，在行业的逐步收缩中谋求生存的空间，就要结合自身的发展状况和规模，找到企业的定位，提高自身效率、降低企业经营和发展的成本，找寻适合自身发展的道路。因此，为了降低市场和行业总体趋势给建筑企业带来的发展威胁，实现建筑企业全面成本管理成为目前企业改革与管理中的不二手段。我国建筑企业由于受到传统管理意识理念惯性的影响，在成本管理上一般都较为粗犷与松散。建立与完善全面成本管理体系是近些年才逐步被提出的现代企业管理思想的延伸，因此在发展上还存在着很大的问题。目前，我国建筑企业的成本管理中的问题主要存在以下三个方面。首先，企业成本管理手段相对落后。建筑企业传统管理模式下的成本管理工作是通过对已经发生的成本，如制造费、人工费、管理经费、营销费用等进行计算管理，通过上传下达的计划指标，以任务型的控制手段的计划指标型成本控制办法。其次，建筑企业成本管理部门成分单一。在目前建筑企业的经营管理过程中，企业的管理者大多数认为成本的管理是财务部门需要负责的事情，只要财务部门根据企业年战略决策和经营发展做好相应的成本规划和管理工作，就能起到企业成本管理的目的。再次，建筑企业成本管理的流程相对较长。由于建筑企业在经营管理上一般多采用招投标的方式，现阶段企业成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏对于成本预算上的决策和把关，造成企业的反应能力比较差；一旦出现问题，便很难扭转。

三、建筑企业成本管理的实施

（一）全面成本管理战略架构

企业的成本管理不是单纯降低成本基础价格的行为，而是要整合市场目前的行业发展状况，增强企业产品在市场上的适应能力，才是实现企业成本管理的根本途径。随着我国新型城镇化发展的逐步推进，建筑业可以说已经迎来了全面革新的时期，在建筑工业化进步的影响下，建筑业面临着施工周期缩短、用工用料量大大减少的趋势。在这样的前提下，要实现建筑企业的持续稳定增长的趋势，对抗过量库存和市场紧缩的矛盾给建筑企业带来的不利影响，就要以节水、节能、节排、节材的方式进行对企业的生产和经营成本战略性的全面管理。在全面成本的管理过程中要结合产业和企业发展的总体战略方向与标准，一方面对建筑产品的质量和成本的关系结构进行优化；一方面通过加速资金周转的过程来降低实际发生的成本，避免大规模管理费用和材料人工损耗的情况出现。

（二）全面成本管理方向

建筑企业全面成本管理方向可以分为全面成本管理、全方位成本管理和全过程成本管理三个主要的方面。首先全面的成本管理需要自上而下地覆盖整个建筑企业。由于在建筑企业产品生产和经营过程中参与并起到直接决定性因素的是包括采购、生产、管理、维修等各部门员工在内的企业整体。全面成本管理的核心思想就是通过明确各个责任部门的成本管理目标的责任，将生产效益和成本指标挂钩，形成一个集核算、经济责任和经济效益为一体的成本管理目标体系。其次，从全方位的角度上来讲，企业的成本管理体系与全面成本管理应同市场竞争的大背景相符。市场对于成本管理的影响是敏感的。因此，为了保障建筑企业在行业内的顺利发展，在市场竞争环境中找到有利于自身企业全面成本管理的制动点对于企业来说是一项突破性的挑战。同时，成本管理还要结合目前的科技进步手段，最大限度的将经验与科技结合起来，不断降低企业的成本支出。再次，全面成本管理要求企业按照企业的成本周期进行全过程的管理。同时包括事前、事中和事后三个方面。事前管理涉及到企业的市场分析与调查、产品设计、原料采购等方面的成本投入管理；事中成本管理指的是生产过程中成本的监督与核算工作；事后的管理包括建筑物保养、维修和针对客户使用中出现的问题进行解决时所产生的成本管理。

（三）全面成本管理流程设计

在建筑企业全面成本管理体系中，企业的全面成本管理流程可以细化为五大的步骤。第一，通过编制当前企业一个时期内的成本计划，确定年度成本管理的浮动额度。第二，根据对市场的调研和分析，制定企业未来一段时期的发展战略，根据市场价格因素，对企业生产的全面成本目标进行有效的预测。第三，在全面成本分析和预测的基础上，对企业招投标项目和项目建设中的耗材、成本费用情况进行严格的核算、调节和监督，对于实际项目进行中出现的成本上的偏差进行及时的监督和纠正，并及时备档备案，交与企业管理层进行审核。第四，对于成本的核算工作，要坚持做到核算的准确与及时，从而保障企业全面成本管理信息的透明化、真实性和有效性。是否能够正确地运用成本核算的方法，对于企业划分成本界限、加强成本审核管理有着重要的作用。第五，深入开展全面成本管理考核工作。成本的考核与分析工作是企业全面成本管理的重要组成部分。全面成本管理分析与考核工作涉及到企业的成本效益分析是否能够顺利展开与实施。上述五个全面成本管理的步骤环环相扣、紧密相连，相互连接之下组成了现代建筑企业全面成本管理的循环过程，是建筑企业实施全面成本管理的基础。

（四）全面成本管理办法

在建筑企业全面成本管理过程中，为保障成本管理的有效性和科学性，先进的成本管理办法和科学的管理理念有助于企业实现全面成本管理的目标。结合国内外全面成本管理经验和方法来看，建筑企业目前可以采用的成本管理技术办法主要有：价值工程分析法，即通过对成本与功能的分析，从价值比率偏低的成本到价值比率偏高的成本逐一进行改善，从而达到对产品成本的组织能力；标准成本计算法，即在建筑企业项目开展之前，建筑企业通过进行标准成本的制定和成本差异的分析的手段，对建筑作业实行标准化管理；还有目标成本法等多种现代企业全面成本管理办法。

四、结束语

在社会主义市场经济条件下，建筑企业必须根据自身和产业发展的实际情况，结合当前信息时代和新经济模式对企业生存与发展的新要求，通过树立全面成本控制的思想意识，从切实降低建筑企业的项目成本为切入点，对企业经营和管理实现再造工程，并逐步建立起全面成本管理体系这样先进、科学的企业管理系统。由于我国目前建筑行业承受了来自外部市场和自身发展的双重压力，建筑企业只有及时调整自身，将全面成本管理渗透到企业经营的各个方面，使得成本管理在企业管理中可以呈现网络化的发展态势，才能帮助企业在复杂的市场和经济环境中谋求到生存与发展的出路。

参考文献

[1]丛秀萍.房地产企业全面成本管理体系研究[D].华南理工大学，2013.

[2]张勇.目标成本管理方法在建筑企业的应用研究[D].西安石油大学，2011.

[3]黄旭玲.建筑施工企业全面成本管理探究[J].当代经济，2015（12）：54-55.

作者：傅轶 单位：湖南正道建筑工程有限公司