成本核算精确度思考分析

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［提要］当前国内外经济形势错综复杂，医药行业环保压力日益增大，融资成本升高，原辅材料、能源动力和人工等成本持续上涨，面对诸多不利因素，制药企业必须修炼好内功，加强成本精细化管理，千方百计降成本，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。因此，成本核算的适用性、精确性对制造型企业来讲至关重要。

关键词：企业财务管理；成本管理；工时法；间接成本分配

一、实施背景

华北制药股份有限公司玻璃分公司是药用包材生产企业，之前的成本核算方法较为粗放，分配方法老旧，企业处于连年亏损状态，间接成本分配方法采用传统的产量折重，管理层对产品的边际利润十分关注，对成本核算的准确性要求颇高，有完善成本核算体系的意愿。公司决定引入工时法对分配间接成本、改善其材料的收发存等关键环节，以期更加准确客观地反映产品成本的实际水平，进而为企业管理层提供数据。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时揭示差异，寻找差异原因，建立闭环成本管控体系。

二、主要内容及做法

（一）工时法实施前玻璃分公司成本核算情况。因历史原因，玻璃分公司拉管车间已停用，目前仅有306车间制瓶和镀膜两条生产线正常运转，车间实行四班两运转工作模式，主要产品有低性硼硅玻璃管制注射剂瓶、中性硼硅玻璃管制注射剂瓶、硅化镀膜注射剂玻璃瓶三个系列共十几个品规，成本核算方法一直沿用产量分配法。现行成本核算体系下，非直接成本费用按照不同品种的产量×折产系数（多年未修订）进行分摊，这种方法理论上可行，但折产系数需要按照实际情况测算，且要动态更新，才能准确，可操作性不强。由于玻璃瓶种类较多，工艺复杂度也不尽相同，有的品种对工艺要求高，工时耗费多，产量小；有的品种对工艺要求低，工时耗费少，产量高。对于这些品种，按照产量法分配与实际情况存在较大差异。在走访企业中，还发现了一些管理粗放问题：1、原材料核算问题。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅两大类入账，但是实际上不同品规的价格是有一定差距的，例如同样是低性硼硅玻璃管，20ml的价格是3，600元/吨左右，12ml的价格是3，400元/吨左右，收发存低性硼硅玻璃管大类计价，会造成小品规的成本人为拉升，大品规的成本人为拉低。2、固定资产管理问题。有部分设备已经不在车间使用或者已经闲置，仍在车间计提折旧，造成成本不实。3、废料核算问题。生产过程中，玻璃管两端不能使用，目前做法是定期把这些废玻璃卖掉，并从原材料中扣除，未计入成本。产品成本是指为生产产品发生的各种耗用，废玻璃是在生产环节产生的废料，应计入产品成本。

（二）主要工作及创新点。诸多原因造成玻璃分公司成本核算较为混乱，直接影响企业决策。玻璃分公司作为亏损企业，有沉重的历史包袱，每一笔钱都应花在刀刃上，企业必须把有限的资金投入到边际利润最大的产品中，管理层需要动态了解所有品规单位边际利润，准确地核算产品成本是当务之急。1、引入更为科学的工时分配法，替代老旧的产量分配法。通过对企业的多次走访调研，结合实际，引入工时分配法，采取人工工时和机器工时结合的办法分配间接成本，对材料收发存等关键环节进行完善，以期正确计算产品成本，反映产品成本的实际水平，进而有效指导产品定价、排产等经营活动。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，及时揭示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力，建立闭环成本管控体系。2、理论讲解，帮助企业消除旧思维、接纳新做法。折旧是与时间相关的，与产量无直接关系，通过实例给企业讲解折旧与产量无直接关联，而与机器工时直接相关。通过工时法核算，可以将劳动生产率和产品成本紧密联系起来，体现出多耗多分配，少耗少分配的原则，使分配结果更加合理，有效避免因产量分配法导致成本管理粗放问题，为企业成本精细化管理打下坚实的基础。3、实地指导，现场答疑，打开思想的阀门。玻璃分公司目前机械化程度不高，工艺难度不尽相同，结合这些特点，考虑成本效益原则，工时分配法是非常适用的，目前车间的计量设备和统计人员可以满足工时法的需求，不需额外增加。但人员年龄偏大、人员紧缺，身兼多岗情况普遍，存在“大锅饭”思想，有人认为成本总额是固定的，分配到哪种产品上都是在一个锅里，不会提高企业整体利润水平，不愿意增加额外的工作，抵触情绪严重。针对这一情况，财务部积极进行疏导，对遇到的问题协助解决，打消顾虑，让大家意识到只有将成本核算准确，才能更好地落实成本责任制考核，打破“大锅饭”思维，进而形成持续降低成本的良性闭环管理体系。4、制定完善成本核算体系总体工作方案，逐项指导落实到位。成本管理是一项系统工程，不能局限在财务部门，而是需要各部门互相联动，对成本在运营过程中进行监督和控制。生产部门负责统计每个产品的人工工时和机器工时，需考虑人员排班、机器检修、切换清场等具体时间准确计算；人力部门需要把职工薪酬细化到每个车间每条生产线；设备部门需要把生产用设备分为生产线专属设备、车间共用设备、工厂共用设备，根据设备与生产线的密切程度，设置相应的分摊系数，此项工作是模板建立时一次性工作，除新增/减少设备外，无需更改；动力部门负责各车间动力耗用的计量、统计。这些都是成本核算的基础数据，必须在部门进行把控，加快转变管理者的观念，“注入”成本理念，进而通过研究、分析，从事前进行规划控制，例如：优化产品技术、生产线布局等，从源头上控制成本。根据玻璃分公司的具体情况，此次成本核算方法完善，需要分步实施，具体工作如下：（1）对库存材料进行盘点，把原材料按照购进型号设置账目。（2）梳理设备归属，把设备按照生产线进行分类，尽量减少费用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同时对车间统计人员进行工时统计培训，把核算方法从产量分配法改为工时分配法，建立成本计算模板。（4）废料计入产品成本，按照成本定义，此项应属原材料耗用。（5）每月进行仓库盘点，建议每月结账后进行，同时需要完善相关制度，制定盘点管理办法。

三、实施效果

（一）完善成本核算体系，提高辅助决策水平。通过完善玻璃分公司成本核算体系，尤其是对非直接成本费用的分配方面，由原来的产量分配法改为工时分配法，使得成本数据更加科学。通过对产品成本的摸排，更加清楚企业的优势和劣势，对核心盈利品种要择机扩大销售规模，并做好客户的后期维护；对于利润薄甚至是倒挂的品种，根据企业情况，减少或停止生产，把有限的资源发挥最大的作用。

（二）完善成本核算体系，实现成本闭环管理。准确核算是控制成本的基础，通过对成本性态的分析可分为固定成本和变动成本，固定成本是指在一定范围内，其总额不随业务量的变化而变动的，如厂房、设备的折旧、管理人员工资等。相对于单位产品而言，单位产品承担的固定成本与业务量的增减成反向变动，增加产能利用率可降低单位产品固定成本。但是，按照以销定产原则，此项不易控制。变动成本是指总额随产量变动而变动的成本，如直接材料、直接人工、加工费等。因此，可以把降成本的重点放在变动成本上，例如：通过工艺改进降低材料、动力单耗；严格管理流程减少返工品等方法降低变动成本，增加产品的边际贡献。把成本核算和成本考核联系起来，从成本核算、成本分析到成本考核完成全过程闭环管理。

（三）强化成本考核力度，坚持效益导向原则，激发员工的积极性和创造性。定期通过成本指标的对比，对实际完成情况进行奖惩，制定标准成本把成本控制到每个岗位，同时给予适合的销售政策，对正毛利产品综合考虑销量和售价制定分段奖励，更好激励销售人员的同时提高整体利润空间。通过提高成本的投入产出水平，促进企业增效、职工增收，实现国有资产保值增值。本次玻璃分公司成本核算体系完善后，成本核算体系迈上一个新台阶。面对企业的不断发展，经营质量和效益水平稳步提升，积极探索并不断调整成本管理模式，在提高产品成本核算“精度”基础上，向成本控制转变、升级，打造国内领先国际一流的制药强企。

参考文献：

［1］中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2019.

［2］企业内部控制编审委员会，企业内部控制主要风险点、关键控制点与案例解析［M］.上海：立信会计出版社，2017.

作者：肖志广 单位：华北制药股份有限公司