医院成本核算的管理问题探析(6篇)

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第一篇:医院全成本核算及绩效管理的结合

摘要：医院是为人们提供医疗服务的主要机构，性质相对比较特殊。随着市场经济的发展，医院的竞争也越来越大。为了保证医院在市场中的竞争力，除了不断提升自身医疗服务水平，做好成本核算与绩效管理也是必不可少的。本文首先分析了医院实行全成本核算的内容，然后对医院全成本核算与绩效管理结合意义及具体应用进行探析，以供参考。

关键词：全成本核算；绩效管理；作用分析

0引言

近年来，人们的生活水平越来越高，对医疗服务的需求也越来越大。激烈的市场竞争与巨大的市场需求给医院带来巨大压力的同时，也给医院提供了发展的动力。为了提高医院工作人员的积极性，提升医院服务水平，合理利用资源，更好地满足人们对医疗服务的需求，做好成本核算与绩效管理结合创新意义重大，也是医院未来发展的必然需求。

1医院实行全成本核算的内容

医院属于一个庞大的机构，其中涉及到的因素比较多，想要在医院实施全成本核算，工作内容相对也比较复杂[1]。本文对医院实行全成本核算的内容进行具体探究，主要内容如下：（1）全过程核算。全过程核算包括了医院运转过程中的所有经济活动以及活动中的各个环节。相关成本核算人员需要充分了解各环节与项目的主要内容以及涉及到的成本，然后完成全过程核算，尽量做到精确、合理；（2）全范围核算。全范围核算包括了全过程核算当中的各个经济活动以及经济环节，同时还包括了各科室、各项工作的具体核算。在核算过程中，所有的核算项目组成一个完整体系，需要全员参与到其中。全范围核算能够有效提高医院成本管理的有效性和持久性；（3）管理费用分摊。医院实施全成本核算涉及到每一个工作环节，在其中消耗的资源需要各个部分进行分摊，从而降低核算成本，提高医院的经济效益。

2全成本核算与绩效管理结合的意义

在医院成本核算工作当中，全成本核算与绩效管理有机结合起来，能够有效降低医院成本，让医院获得巨大的经济效益[2]。在这个过程中，医院的各个部门分摊了资源与成本，能够使成本核算更加准确和具体。此外，在全成本核算当中，医院的各个科室与各个环节属于同一个系统，医院、财务工作之间的联系更加紧密，能够有效保证财务管理效率，同时又提高了医院资源利用率，使医院管理更加规范和科学。将全成本核算与绩效管理相结合，能够有效激发医院工作人员的积极性，让全民参与到成本核算工作当中，从而提高成本核算效率。目前的市场竞争越来越激烈，医院除了不断提高自身医疗服务之外，还需要节约成本，做好资源的合理利用。尤其是2017年医改政策推出后，取消了“以药补医”的政策，医院收入结构受到了极大的影响，总体收入大幅度下降。实施全成本核算与绩效管理能够有效控制医院的成本支出。因此，全成本核算与绩效管理结合的工作理念，将会使医院成未来发展的主流，能够保证医院成本管理的工作质量，提高医院的竞争力。

3全成本核算与绩效管理结合的实际应用

3.1收益能力分析

务实是成本核算的第一原则，因此，在医院全成本核算与绩效管理结合的实际应用当中，需要充分结合收入收益率、净资产收益率以及成本收益率进行考虑，分析医院能够在整个过程中获得盈利[3]。同时，掌握医院的财务绩效指标，理解成本核算期间医院的收支情况，通过收益能力与整体效益的评价，将医院在全成本核算期间的经营效果真实的反应出来。医院通过全成本核算与绩效管理，能够有效发现医院在之前时间段中存在的问题，并且及时进行改正。此外，也能发现医院经营过程中的优点，将其继续弘扬。例如：医院在进行全成本核算之后，发现医疗费用成本当中，药品的支出占用了绝大部分比例，在之后的发展中，医院就可以相应地降低药品支出比例。同时，医院医院还可以通过具体分析各科室的药品支出所占比例，找到具体的原因，加以改正。

3.2发展能力分析

在激烈的市场竞争当中，医院的发展能力是影响医院未来发展的重要指标。利用全成本核算与绩效管理相结合的方式，能够将一定时期内医院的总资产、总负债与上期进行比较，充分了解本期医院的经营状况，看是否存在良性变化。2017年新医改政策推出后，医院面临着巨大的挑战，总体收入受到影响，推行全成本核算与绩效管理结合能够有效控制成本，提高医院的发展能力。同时，医院还可以通过国有资产保值、增值率以及医院的净资产来判断未来的经营趋势。而医院资产与负债也变化，也可以通过负债表进行核算。总之，将全成本核算与绩效管理充分结合，能够对医院的经营状况有一个全面的了解，从而判断医院未来的发展能力。

3.3费用管理效果分析

医院的全成本核算中，包括所有的经济活动以及各科室、各项目产生的成本，医院可以根据全成本核算的结果，比较和衡量管理成本与总成本之间的比例，寻找其中的最佳值。同时，制定相应的奖惩措施，对于成本控制比较好的进行相应的奖励，而对于成本控制不理想，浪费现象比较严重的科室，则做出相应的惩罚，从而努力降低医院的运行成本。

3.4科室成本绩效考核评价方法

在评价医院各科室存续必要性和可能性时，医院需要根据科室的贡献效益和经营效益两方面的指标进行分析，将医院的经营效益减去成本以及各种管理费用，得到医院科室贡献效益。医院可以通过贡献效益对各科室的经营状况进行了解和分析，在分发福利和奖金时，可以此作为参考依据。

4结语

综上所述，为了保证医院市场竞争力，做好成本核算与绩效管理十分必要。在医院实施全成本核算与绩效管理相结合，能够有效激发员工的工作积极性，尽可能避免浪费现象，同时不断完善医院的管理理念，提升医院的管理水平。

参考文献

[1]李万春.新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制问题研究-以A医院为例[D].昆明:云南财经大学,2015.

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作者:陶丽烨 单位:河北省承德市商务局

第二篇:绩效评价的医院成本核算管理应用

摘要：目的分析绩效评价应用于医院全成本核算管理中的效果。方法对2016年1月至2017年1月我院全成本核算管理中实施绩效评价的效果进行回顾性分析，观察实施前后社会与员工满意度。结果实施绩效评价前社会满意度与员工满意度分别为73.31%、70.86%，实施后分别为97.89%、95.47%，实施绩效评价后社会及员工满意度均显著优于实施前（P<0.05）。结论绩效评价应用于医院全成本核算管理中效果显著，可有效提升社会及员工满意度，值得应用。

关键词：医院权成本核算管理；绩效评价；社会满意度

0引言

随着医院医疗不断改革发展，传统医院成本核算模式已无法满足医院进一步发展的需求，医院全成本核算管理已成为各大医院关注的重点[1]。将绩效评价应用于医院全成本核算管理中，不仅能加强医院团队建设，还能提升整体管理水平。本研究通过于2016年1月至2017年1月在医院全成本核算管理中实施绩效评价，取得了优异成绩，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

于2016年1月至2017年1月将绩效评价应用于医院全成本核算管理中，并对实施效果进行回顾性分析，对比实施绩效评价前、后社会及员工满意度。

1.2方法

明确绩效评价体系是将其应用于医院全成本核算管理中并取得较好效果的基础条件。目前大部分医院全成本核算管理绩效评价体系相对落后，存在绩效评价主体无法匹配评价内容的现象，缺乏完善的绩效评价组织。医院应结合自身发展特点制定详细评价体系及标准，才能发挥绩效评价的实质作用[2]。制定健全、完善的绩效评价制度是开展医院全成本核算管理绩效评价的关键，是将绩效评价完美融合进医院全成本核算管理的要求。首先要大力宣传绩效评价的作用与意义，加强医务人员认知，并获得支持，使医院全体人员都积极参与进来。强调绩效评价的权威性，做到公平、公正、透明，严格执行绩效评价制度相关条例，并在实施过程中不断改进、补充，促使其适应医院不同发展阶段对于全成本核算管理的需求。建立健全体系是实施绩效评价工作的重点内容，同时也是一项高难度工作，医院医疗部门较多，工作内容、性质复杂且多元化，各员工因部门差异职责也多种多样，相应绩效评价指标差异性较大[3]。由于医院全成本核算管理工作较为复杂，也导致绩效评价体系存在复杂、庞大的特性，因此医院在建立绩效评价体系时应根据部门差异制定相匹配的体系。制定完善的绩效评价机制，包括评价阶层、评价制度、评价组织、评价指标、评价标准、评价方法、计算方法、结果、报告等体系[4]。建立一套完善的信息数据资料库与数据处理系统，有效收集医院经济运行的各项指标及数据，并与预算指标进行比对及分析，若差距偏差较大，应总结分析原因，并制定相应措施解决问题。健全的绩效评价机制不仅能发挥对医院全成本核算管理的实质作用，还能提升医院整体管理水平，加强医院管理的科学性、有效性。建立分阶段、分步骤的绩效评价机制，可加强医院全成本核算管理结构框架，加强其绩效评价机制建设，并根据医院自身发展特点与各部门工作性质制定绩效考核制度，有效发挥绩效评价实质作用，提升医院全成本核算管理水平。

1.3观察指标

对比实施绩效评价前、后社会及员工满意度。使用我院自制满意度问卷调查表对医护人员、就诊患者进行调查，统计调查结果。

1.4统计学方法

本研究采用SPSS15.0软件分析，计数资料采用（%）表示，用χ2检验，若P<0.05，则差异有统计学意义。

2结果

比较实施绩效评价前、后社会及员工满意度，实施绩效评价后社会及员工满意度均显著优于实施前（P<0.05）.

3讨论

近年来国内医院医疗体制不断改革、发展，医院全成本核算管理有效提升医院发展市场竞争力，逐渐引起各个医院高度重视，成为促进医院管理科学、信息化、精细化发展的重要核心内容，为顺应医院进一步发展的步伐，满足医疗体制不断改革的需求，对医院全成本核算控制效率与效果进行有效评估，绩效评价就此产生。由于部分医院还未意识到绩效评价的重要性，不能充分了解、认识绩效评价的作用与意义，使绩效评价无法在医院全成本核算管理中发挥实质性作用。因此医院首先应提高绩效评价认识，大力宣传绩效评价意义、作用，加强医院全体人员对于绩效评价的认知，并积极参与当中，获取全体人员支持，推动绩效评价顺利开展。其次应加强绩效评价制度制定，根据医院部门差异、员工不同工作性质制定相匹配的绩效评价制度，并严格执行每项条例，强调绩效评价权威性，保证做到公平、公正、公开，并在执行过程中不断总结经验，并补充改进。完善的体系是保证绩效评价有效开展的根本，应制定一套健全的信息数据资料库与数据处理系统，有效收集医院经济运行的各项指标及数据，与预算指标比对分析。发挥医院全成本核算管理的实质作用，使医院管理具有科学性、有效性。本次研究中，实施绩效评价后社会及员工社会满意度显著优于实施前（P<0.05），说明绩效评价应用于医院全成本核算管理中效果显著，可有效提升满意度，值得应用。

参考文献

[1]吴瑜涛.绩效评价在医院全成本核算管理中的应用效果[J].中国卫生标准管理,2017,8(2):21-22.

[2]谢群峰,常非.绩效评价在医院全成本核算管理中的运用[J].解放军医院管理杂志,2007,14(10):737-738.

[3]谢钢,王辉,林琦远.成本核算与绩效评价相结合的医院奖金分配模式探讨[J].现代医院管理,2009,7(1):10-13.

[4]秦利斌.医院全成本核算与绩效管理结合应用研究[J].河北中医,2013,35(8):1279-1280.

作者:刘晓燕 单位:黑龙江省牡丹江市妇女儿童医院

第三篇:医院成本核算的精细化

摘要：精细化成本核算是医院管理的重要组成部分，实现精细化成本核算需要做好以下几方面的工作：制定成本核算制度，建立成本核算团队，建立科学的成本核算办法，实现成本核算信息化，实现成本核算精细化，进而提高医院高效运行效率，保证医院可持续发展。

关键词：医院;成本管理;精细化

医院成本是指医院在经营管理过程中所发生的各种费用，包过直接费用和间接费用，成本核算是财务管理的基础，成本核算、成本分析、成本控制等各方面组成成本管理体系，实行成本管理可以降低医院消耗，控制总体费用，增加收益，提高医院竞争力。成本管理的核心是成本核算，成本核算是制定医疗服务价格和医疗保险结算的重要依据，是建立科学的分配制度、实行绩效考核的基础。《国务院办公厅关于公立医院综合改革试点的指导意见》国办发〔2015〕38号文强调“强化公立医院精细化管理。加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制”；《河南省人民政府办公厅关于推进城市公立医院综合改革的实施意见》豫政办〔2017〕76号文明确指出“破除以药补医机制，取消药品加成、降低药品耗材费用，规范医疗行为，为改革腾出空间”。将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道，建立医疗服务价格动态调整机制，健全收入分配机制，医院收入渠道变窄，分配制度需要调整，医院管理需要跟上时代的步伐，而成本核算是医院管理的重要组成部分，被越来越重视。

一、制定成本核算制度

根据《医院成本核算办法》、《医院成本核算规程》要求公立医院实行全成本核算和管理制度，建立成本管理体系，明确成本管理的原则、内容、范围，形成科学合理的成本核算办法。深入科室按照指导精神建立直接成本、间接成本归集分摊制度，明确计算公式、厘清各科室之间成本分配、勾稽关系，完善成本报表与成本分析系统。建立三级分摊制度：财务科室总体把控成本报表与成本分析，对直接计入或计算计入支出消耗进行归集，形成直接成本，再根据科学合理的分配原则，按各科室应承担的系数逐步结算分摊，最终分配到各个科室，形成各科室成本。分摊系数需要经过核算人员与科室共同参与，有大量细致工作需要去做，包过管理费用的分摊、各科室房屋使用面积、手术科室与手术室分摊系数、化验检验影像等科室与使用科室分摊系数等，各个科室达成一致意见，既能体现合理性又能实现全成本核算。通过以上制度的建立使成本核算有法可依、有章可循，形成成本核算的制度化、规范化，使精细化的成本核算有了理论基础。

二、建立成本核算团队

新医改要求“建立运行新机制”，“完善药品和医用耗材招采机制，建立医疗服务价格调整机制”，进一步强化了成本核算与控制。为提高成本核算的真实性、高效性、实用性，组建科学系统的成本核算团队，强化人才队伍建设是当务之急，团队成员由院级领导及财务、人事、药品、器械、后勤等部门人员组成，基于成本核算工作的繁琐性、复杂性，财务部门需要多名工作人员共同完成这项工作，成立成本核算小组很有必要，对小组进行职能分工，充分考虑财务人员的学历、能力、经验等，进行职责分工，通过培训提高业务能力。另外，各科室至少安排一名核算工作人员，具体对财务部门负责，负责方案的实施、执行、上报、协调等工作。因此设置机构和配备核算人员，可以明确岗位职责，这些都是实施成本核算工作的关键因素，是做好成本核算的组织保障。

三、建立科学的成本核算方法

包括以下几种方法：（1）直接成本确认方法，医疗过程中所产生的人员经费、卫生材料费等；（2）间接成本分摊法，由收入分摊系数、工作量分摊系数、操作时间分摊系数、约当当量系数组成；（3）作业成本法，以成本动因作为间接费用的分摊依据，采用各自不同的分摊标准，追踪资源消耗过程，对医院开展的医疗服务项目进行核算，提高成本的可归属性和成本信息的客观性。病种成本核算，分为历史成本法和标准成本法，历史成本法是通过以往年度资料按一定的分摊系数分摊到病种成本中；标准成本法是按病例分型制定规范化的诊疗方案，再根据临床路径所需医疗服务项目的标准成本核算病种成本。

四、实现成本核算信息化

现在日常的财务工作主要是满足财务管理需要，比较随意、多头重叠、粗放分散，改变以往工作局面需要做扎实细致的工作，如凭证录制，牵涉到到药品、材料、固定资产、物业费用、人员经费等会产生各种各样的问题，针对性进行整改，要改进传统数据管理模式，规范日常工作、集中明细详尽录制凭证，促进数据详细全面、信息通畅，数据准确真实可靠，保证汇总数据、核算结果精确。成本核算是医院信息系统的重要组成部分，核算过程中需要采集大量原始数据，成本核算信息化建设中，需要依托现有的财务管理软件，作为财务管理系统中一个模块进行构建，打通医院内部条块分割、信息孤岛的局面。推进HRP信息化建设系统，融合现代代化管理理念与流程，整合医院已有的信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台，能最大限度地发挥医院资源效能，提升HIS管理功能，从而使医院全面实现管理的可视化，使预算管理、成本管理、绩效管理科学化，使得医护分开核算、三级分科管理、零库存管理、顺加作价、多方融资、多方支付以及供应链管理等先进方法在医院管理中成为可能。新医改要求医院集约、高效、减少内耗、加强成本核算，显然HRP建设会给医院带来管理上的进步。

五、成本核算精细化

1.药品、医疗耗材成本核算精细化。医院可将药品、材料采购业务分为日常使用和特殊使用，对这些项目必须细化，以扩大会计反映的内容和范围。采供部门需要与政府采购网相衔接、消息互通，与外省、本省兄弟医院采供信息互通，形成多部门互相联动、相互监督。另外随着临床诊疗技术的提高，医学科技特别是临床医学领域的发展速度非常快，特色技术发展迅速，临床分科越来越细，科室之间分工协作关系越来越紧密，药品材料的采购使用不只是一两个部门的事，需要使用部门、供应部门、财务部门协同配合，保障材料计价顺畅，避免漏费、欠费现象发生，秉承谁使用谁承担、共同使用按系数分摊的原则，以此作为科室成本核算准确的依据。医工料与医疗料协同配合，供应与使用找到最佳结合点，最好保证正常临床使用的情况下库存达到最佳化；稀缺药品、材料特殊管理，管好库存降低成本是我们追求的目标，从财务管理角度来讲提高了资金使用效率。药品医疗耗材从采购、供应商到入库、到临床科室使用、到患者使用链条环环相扣，操作平台合理合规合法，为成本核算精细化打下良好基础。2.人员成本核算精细化。包括计算工作人员成本和计算病人成本，应设置人工成本统计和人工成本核算两个岗位，按不同工种、医疗护理等业务分工做好分类统计工作，包括工作记录表、交接表，这些资料要保持完整，同时还要关注相关工作人员工作成本计算信息并做好记录，要考虑成本追溯的因素，人工成本计入与分摊，与成本明细表的数字完全吻合。计算病人成本，将病案统计中病人各项收费项目再加上按比例分摊入的费用计算出病人成本。另外也可以按病种计算人员成本，将病区的同一病种，除掉特殊病例，统计出病例数，然后再统计出这些病例的费用总额加上分摊额，总额除以病例数得出每个病种的费用额，这些工作需要病区、病案室、财务部门共同完成，以确保成本计算的完整性准确性。3.期间成本费用核算精细化。企业成本核算中，在产品完成期间所产生的费用称为期间费用，同样在医院经营活动中病人从进入医院到出院期间医院也会产生各种费用，这种费用在医院称为管理费用，具体来说包过无形资产摊销、固定资产折旧、科研经费、提取医疗风险基金、医疗辅助成本、管理费用、其他费用等，将这些费用计算准确，登记清楚，利用现代化的科学技术———HIS采集数据，迅速准确分摊到病人成本中去。分摊设置应掌握两个基本原则，对比较大的科室成本深入研究和分析，设置科学合理的分摊系数，也就是说各个科室能够接受的系数，如检验、手术、影像、彩超、病理等科室需要考虑耗材、资产折旧、人工等。另外，还要考虑时间、特殊病例所需人员费用，结合临床充分讨论组合分摊，以便与实际业务相吻合；对于一般性正常性的的成本分摊适用于常规系数。总之，精细化成本核算可以为医院管理提供可靠的指标，落实功能定位、承担社会责任、有效服务患者、降低医疗成本、控制费用，为医院节约管理成本，为医院绩效考核提供科学的依据，更好的体现社会效益，给老百姓提供更好的医疗服务。同时，成本核算还可以提高医院运行效率，进一步提升医院竞争力，建立并完善以公益性为导向的考核评价和激励约束机制，为医院可持续发展打下良好基础。

参考文献：

[1]张璐(导师：吴效明;王浒).HRP平台中固定资产管理子系统的设计与实现.华南理工大学硕士论文，2013

[2]吴望川.医院实现企业资源计划管理的作用与方法.现代医院，2011（7）.

作者:户秋慧 单位:郑州大学第一附属医院

第四篇:作业成本法的PIVAS项目成本核算

【摘要】以PIVAS为案例，对审核药方、摆放药品、配置成品、打包成品、下送科室等全过程进行追踪记录，梳理核算流程，计算项目成本，建立基于作业成本法的PIVAS各类药物配置的成本归集模型，探索用作业成本法核算项目成本，为按病种付费方式改革提供方法依据。文章认为，确认作业成本法进行项目成本的归集是可行的，核算数据可靠，项目成本计量准确，合理的收费标准是PIVAS健康可持续发展的决定因素。

【关键词】作业成本法；作业模型；间接成本分摊；PIVAS

随着国家医药卫生体制改革的深入，如何控制医疗费用的不合理增长、建立规范高效的运行机制、调整医疗服务价格、深化医保支付方式改革等事项，一一明确体现在《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》（国发〔2016〕78号）中，2017年工作重点之一是全面推行按病种付费为主的复合型付费方式。按病种付费的基础是病种成本的核算，病种成本核算是将为治疗某一病种所耗费的医疗服务项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。因此，选择相对科学的成本核算方法，准确计算医疗项目成本，不仅可以有效规范医院运行成本控制与管理，也可为政府动态调整医疗服务价格提供可靠的依据。为此，本文以河北医科大学第二医院（以下简称“我院”）的静脉用药集中调配中心（PharmacyIntravenousAdmixtureService，PIVAS）各类药物配置项目作为案例，探讨运用作业成本法核算5种药物配置项目成本，并从作业模型建立、作业成本核算以及结果与收费标准方面进行比对分析，以期为医院加强成本控制提供可追溯性信息，为静脉药物配置调整收费标准提供可参考的依据。

一、作业模型的建立

（一）确定作业方法

作业模型的建立采用现场考察结合个别访谈的方法。财务工作人员到PIVAS中心实地工作考察，了解静脉药物配置所需的各种资源、详细记录每种药物配置流程、每种药物配置所用直接材料数量、人员工作时间，查阅PIVAS管理制度和工作值班表，并与PIVAS负责人以及有工作经验的工作人员交流沟通，明确静脉药物配置过程各种成本的走向。

（二）确定各类配置药物的作业

根据现场考察和访谈结果，结合大量文献查询，确定PIVAS的5类产品、5项作业。首先确定PIVAS有5类产品，分别为普通药物配置、细胞毒性药物配置、抗菌药物配置、全肠外营养液配置以及不需要配置的直接打包药物。其次，初步确定需要配置药物的所有作业，大致可分为审方、摆药、配置、成品打包和成品下送5项作业；另外直接打包药物不需要配置作业，由审方、摆药、成品打包和成品下送4项作业构成。

（三）建立模型

结合作业成本法的理论以及静脉配置中心资源消耗项目，建立PIVAS的各类药物作业模型

二、静脉药物配置计算

（一）确定资源耗费，建立资源成本库

资源是支持作业的成本来源，是作业执行过程中所需要花费的代价。PIVAS因开展项目所涉及的所有资源包括人力成本、材料成本、折旧及维护、水电消耗以及管理成本，按照2015年实际发生费用，建立资源成本库：人力成本（4761360元）、材料成本（653316元）、折旧及维护（2925046元）、水电消耗（23700元）及管理成本（802329元）。

（二）根据资源动因归集到作业，形成作业成本库

资源动因是指作业消耗资源的原因或方式，反映了作业对总资源的消耗关系[1]。资源动因应该真实准确反映资源消耗与作业之间的因果关系，且在资源成本库分配至各个作业过程中，各大类成本项目均须分配至各作业。各项作业成本分配结果见表1。

（三）分析作业动因，分配相关成本

成本动因分配思路与资源动因分配一致，成本归集过程中能直接计入的成本项目直接计入，不能直接计入的则根据成本动因标准分配计入，详见表2。1.归集各项目的直接成本（1）人力成本根据PIVAS工作流程，所有药剂人员分为两个团队，一个团队为审方人员，另一个团队负责药物配置过程中的摆药作业、配置作业和成品审核打包作业。从医院财务处直接提取2015年PIVAS月工资表及奖金发放表，审方作业的人力成本可以直接确定。另一团队的人力成本还需要进一步分析，结合PIVAS提供的日工作时间表，确定摆药、配置（包括普通药物、细胞毒性药物、抗菌药物、全肠外营养液）、成品打包（包括成品核对打包药物、直接打包药物）的具体工作时间，计算出各类药物项目的直接人力成本，计算公式：每工时成本＝团队总工资额÷（摆药工作时间＋配置工作时间＋打包工作时间）普通药物配置（其他类项目同）直接人力成本＝每工时成本×普通药物配置工作时间（2）材料成本各类药物配置时，需要直接使用的一次性注射器，一次性帽子、口罩和手套、标签等可以直接归集到每类药物配置中去：每年直接材料费用=日均使用量×单价×365天（3）直接固定资产折旧根据实际考察结果，对每类药物配置空间中设置的固定资产进行折旧后直接进行归集，如细胞毒性药物配置间配有双人生物安全柜2台，不锈钢小推车4辆，按照5年的折旧年限和直线折旧法进行折旧；普通药物配置间有12台双人水平层流洁净台，12辆不锈钢小推车，折旧办法和年限同上，不同的是普通药物配置间内需要完成普通药物配置和全肠外营养液配置，把折旧额再按照两种药物配置数量进一步分配。2.间接成本根据作业动因分配相关成本到各项目（四）结果依据表2各项目成本小计除以各自的工作数量，得出各类药物配置项目单位成本，如表3所示。以各项目的单位成本与收费标准比较，除全肠外营养液配置外均为亏损，以全年工作量计算，每年亏损410万元，长此以往将不利于PIVAS的健康发展。

三、结语

（一）作业成本法是有效解决医疗服

务项目成本准确归集的科学方法根据《医院财务制度》[2]规定，医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。医疗服务项目成本归集往往采用各项目收入比、工作量等传统成本法，对于以间接成本为主体的医疗服务，单单以收入或工作量来分摊间接成本，不能真实地反映核算对象的成本信息，其略显粗犷的成本核算模式往往使得医院的资源得不到有效利用且服务效率低下。对于作业成本法则不同，作业成本法的基本思想是在资源与产品之间引入一个新的介质———作业，即“作业消耗资源，产品消耗作业”，利用因果关系强调了成本的直接追溯和动因追溯[3]，可有效解决各医疗服务项目成本的间接成本难以准确归集的问题。从表4可以看出，各地区的收费标准不同，影响因素很多，与医院规模、PIVAS建设面积、设备购置、人员配备、工作数量等因素均有关系，以我院PIVAS各种药物配置项目的单位成本，与已批准收费的5个省份（广东、山东、云南、黑龙江、河南）收费标准[4]相比较，界于最高与最低收费水平之间，与5个省份收费平均水平相比较，我院各类配置项目的成本趋势与平均收费标准一致，表明采用作业成本法核算医疗服务项目成本是可行的，核算信息是可靠的[5]。

（二）作业成本法易于剖析各项作业流程，准确计量项目成本

已知国内其他地市的收费标准[6]，均未提到直接打包药的成本问题，本文认为应将其单独分离出来，原因有三：一是从“作业”的角度来看，直接打包药品属于长期医嘱，由PIVAS完成医嘱审核、摆药、分类打签、打包及下送科室，作为“产品”其分别消耗了审方作业、摆药作业、成品打包作业以及成品下送作业，这些作业又消耗静脉用药调配中心的人力及材料，其工作量占到所有下送药品的3成；二是从价值链角度来讲，虽然直接打包药没有进行药物的二次添加，但是这个作业本身属于增值行为，完成了医嘱的审核和贴签两项影响医疗质量、医疗安全的工作；三是把直接打包药品数量分离出来，便于更准确地追踪各类配置药品的成本信息。

（三）合理的收费标准是PIVAS可持续发展的决定因素

国内外的经验都证明，PIVAS的建立，在确保药品配制质量、促进临床合理用药、保证患者用药安全以及增加护理人员职业防护等方面有着重要的作用[7-8]，医疗机构建立PIVAS是大势所趋，为确保医院和患者的利益，设置合理的收费标准，将有利于提高医院建立PIVAS的积极性。

【参考文献】

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作者:张宏娟 刘依雯 刘力宏 单位:河北医科大学第二医院

第五篇:医院的成本核算现状解析

摘要：医疗成本是现阶段社会各界极为关注的一个问题，也是关乎社会和谐发展的重大问题。对于医疗成本问题国家也是给予了高度的重视，并出台了诸多政策来遏制公民医疗费用过高的问题。医院作为独立经营的经济体，其成本核算不仅是关乎自身经营和发展的重大问题，同时也是关乎公民享受医疗卫生服务便利性的问题。所以医院应该在成本核算问题上加大管理力度，针对新形势下医疗卫生事业发展的趋势，认清医院成本核算的现状，找出解决策略，提高成本核算工作的质量。

关键词：医院成本核算；现状分析；对策探讨

近年来，关于公民医疗成本过高的问题备受瞩目，国家对此也是屡屡出台相关政策来加以解决。医院作为医疗成本过高问题的直接关系者，在解决这一问题的过程中义不容辞。作为医院，应该努力认清我国医疗卫生事业发展的趋势和方向，并且给予医院经济管理的基础性问题以高度的重视，通过加强成本核算和成本控制等工作来实现公民医疗费用趋于合理化。而且随着我国卫生医疗体制改革的不断深入，我国社会的不断发展，国家和政府对于公民医疗卫生服务成本过高的问题不断提高重视，再加上卫生医疗体制的改革，许多医院逐渐对自身经济管理工作给予应有的重视，但是目前仍有许多医院在经济管理的基础性工作成本核算环节存在着诸多的不足之处，为了更好地满足公民医疗卫生服务低成本、高质量的要求，作为医院，要认清现阶段经济管理环节成本核算的现状，结合自身的实际情况采取切实有效的措施来解决成本核算问题，提高自身的行业竞争力，在医疗卫生体制改革的进程中占据一席有利之地。

一、我国医院成本核算现状分析

（一）成本核算制度不完善，核算基础薄弱

制度对于任何一项工作都至关重要，由于长久以来存在于医疗行业的“福利性”和“计划性”等观念的影响，我国现阶段许多公立医院在成本方面的意识非常薄弱，不仅医院管理人员，就连医院财务人员都缺乏相应的成本核算意识，这也就意味着我国公立医院实行会计成本核算制度所拥有的基础非常之薄弱。也正是由于这种意识上的淡薄，使得我国现阶段所执行的医院会计制度中缺乏对于成本核算的具体规定，这就使得很多医院财务人员在进行成本核算工作的时候无章可循，也就使得许多医院在成本核算环节的工作质量参差不齐，所执行的标准也是各不相同。

（二）成本核算流程不完善

随着市场竞争的激烈化程度提高，很多医院都意识到了成本核算的重要性，也开始在经济管理工作中加入成本核算环节。但是采用全过程成本核算的意愿少之又少，多数意愿采用的往往只有事后成本核算，而这种时候成本核算的方式无法反应全过程的成本信息，也就无法对意愿的成本管理、成本控制等的经济管理环节作出总结，也无法为成本考核环节作出指导。并且由于成本核算流程的完整性不足，使得很多医院的成本预算以及成本控制流于形式，无法做到对于医疗服务进行全过程的成本跟踪和监督，也无法做到对于成本进行科学性的管理，更无法做到对于成本事前计划和事中控制进行差异性的分析和原因的揭示。

（三）以成本核算结果作为奖金分配的依据不公平、不合理

许多医院为了提高自身的竞争力，大力的推行成本核算工作，而且在一定程度上确实激发了医院工作人员的成本意识。但是有的医院却以成本核算的结果作为奖金分配的衡量标准，这样的做法虽然在一定程度上提高了科室医护人员的工作热情，但是却也埋下了诸多的隐患。根据“按劳分配”、“效率优先”以及“兼顾公平”的奖金分配原则，许多科室医护人员由于成本核算的关系而有意的降低医疗服务的质量，甚至是偷工减料损害患者的利益。也有的科室为了能够在成本核算过程中有突出的表现，而刻意的降低科室医疗成本，减少先进医疗设备的引进，造成科室正常医疗服务的质量下降和技术进步受到限制。而这些都与医院实行成本核算的最初目的背道而驰。而且由于成本核算与个人奖金挂钩，医院各科室之间必然出现收入分配不公的现象，而这一现象如不加以有效的遏制，势必会出现不合理检查和不规范收费等现象，这样不仅医院通过成本核算不能够提升自身的医疗卫生服务质量，反而会由于自身的举措失当而引发医患关系紧张，降低自身的医疗卫生服务质量。

（四）核算办法缺乏针对性

每所医院的不同科室之间由于其性质的不同，其所应当采取的核算办法也应当不同，例如医技科室、特殊临床科室以及独立的门诊科室等，这些科室由于其独有的特殊性，使得其很难与医院的其他科室采用同一种成本核算办法。现阶段很多医院采用的核算办法是，根据不同科室的不同特点以收支结余为衡量标准而制定提成比例，但是在协作科室的提成计算之中，由于两个科室之间的协作关系，在重复费用的核算上存在着交叉性，往往是一个科室的收入按不同的比例重复的计入到协作科室之中，这样的成本核算办法虽然考虑到了不同科室的不同特点，在针对性方面有所提高，但是却忽略了交叉性和重复性的问题，使得核算结果准确性不足，并且这样的核算办法还有可能会影响到医院各科室之间的协调性发展。

（五）医院成本核算存在死角

成本核算死角问题可以说很多医院都存在的问题，这些处于死角的成本主要是指医院在行政、后勤、手术室、门急诊等特殊部门的成本，现阶段我国绝大多数的意愿在成本核算的时候都是针对于科室而进行的成本核算，而这种成本核算的方式显然全面性不足，一所医院不可能只有科室产生成本。而且现阶段很多医院没有对职能管理部门设定费用定额标准，这就往往造成职能部门隐性费用无从计算。而在后勤方面，多数医院还是没有实行费用包干制度，后勤工作由于其复杂性而使得成本核算的工作量非常之大，很多医院都难以在后勤工作之中进行精确的成本核算，但是又没有实行费用包干制度，这就使得用于后勤方面的费用难以准确的估算。而且现阶段很多医院并没有注意到门急诊耗材的成本核算，这不仅在一定程度上造成了医疗成本的增加，而且还对门急诊等特殊部门职工成本意识的提高产生着一定的制约作用。

（六）成本核算人员素质有待提高

我国医院实行成本核算制度的时间并不是很长，而且在此方面的人才明显存在着供应不足的现象。现阶段随着我国医疗技术的发展以及各大医院在门诊科室、职能部门等方面的扩张，使得原本的基层核算人员个人素质无法满足医院在成本核算方面的需求。现阶段医疗卫生队伍之中的成本核算人员普遍存在着职称低、知识结构单一落后、学历低以及观念陈旧等特点，而许多医院在扩充自身实力的时候往往更加注重各科室高技术人才的引进，对于高素质的财务管理人员，尤其是成本核算人员的引入却有所忽略，这就往往导致医院在先进技术的引入以及高水平医护人员聘用的时候，相应的成本核算工作却并不同步，在新技术、新设备以及新药品和器械的使用时缺乏相应的成本核算能力，这也在一定程度上制约着医院综合实力的提升。

二、关于医院成本核算工作的策略探讨

（一）完善医院成本管理体系，制定合理的成本管理目标

在成本核算工作之中，为了有效提高成本核算的工作质量，医院首先应建立一套完善的成本管理的组织体系，根据每个科室的具体情况有针对性的制定成本管理的目标。同时要根据成本管理组织系统制定适合本医院的成本核算制度，将成本预测、成本决策、成本分析、成本考核等工作进行制度化，为成本核算提供更多的指导和帮助。同时也要制定相关的医院内部价格核定、费用结算等制度，将有关于成本方面的工作正规化、制度化，从成本工作的角度来确保医院医疗卫生服务质量的提升。同时，也要在完善成本管理组织体系的基础之上，施行成本管理责任制，既调动相关职工成本管理的积极性，同时又保证责任到人，让整体成本管理体系有效的运转起来。并且将成本核算的结果作为每个科室成本管理的目标，与科室负责人及内部职工的工作业绩进行挂钩，将各科室人员的成本意识充分的激发出来，树立成本管理责任人员的成本意识，并在实践工作之中积极探索成本控制的有效措施和方法。

（二）建立完整的成本核算流程

现阶段的医院成本核算工作仅包括了事后的成本核算流程，这种成本核算方式不仅片面性较强，而且对于发现成本的重要组成要素以及寻求成本降低或者是成本控制有效措施作用不是很明显。所以为了更好的做好成本核算工作，医院应该将成本核算的工作流程进行完善，加强事前成本核算和事中成本核算工作。通过有效的事前成本核算工作实现成本的预测，并据此制定成本计划，设定成本管理的目标。通过事中成本核算工作既能够帮助医院进行全过程的成本跟踪和监督，同时又能够更为细致地进行成本控制工作的具体分析，及时纠正和完善成本管理目标，提高成本管理工作的有效性。在实际的工作之中将事中、事前以及事后成本核算工作有机的结合，成本核算的准确性和目的性才会更加明显，医院的成本管理工作才能够真正的做到细处，对于每一个科室而言实现了全过程的成本核算流程，能够更好地实现效益的控制以及成本形成过程的有效分析，间接地为各科室的医疗服务质量提供更好的保证。而且在全流程的成本核算的基础之上所形成的成本分析结果更具有实践性和针对性，可以根据此核算结果来制定符合各科室特点的人员工资、材料消耗定额、水电消耗定额、公务费等，也通过这样的方式来将各科室所产生的成本置于可见和可控的范围之内。

（三）成本核算要与质量管理相结合

医院所提供的卫生医疗服务质量与医院所消耗的成本之间有着直接的因果关系，在一般的情况之下，成本越高，医院所能够提供的卫生医疗服务的质量也就越高。但是并不是所有的时候都会如此，有时候医院的高成本并不是由于高服务质量而造成，而是由于服务质量过低而造成，例如医疗事故等，医疗事故的发生必然会造成医院大量费用的支出，使得医院的成本提高。所以，医院在加强成本核算工作的同时也要注意将成本核算管理与质量管理相结合，避免由于成本降低而造成的医疗服务质量的降低。有的医院为了有效的降低成本，同时又缺乏实施有效成本核算和成本控制的能力，因此就刻意的节约技术创新以及新设备方面的费用，致使医疗服务质量难以提升，形成恶性的循环。

（四）提高成本核算的认识，让成本控制深入到医疗服务的过程中

目前很多医院完全是把成本核算工作当成奖金分配的衡量标准，殊不知不同的科室不论是在治疗方法、收费标准等方面都存在着很大的差距，如外科和内科相比，不论是费用还是收费标准方面都差距很大，收入的纯利润比率也不能相比。所以医院在制定成本核算制度时，要深刻的认识成本核算的目的和作用，要让成本核算深入到医疗服务的全过程之中，而不是仅存在于结果之中，也让成本核算工作更多地为成本控制以及提高医疗服务质量等方面发挥更多的作用。

（五）加强监督力度，清楚成本核算死角

在加强成本核算工作的时候一定要注重对于成本核算死角的清除，死角不清除，医院的成本核算工作无法顺利的进行。对于手术室、门急诊等部门要实行费用耗材定额指标，建立考核制度。而对于后勤部门则应该积极实行费用包干制度，做到对内做好保障工作，对外则做好经营服务，将医院后勤部门的洗衣房、水电维修、食堂等实行独立的核算，减少非成本性的费用发生。同时也要从整体管理效益方面入手，加大监督力度，对于成本管理目标坚决执行并执行全过程的监督和管理，发现成本超支现象及时分析并纠正，寻求成本有效控制的策略和途径。

（六）加强人员培训和引入工作

成本核算和控制等工作需要具备相应专业知识和从业经验的专业性人才，对此医院要在加大技术人才引进力度的同时也要注重成本核算人才的引入。并且要根据医院医疗技术的发展定期实行成本核算人员的培训工作，让成本核算人员的专业知识和相关意识能够随着医疗技术的发展而发展，为医院的医疗卫生服务质量提供更好的保证。

三、结语

医疗卫生服务是关乎每一个社会公民的关键性工作，作为医院而言要清楚的认识到影响卫生医疗服务质量的各类因素，在关注医疗技术、医疗器械、设备、医护人员个人素质等之外，也要注重成本核算工作，从更深层次的确保医院职工的工作质量以及各科室所提供的医疗卫生服务的质量。

参考文献：

1.黄宝春.新形势下医院成本会计核算的现状分析及对策思考[J].财经界（学术版）,2011(12).

作者:王娜娜 单位:天津市天津医院

第六篇:新会计制度下的医院成本核算

摘要：在当前新会计制度下，医院管理人员应当立足实际，从医院实际出发，对医院的经营环境条件进行合理评价，加强医院成本管理，优化整合绩效管理方法，并在此基础上建立一套科学、高效的管理体系，只有这样才能确保医院的良性发展。文章对新会计制度下的医院成本管理与绩效考核问题进行分析，并在此基础上就如何做好医院成本核算与绩效分配提出了相关建议。

关键词：新会计制度;医院成本核算;绩效分配;研究

成本核算与绩效分配，是医院科学管理的有效手段和基础环节，医院加强成本和绩效管理，对于医院的可持续发展意义重大。在当前新会计制度下，医院加强成本核算和管理，可以促进医院理顺理念，发现潜在的风险与不足，确保医院的健康发展。对于医院管理层而言，应当不断加强成本管控，提高医院的成本控制能力，只有这样才能有效应对实践中存在的各种风险，实现发展战略目标。医院绩效分配和管理，是医院管理的一种重要工具和手段，对于医院管理效率、效益的提升，具有非常重要的作用。在绩效管理过程中，实现绩效管理的科学化、系统化以及综合化，成为确保医院绩效管理作用得以有效发挥的关键。

一、新会计制度视角下的医院成本管理问题分析

（一）成本核算人员素质有待提高

对于部分医院而言，影响成本核算质量的主要因素是会计人员，由于受素质和业务技能的限制，无法有效进行成本核算，因此对医院会计核算质量、效率会产生不利影响，比如信息的真实性、可靠性都会受到影响。对于医院管理层而言，由于对成本管控缺乏足够的重视，而且忽略了成本管控在会计核算以及医院财务管理过程中的重要性，因此出现了计量不准确、医院成本管控形同虚设等问题。实践中可以看到，对于多数医院而言，会计核算过程中的成本管控，主要是将核算的重点放在了产品生产成本领域，忽略了生产资料购置、设计和销售环节，而且会计核算过程中的医院成本管控也只是注重于产品生产制造环节，以致于成本管理无法有效地覆盖整个价值链全过程。

（二）管理对象不明确，成本信息预测乏力

据调查发现，国内部分医院成本管理过程中，由于没有从生产经营视角进行全面把握，因此无法充分发挥医院成本管控、降低成本的作用。在成本核算与管理过程中，因管理对象不明确，导致成本管控制无法反映医院的真实生产经营状况，而且会计信息也存在着失真现象。就目前国内医院来讲，其成本管理水平只是对成本进行核算、分析而已，对成本进行有效管控却非常困难，也不可能对成本信息进行准确预测、决策和分析。对于会计人员而言，其职业判断能力有限，同时成本核算缺乏规范性，成本管控方式和方法比较单一，成本管控通常都是账面数而已，与实际成本之间相差甚远。

二、医院强化成本核算与管控策略

1.建立健全成本管理体系。新会计制度视角下的医院成本管理过程中，应当根据经营环境、自身特点，建立全方位、多层次的成本核算与管理体系，改善和创新经营机制，以此来提高医院的市场竞争力。实践中可以看到，很多医院在发展过程中对资金运营管理不重视，比如资金保值、增值和资金利用率不高。针对这一问题，笔者认为应当科学确定成本管理的基本内容，并且采用科学的方法和成本核算技术手段，加强成本管控。同时，还要对医院经营风险进行实时监控，树立危机意识，不断加强对费用的合理管控，减少不必要的费用开支；同时还要杜绝资源浪费，对负债规模进行合理控制。实践中，应当不断创新成本管理模式，立足医院实际情况，加强成本管理，采用作业成本法，和本、量、利分析法。2.采取权责发生制。医院成本核算管理过程中，应当注意配比的科学合理性，采取权责发生制。所谓权责发生制，以权利和责任的发生来决定收入和费用归属期的一项原则。在本期内已收到、已发生的一切费用，不论其款项是否收到或支付，都作为本期的收入和费用处理。比如，某医院的手术费用3000元，医院的固定成本是30000元，变动成本为2000元，则贡献毛益即3000-2000=1000（元），保本工作量计为：30000/1000=30（例）。通过上述公式，即可得出各科室固定成本、变动成本中的收益以及完成多少工作量才能确保不亏损。再如：胸外科医疗亏180万元，而药品盈利144万元，总计亏损了36万元。在这36万元中，基本的数据构成是：门诊共接待8781人，每个病人平均住院16.87天（百分之百床位利用率条件下）。从原来的8781人提高到9000人，增加219人以后，收费水平以及变动成本等都不变的情况下，结余增加大约30000元；在床位被全部利用的情况下，需考虑如下问题：若床位开发34张，出院738人，则平均住院日就会缩短到16天，出院人数也会增加到778人。在降低平均住院日以后，虽然只有0.87天，但是出院人数会因此而增加大约40人，费用发生了变化，即在出院费用不变的情况下，每床的收费水平变成了1156元，如果固定成本不变，则结余就会增加25万。同时，门诊上还有4万元的效益，共计29万元。较之于亏损的36万元，还有7万元的空缺。各科护士长要发挥自己的作用，想办法考虑如何降低出院变动成本，从水、电、气、暖等方面减少浪费。

三、医院绩效管理策略

据调查显示，国内绝大部分医院尚未建立严格意义上的绩效管理系统，只是有了绩效管理的雏形而已，或者只是进行了绩效考核。然而，值得欣喜的是国内越来越多的医院以及管理人员，对绩效管理问题给予了高度重视，而且由部分医院正在积极探索和尝试新的绩效管理模式。近年来，随着医院发展环境条件的不断改变，管理层次不断深入，对绩效管理的理解更加深刻，这在很大程度上有效地推动了我国医院绩效管理工作的全面开展。绩效管理是新会计制度视角下的医院发展思路，同时也是医院管理的重要方法和工具手段，关系着医院的发展。绩效管理将是现代医院管理最为重要的管理制度体系。针对现代医院的日常管理情况、绩效考核以及决策分析需要，笔者认为，应当建立一套科学完善的绩效考核、绩效管理体系，实现一站式解决问题。1.以绩效考核、运营分析作为核心，筛选、挖掘和提取量化指标，其中主要有工作量指标、工作效率指标、服务质量指标、工作质量指标、加扣分指标以及病历质量指标和预警事件指标等。2.整合部门、工作人员、患者、病案号以及住院号编码，建立各信息系统的战略协同框架，并在此基础上实现HIS系统、OA系统以及电子病历系统等信息系统数据共享，从而解决信息孤岛、信息失真等问题。3.以绩效考核、运营分析作为桥梁，对各类管理流程进行优化整合，并且将患者投诉、重大任务、工作目标、科研教学以及医疗行政管理，纳入系统之中，同时还要将核心制度督查、出院病历评审以及运行病历抽查整合在该系统之中，从而实现职能部门基础工作的无纸化办公，并通过信息系统规范跨部门流程及各部门的日常工作。4.基本实现统计核算的自动化，实现收入数据的自动采集与分摊、各种费用指标的协同采集与分层核算，实现成本、收入、收支结余等经济指标的自动计算。5.实现绩效考评数据的适时分析。可根据各类业务数据、统计报表、考核台账及绩效计算模型，自动计算医院绩效、科室绩效、部门绩效、流程绩效，并与绩效奖金挂钩。结语总之，医院成本核算与绩效管理不仅可以有效节约医院成本，而且还可以有效提高医院的经济效益。医院在长期发展过程中，应当立足实际，结合医院的自身特点和需求，不断健全和完善成本核算方案，提高绩效管理水平，并将其全部纳入到核算体系之中。在当前新会计制度下，医院应当将成本管控目标作为绩效考核的重要内容，同时还要不断完善医院成本核算体系，各部门协同、高效地完成医院的成本核算工作，以此来提高医院的整体发展效益。

参考文献：

[1]孙小雅.医院新会计制度下成本核算问题探讨[J].中国集体经济，2012（04）

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作者:徐春娇 单位:湖北省孝感市中心医院财务科