民营医院成本控制问题分析

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摘要：民营医院集公立医院、公立卫生所等诸多医疗机构的经营特点于一身，始终以一种特殊的经济实体存在于激烈的市场环境中，并一直处于有利地位。从现代化医院的管理角度来说，为了实现民营医院的可持续发展，就要不断提高成本控制水平，不断提高市场竞争力。

关键词：民营医院；成本控制；对策研究

一、民营医院成本控制存在的问题

（一）缺乏完善的成本控制体系

相对于公立医院来说，民营医院引入经营管理理念的时间比较晚，大部分是照搬一些大型医院的理念，没有发挥自身的灵活性和实用性，更没有按照民营医院的实际情况来采取适当的成本控制，导致实际控制过程存在诸多方面的问题：第一，对自主定价的收费项目，照搬公立医院价格，没有根据自身经营情况进行项目成本核算、病种成本核算，再形成科学定价；第二，民营医院在成本控制中，对于控制标准没有明确的界定，各项成本支出的费用也缺乏统一的标准，例如，民营医院的固定资产结算、无形资产的评估等；第三，民营医院内部缺乏完整的部门结构，也没有划分明确的责任与权利，如职能部门之间，职能部门与临床、医技部门之间责任与权利不清晰，导致成本控制与实际效果考核无法合理衔接，再加上成本核算体系不完善，很难进一步提高民营医院的成本控制水平。

（二）缺乏成本控制理念

第一，部分民营医院没有充分意识到成本控制的实质，导致大部分控制人员缺乏责任意识，致使成本控制结果与医院实际情况脱节，降低了医院的市场竞争力；其次，成本控制的环节过于简单，没有制定明确的控制准则，导致资源浪费、医疗效率低等现象发生，例如，检验科、手术室、实验室等医用耗材及试剂消耗较大的医技科室缺少完善的医疗耗材、试剂二级库，采购、领用随意，加之控制、监督缺失，造成资源浪费、成本增加，严重影响了医院的可持续发展。

（三）民营医院成本控制不规范

民营医院需要靠自身的盈利、创新，来实现医院的自身价值和社会价值。但大部分民营医院照搬一些公立医院的成本控制规范，并未建立相对完善且适合自身特色的成本控制规范。此外，在成本控制过程中，由于民营医院缺乏对成本的准确预算和成本决策的事前控制，仅仅注重对成本分析和考核的事后控制，并且事后控制也没有制定出科学合理的控制措施和控制方案，导致实际控制结果与预期目标不吻合，再加上未及时对具体情况检查和纠正，使民营医院的成本控制长期处于不规范状态。

（四）成本控制基础薄弱，控制人员能动性不强

目前，由于传统观念和体制的影响，人员素质相对较差，加之培训体系不完善，使得民营医院成本控制所需的基础资源无法满足实际需要。由于民营医院大多采用公立医院的经营管理模式，成本控制仍然受公费医疗模式的影响。民营医院内部的工作人员大多来自公立医院，同时肩负着公立医院的重要管理岗位，这些人员在民营医院缺乏一定积极性，成本控制仅仅停留在表层，并没有取得实质性效果。

二、民营医院成本控制对策研究

（一）建立完善的成本核算体系

（1）切实执行全过程成本核算。即对于临床科室、药剂、检验、影像、超声、实验、手术等医技科室以及各执能科室的各级各类项目都要进行成本核算，建立健全医院的二级库房管理，核算完成统一整理到相关科室的资料存放处，这一方法可以充分体现出各级各类的成本控制。（2）采用科学合理、按病种分类的核算方法。一种是历史成本核算法，对以往的看病记录借助医院的信息化管理系统定期分类、分项，多角度进行统计整理，在不同时间节点，采取多次成本核算，使测算数据更加科学合理；另一种是标准成本法，针对不同病种，以临床科室为主、职能科室为辅，为医院制定规范的治疗方案，职能科室根据方案完成相应的全成本项目统计，如固定资产折旧、试剂耗材消耗、人工、执能部门费用分摊等统计，并根据方案核算出该病种的实际成本。如针对生殖、胚胎实验室具体病种、项目开展相应的单病种、单项目全成本核算。（3）编制并推行全员预算管理制度。改变以往权威式下达预算指标的模式，建立由上而下、由下至上、上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式编制模式，在编制的过程中要充分考虑往年的预算落实情况，同时要结合本年度的成本控制目标。（4）加强完善民营医院内部的数据信息化建设，确保数据信息的高度准确，这是成本控制目标实现的基础和支撑。（5）对具体需要分摊的支出经测算后，按一定方法确定相对合理的分摊比例，以确保成本支出和实际收益配比。

（二）强化民营医院整体的成本控制理念

成本控制理念是在民营医院总体战略思想的指导下逐步实现成本控制的目标。民营医院不仅要重视高层领导管理人员在成本控制中发挥的表率作用，以及中层管理人员的宣传监督作用，还需要通过建立健全成本管控制度，加强相关成本培训，逐渐强化医院内部所有员工的成本控制理念。从而进一步推进医院的成本控制，使成本控制理念逐渐深入人心。例如，成都西囡根据医院管理层制定的成本控制目标，激励全院员工都参与到成本控制的过程中，从目标到预算层层分解、步步落实，充分发挥各自的职责，并在此基础上建立以合理降低成本支出为前提的责任管理体制，将成本控制有效落实到各个临床、医技、职能科室和员工个人，为社会大众提供更加优质、高效、安全的医疗服务。

（三）健全民营企业的成本控制体系机构

一是实行全院统一领导、集中管理，始终立足于成本控制机制的及时更新。民营医院的成本控制应由院长统一管理，逐渐形成以财务管理部门为核心的成本控制体系机构，财务管理部门要充分发挥成本控制主体作用，根据市场变化及时更新成本控制的相关标准。二是形成一个专门小组负责日常成本支出控制、其他各个部门积极配合、审计部门监督日常成本控制的过程。例如，成都青羊区某民营医院对各个临床、医技科室的实际收入、支出进行精确核算，在此基础上分类计算出临床科室取得的收益，经过核算后在成本控制范围内给予适当奖励，有利于逐步规范成本控制体系机构。

（四）实行自上而下的成本管理过程，完善成本管控制度

民营医院的成本控制应实现自上而下的目标管理，由医院管理层确定需要达到的成本控制目标，院长作为主要负责人，要根据科室性质和职能分配将目标任务进行逐级布置，使医院全体员工明确自身职责。成本控制不仅需要医院领导层的重视，更需要全体员工的切实执行和共同参与，要让全体员工明确成本控制对医院建设的重要作用。对此，应建立完善的奖罚制度，鼓励全体员工参与成本控制，以不断完善成本控制效果。

三、结语

民营医院要实现合理降低成本的目标，就必须全方位实行成本控制，即全体员工、所有环节的控制，避免只注重实际成本和诊疗成本，要在人员分配、医疗技术、经营方法、后勤保障等各个环节实现成本控制，精确计算出每个环节的成本支出，最大程度地实现成本控制目标，从而推动民营医院的持续稳定发展，有效提升医院的市场竞争力。

参考文献：

[1]张冬梅.医院全成本核算管理中应用绩效评价的作用[J].企业改革与管理，2015（17）.

[2]彭小勤.论医院全成本核算管理体系的实施策略[J].财经界（学术版），2015（19）.

[3]郑宪芳.浅谈民营医院的全成本核算管理模式[J].科技经济导刊，2018（07）.

作者：单莉 单位：四川锦欣生殖医疗管理有限公司