勘察设计企业成本控制信息化的难点

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［摘要］在市场竞争日趋激烈、资源短缺的背景下,企业只有寻求最高的效益、效率和最小的消耗才能生存下去。勘察设计类企业受项目特点、企业特点、人才结构等因素制约，在推进项目成本管控信息化管理的过程中往往会遇到一些困难。基于此，本文主要分析了勘察设计类企业在成本控制信息化过程中遇到的难点问题，并提出了相应对策，旨在提高企业的核心竞争力。

［关键词］勘察设计企业；项目成本管控；信息化管理

0引言

勘察设计类企业正处于事业单位改制的大浪潮中，能否及时完善企业治理结构，提升项目管理水平，降低单项工程成本，是决定勘察设计类企业今后能否在激烈的市场竞争环境中存活的重大课题。很多勘察设计类企业选择利用计算机网络技术搭建项目成本控制信息系统来作为应对这一挑战的重要措施，然而勘察设计类企业由于受企业自身特点等因素制约，在发展过程中面临着很多困难，不利于企业的长远发展。

1勘察设计类企业推行成本控制信息化管理的难点

1.1项目类型多，成本影响因素多

项目成本控制的第一步是为企业单项目制定预算或设置成本目标。企业只有在积累大量同类项目施工经验的前提下才能为项目制定合理的成本目标，而勘察设计类企业在这方面存在两个劣势。（1）涉及的项目类型较多。与房建、矿建、铁路、机场等单一施工企业的项目类型相比，勘察设计类企业的业务范围较广，一般涉及矿产勘查、工程地质勘查、水文地质勘查、地质钻探、地基与基础施工和工程测量测绘等诸多类型的项目，近年来又不断向地灾类、环境等新兴产业领域扩展。项目类型分散不利于企业积累和总结同类型项目的施工经验，不利于企业分析各类项目的成本、利润水平，不利于企业为项目设置合理的成本目标。（2）勘察设计类项目的成本水平受内外部因素影响较大。以地质钻探为例，即使是同一场地内的两个钻孔，受地层、地下水、分包商施工技术水平等因素的影响，施工成本也常常存在较大差异。总的来说，影响勘察设计类项目成本水平的外部因素主要有国别、地区的人才机市场情况、地形地貌、施工条件、地质条件、技术要求等，内部因素主要有企业在工程所在地的设备储备、施工经验、管理人员组织水平、施工人员技术水平等，在众多影响因素下，勘察设计类企业很难制定合理的项目成本目标。

1.2成本控制水平较低，管理体系不完善

在企业具备成熟管理体系的前提下推行信息化管理的难度较小，能够收获预期效果，然而勘察设计类企业自身的成本控制体系往往不够健全，给信息化推广增加了难度，主要体现在以下几方面。（1）薪酬体系僵化，难以建立责、权、利相对应的绩效分配机制。目前，我国勘察设计类企业大多是国有事业单位或由事业单位转制形成的国有企业，有相当数量的勘察设计类企业在编人员的年收入与企业年度经营质量关系不大，项目经理的年收入不能与所负责项目完成的技术质量、成本管控水平直接挂钩，打击了企业不断完善自身成本控制体系的积极性，不利于提升企业经营质量；同时，也打击了项目经理严格管控项目成本的积极性，不利于提升项目盈利水平。因此，我国大多数勘察设计类企业的成本管控水平相对较低，推行信息化管控的条件不成熟。（2）信息化起步较晚，系统推广阻碍较大。我国企业开始推行管理信息化已经有相当长的时间，大部分大型央企、国企，包括一些前沿的民营企业都早早实现了网络化办公甚至是无纸化办公，“管理信息化”“ERP”“OA办公”等早已不是新鲜名词，然而勘察设计类企业的办公情况却不是这样。我国绝大部分勘察设计类企业没有积极推进管理信息化进程，员工对新的管理方式非常陌生，在这种背景下，构建以及推广成本控制信息系统的难度很大。（3）现行定额距工程实际成本水平相差较远，难以为企业的成本管控提供支持。目前，勘察设计类项目常用的国家性的行业定额主要是《工程勘察设计收费标准（2002）》《地质调查项目预算标准（试行）（2010）》，地方性的定额有《河北省地质勘查项目预算标准（2010）》等。这些定额都存在两方面的问题：一方面是成本过高，在市场招投标过程中往往需要根据定稿的成本打5~6折才能成交；另一方面是年代太久、内容不全，近年来新出现的项目类型，如矿山帷幕注浆、地灾类评估、环境治理等都没有涵盖。

1.3人才结构单一，缺少复合型人才

勘察设计类企业往往关注专业技术人才的引进和培养，而对管理型人才的重视程度不足，缺少能够推进成本控制信息化的复合型人才。事实上，勘察设计类企业要建立一套符合自身发展需求的成本控制信息系统，至少需要造价、财务、计算机、专业技术、企业管理5方面的人才通力合作。同时，要使系统得到广泛应用和长期稳定运作，企业还需要培训并配置专门的系统管理人员，但我国绝大部分勘察设计类企业的人才储备都无法满足上述要求。

2勘察设计类企业推行成本控制信息化管理的对策

2.1构建以单项工程预核算管理为中心的成本控制体系

企业要推行成本控制信息化管理，首要任务是完善成本控制体系，而成本控制往往要从单项工程预算开始，以单项工程预核算管理为中心，要让企业和项目部转变思想、转变作风，从过去的不算账转变为常算账，再逐步发展到能算账、算细账，具体要做到以下几个方面。（1）重新梳理二级单位与项目部在成本管理活动中的权、责、利关系。企业通过将权、责、利相对应，将项目部成员尤其是项目成员的收入与项目成本管控水平直接挂钩，激励项目部主动对接预算、控制项目成本，让一线员工共享项目成本节约的红利。（2）针对单项工程管控主要事项。企业要注重提高单项工程管控的工作效率和执行效果，并梳理财务、预算、合同管理、采购等一系列规章制度，尤其在解决各职能部室之间的业务衔接问题上，要明确各管理事项的权责分配，形成一套完善的单项目管控体系，并配套“单项工程管控流程”和相关表单，为构建信息系统提供基础。（3）推行财务模式和清单模式共同运用的管控方式。企业成本管理工作要与资金管理、财务核算等工作相衔接，统一企业财务管理工作；同时也要与当前工程造价管理中的主流工程量清单模式相对应，不断探索企业定额，提高成本管理工作的质量，指导企业招、投标等市场工作。由于单一使用财务模式或者清单模式的项目预算模式都存在明显缺陷，无法同时满足上述两个方面的管理需求，因此，勘察设计企业的项目预算必须是共同运用两种模式的产物。（4）要狠抓落实。首先，企业要抓住资金管理的“牛鼻子”，实现预算管理与资金支付对接，做到无预算、超预算不支付项目资金。其次，企业要严抓大项目、重点项目，从重点项目开始逐步实现所有项目成本全覆盖管理。最后，企业要设置成本管控推进方面的奖惩办法，要鼓励先进更要对成本管控推进不力的二级单位或项目部进行惩罚。

2.2加强工程成本数据统计分析

积累施工经验有助于企业掌握和预测不同类型、不同特征、不同环境下项目可能产生的成本，从而能够提升企业控制项目成本的能力。因此，勘察设计类企业在完成生产任务的同时要注重积累项目信息，具体包括各国别、各地区的物价水平、施工条件及人、才、机市场供应信息，统计不同类型项目的市场利润水平，分析各分部分项工作基于不同工作特征的成本水平，逐步建立企业内部施工定额。同时，建立施工定额要为企业开展成本管控工作指明方向，为提升成本管控能力奠定基础。

2.3加强内部培训，培育复合型人才

企业发展要依靠人才，勘察设计类企业之所以难以实现成本控制信息化管理，归根到底是因此缺少相应的人才，或者说特定岗位的人员缺少相应的知识储备。要解决这个问题，企业要从以下两方面入手：一是加强内部培训，企业财务管理人员要学习工程技术和工程造价方面的知识，而专业技术人员和造价管理人员要学习财务管理的知识；二是引进专业的计算机人员，为系统构建和长期稳定运行做准备。

2.4利用办公软件和简易平台逐步实现信息化推广

在没有信息化管理基础的情况下，勘察设计类企业一次性投入大量人力、物力建立庞大的项目成本管控系统容易使企业面临较大的风险。如果系统设计不符合企业需求，或得不到全体员工支持，企业的投入就可能“打水漂”，对于规模较小的勘察设计类企业来说是一笔不小的负担。因此，为确保信息化能够有效推广，勘查设计类企业可以先借助办公软件的编程功能，实现部分项目数据自动统计，再利用一些目前市面上主流的简易办公平台，实现成本管控系统的部分功能，再逐步完善，最终实现全部单项目管控的信息化管理。

3结语

从勘察设计企业推行成本控制信息化管理的现状来看,还存在诸多难题。面对这些难题，勘察设计企业应注重提升自身的成本控制能力，构建以单项工程预核算管理为中心的成本控制体系；加强工程成本数据的统计分析，逐步建立企业施工定额；加强培养复合型人才，为系统实施储备人才；借助办公软件和简易平台，逐步实施项目成本信息化管理。

主要参考文献

［1］王彦斌.建设项目造价咨询与施工成本管理探讨［J］.门窗,2016(3).

［2］王珊.工程预算管理中存在的问题及对策分析［J］.企业导报,2016(5).

［3］李晓玲.基于工程应用的建筑工程预算定额研究［J］.财会研究,2016(9).

作者：王岩峰 单位：华北有色工程勘察院有限公司