谈ECP模式发包的项目成本控制

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【摘要】本文从EPC模式发包的背景，面临的条件，有效成本管控所需的要件，从理论到实践进行探析，为同类项目成本管理提供了参考和借鉴。

【关键词】项目管理；EPC模式；工程造价；管理要点

一、引言

工程建设中常常会遇到在发包前需要把准备工作做足，实现精细化管理。快速推进项目建设，早日投入使用，为企业带来效率。在保证质量的前提下节约项目成本，这些都是我们在成本管理中非常熟悉的提法，本文结合实际的案例进行探析，供同行借鉴。

二、项目背景

某商业项目，占地7777平方米，总建筑面积83700平方米，地下三层、地上34层，建筑高度147米，总投资约9亿元。业态包括商业、办公、酒店和商务公寓，土地通过竞拍取得，要求摘牌之日起3年内建成投入使用。负责建设的二级企业投资、设计方案需要报集团公司审批，项目地处合作经济区，一方面需要快速建成，另一方面体制机制不完整，报建审批需要协调多地政府。

三、串行改并行，前期工作争分守秒

土地竞拍成功的同时，也是项目建成倒计时开始之时。面对土地竞拍成功的喜悦，在不到8000平方米的土地上，即将建成四种业态于一体的垂直综合体，这是一个实现首发的机会。必须要将每寸土地用到极致，展现建筑本身的品质是对充分利用土地的回赠。在用好土地的同时，还得争分守秒的用好每一天，让大厦早日建成。项目定位策划报告编制与项目可行性研究报告穿插进行，相互做为前提进行修正，两个成果几乎同时完成。磨刀不误砍柴功，定位策划报告的好坏，将直接影响到设计任务书的完善程度，设计任务书又将影响EPC招标的工作内容和承包任务。列出可能影响定位策划报告、设计任务书的指标清单，针对影响程度提出解决方案，逐项落实。无论业态如何分布，空间如何布局都不会改变地下空间充分利用的价值导向，利用开展策划定位报告，投资可研编制的同时。初勘详勘合并进行，7天完成现场钻孔，20天完成取样分析，25天取得勘察报告。勘察报告出来了，基坑支护设计单位也确定了，按照最大范围开挖的原则进行基坑支护设计，以三层地下室的最大可能开挖深度进行设计。开挖深度最深达16米，按要求组织深基坑支护设计专家评审，并进行反复论证并完成第三方审查。关键线路时间一天没占用，所有环节一个不少的完成准备工作。根据基坑支护设计和勘察报告，基坑支护及土石方工程量清单及造价均可以提前确定，一切准备就绪，只等EPC总承包单位进场。利用总承包单位施工已确定工程造价的基坑土石方工程周期，又可同步开展设计和其它承包内容的造价，最大限度的把确定造价工作提前到开始施工之前，大大减少因意见分歧带来的造价确定问题。

四、引入设计限额指标，充分利用有效时差

利用项目功能、定位、布局确定后，市场给出的公允价格已经不会相差太多，差值可通过公开竞争得出答案。投资额的确定是集团从内部管控，根据项目最终实现的回报，合理确定项目的投资额，从源头上设定项目目标成本值。通过对标市场多个类似案例对比后，结合项目特点修正后，分别确定项目投资额和EPC招标对应成本控制价。充分利用审批时间差，投资金额刚批准完成，招标控制价就可以进行公告，真正做到无缝衔接，程序完全符合相关规定，而赢得了时间差。出现投资审批滞后招标公告时间，引入设计限额指标，成功解决时差问题。面对招标公告时间即将到来，投资额批复还处在评估和审核中，经过系统的分析投资批复的取得只会是时间问题和批复金额多少的问题。经过决策后对招标文件进行补疑，将招标的控制价和发包人后期下达的设计限额分开，有效利用确定中标人和方案设计之间的时差，即有效控制项目成本，又迎得宝贵的建设时间。

五、科学设定合同条款，有效预防三超现象

EPC发包模式的推行得益于设计与施工紧密配合，减少中间环节，项目前期快速推进项目。面临的问题是，设计施工均由EPC承包人主导，在环节多、周期长的项目建设中，特别是EPC模式发包，本身就存在“三边工程”基因。在合同条款设置中，对设计各阶段对应成本文件的编制要求、申报时限、不申报的处理方式，都在合同中进行明确，做到成本事前控制，管理中有规可依，提前谋划，源头预防。结合EPC模式发包的成本相关成果文件前端受设计成果的影响，成果文件的确定又影响后续的施工。充分考虑到工程项目这一特点，对于项目估算和初步设计概算都必须以项目整体进行编制和确定。面对大量的专业施工图设计，特别是一些配套的辅助专业、配套专业，出图时序往往都需要与项目进展匹配，等这些专业的施工图确定时，项目建设基本成型，控制成本必须采取有效的方案。通过用概算分块控制各专业总成本的思路，有效解决受施工图确认时间牵制的专业工程造价，合同约定概算的编制和审核重点是对照项目建设标准和定位，合理分配各专业的比重，各专业的对应指标，先以各专业总造价做为重要指标控制。通过重点推进项目方案和初步设计，进而在基坑土石方施工阶段，就已经完成概算的三方确认，科学的将专业造价进行分解，为后续的成本控制奠定坚实的成本控制基础。

六、通过控制设计环节，成本控制落到实处

EPC模式发包简称“交钥匙”工程，发包方需要提出明确的项目需求，负责支付相应的工程款即可。面对含盖四种业态的垂直综合体，在有限篇幅的任务需求中往往难以表述清楚，同时如此大篇幅的需求表述，客观上存在多种理解，这就对发包人管理团队提出更高的要求。造成项目成本失控的原因很多，EPC模式发包与普通的施工总承包模式发包相比，中间增加了将发包人的需求翻译成施工图的过程，而这个过程正是造成项目成本变化最敏感的阶段。只为控制造价而降低标准或减少功能不能实现发包人的需求，一贯的追求高标准，工程造价自然就不会低。项目EPC总承包单位进场后，主动与其进行多轮交流，将项目的功能需求、建设标准进行逐项交底，做足方案设计前的功课。需求清楚后设计团队快速启动方案设计，两周就确定建筑外型方案并通过行政部门的审批，两个月完成建筑设计方案报批，取得规划许可证，超限审查、人防报批、桩基础施工图强制审查等相继完成。在桩基和地下主体部分施工期间来进行项目初步设计及概算编制，主体施工还未完全出地面，项目概算已通过审核并经承发包双方确认。在分项概算控制下开展各专业施工图设计，即保证了项目整体造价突破的可能，又解决了各专业施工图时差的问题。项目成本管理从EPC模式发包回归到施工总承包模式发包，将其成本控制落到实处。

七、回顾过程，受益匪浅

随着各项成本指标的确定，造价成果文件的确认，项目成本管理的风险逐个消除，回顾过去的一点一滴，收获满满。用项目管理的思维管理项目成本是有效成本管控的关键。成本管理必须服从于项目整体管控，成本管理只是项目管理的一部分，要管好项目成本，必须要用系统的项目管理思维和清晰的管理思路。厘清项目建设过程中各项事务间的先后顺序和彼此间的逻辑关系是管理项目成本的首要条件。充分沟通，保障承包方权益是有效控制成本的组织基础。项目选择EPC承包方开始，就秉承风险共担、合作共赢的原则，在条款设置和规则设计上都充分考虑到这一点，将项目实施过程中可能出现的风险进行事前评估，合理分担。EPC总承包单位进场后，通过和设计团队、施工团队进行充分的沟通，共同分析项目的控制要点、彼此间的关注点，共商应对措施和解决方案，保障承发包方各自的利益。准确的项目定位和清晰的项目需求是成本有效控制的重要因素。项目策划定位确定后不可随意更改，设计任务书详尽的将定位翻译成设计要求，降低了由设计原因造成成本差异。合同条款中清晰的造价计算规则及取费标准减少了承发包双方计价的分歧。合理的设定项目招标控制价及设计限额指标，保证项目成本和项目定位高度匹配。招标前通过精确测算EPC承包单位可能发生的实际成本及当前行业相对合理的利润空间，项目承建过程中可能发生的不可预见费，根据约定需要由EPC承包单位来承担。招标前大量的市场调研，得以确定合理的成本限额指标，只有保证承包单位有合理的利润空间才能提升其资源投入的积极性，同时，EPC总承包单位积极的资源投入将缩短自身的成本投入，反过来保障最后的利润，实现良性循环。

八、结束语

项目作为该地区的新地标，首发超高层，多种业态垂直混存，要求快速开工建设，快速建成投入使用。面对诸多困难，特别是影响项目成本的不确定因素，千头万绪。通过厘清不同主体、各环节、各专间、各事件间的关系，一步步往前推进，在快速推进项目建设的同时有效控制成本管控。采用EPC模式发包可以加快项目推进，科学合理的组织管理，可以充分发挥设计与施工协同效应，提升项目质量，有效控制成本，从而提升项目管理水平。

【参考文献】

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[3]章广瑞;工程项目管理中的成本管理[J];包钢科技;2012年02期.

作者：刘恒 单位：深圳市特区建设发展集团有限公司