房地产企业项目成本控制思路

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摘要：在国民经济快速发展的今天，房地产企业的发展越来越兴盛。房地产开发人员对成本的控制也越来越严格。新时期，房地产企业将全面预算管理和成本控制进行结合，利用管理会计工具来创新项目成本管理方法。通过全面预算管理能够有效地降低企业成本，提高企业利润率。除此之外，建立完善的项目成本管理体系有助于优化企业内部结构，加强对员工的管理，提高工作效率。基于此，本文从全面预算管理的角度，结合房地产企业成本管理现状，对房地产企业项目成本控制新思路进行研究。

关键词：房地产企业；成本控制；目标成本；全面预算

管理近年来，国家对房地产企业在不同的方面进行了政策上的宏观调控，包括以往出台的“三条红线”和即将在银行业实施的“两条红线”，都给房地产行业的发展带来了冲击，整体上加大了对房地产行业的束缚，房地产行业融资难度上升。而房地产投资基本是一项耗费时间长、资金链周期长的项目，长时间的建设周期加大了企业获利的不确定性，尤其是在当前房价被管控的时期，不同阶段房地产企业可获得的投资回报率以及承担的成本费用是不同的，在无法快速提高企业经营收益时，加强成本控制是房地产企业有效扩大利润、强化内部管理的有效手段。本文以目标成本管理为研究对象，分析其在房地产企业中的应用。

一、相关概述

目标成本管理是指企业以预算为手段，以企业经营目标为依据，对企业整体成本进行预测，测定目标成本，并将其分解到各环节，再进行控制、分析、考核以及评价的管理活动。相比其他成本管理方法，目标成本管理以管理为核心，通过对事前成本测定、事中成本控制以及事后成本考核来构建全过程、全员参与的成本管理体系。落实目标成本管理能够帮助房地产企业提高投入产出比，提高企业各项资源的利用效率，其可操作性较强，因而在企业中得到广泛应用。而全面预算管理指的是企业当中的一种财务管理模式，通过分析企业的战略目标，然后制定相对应的企业发展目标以及管理目标。而项目成本控制则是指企业通过一系列手段方法，按照既定的目标，确保项目实施各环节的费用支出都不会超过这个目标定额。对于企业而言，全面预算管理部门可以根据成本分析，制定相应的策略，合理分配企业资源，来实现企业利润的最大化。利用全面预算管理来强化项目成本控制，且能帮助企业优化目标成本，实现提质增效，而不是一味地控制成本费用，使得管理过于死板。

二、房地产企业目标成本控制中存在的问题

（一）企业选择性地忽视了全面预算管理在成本控制中的作用，成本管理理念不先进最近几年，随着国家经济的蓬勃发展，人民生活水平的逐渐提高，越来越多的人把钱投资到了房产上。因此，社会上出现了房子的价格越来越高的现象。此前房地产企业一直保持着较高的投资回报率，虽然也在实行预算管理，但相比之下更加关心土地的取得、房产的建设与销售等，直到国家从宏观政策上调控房价，抑制房价上升，房地产企业利润也受到影响，为保证资金链的稳定，房地产企业才渐渐重视全面预算管理在成本控制中的作用。对于房地产企业来说，加强对房地产企业成本的控制不仅有利于提高企业的经济效益，还能在市场竞争中获得更大的优势，并且能够降低企业的经营风险。如果能将全面预算管理列到企业成本控制当中并将两者有效结合，不仅能够降低企业的运营成本，还能在市场当中形成健康有益地良性发展。此外，房地产企业当中涉及到的部门繁杂，各类财务数据较多，实行全面预算管理也有利于企业从各个方面各个环节对成本实行精细化管理。

（二）预算数据不真实，目标成本测算失真房地产企业项目开发时，通常需要财务部门、法务部门、采购部门、工程部门等多个部门的参与和配合，从前期项目立项到后期项目竣工的这整个过程中，所涉及的数据庞大且复杂，数据搜集难度较大，在反馈过程中需要经过多个环节，数据安全性、全面性以及真实性都得不到保障，最终反馈到财务部门时，数据经常会出现失真问题，导致财务人员在编制预算、测算成本时，容易偏离实际，无法编制科学的预算指标，也得不到真实的成本测算数据，为人为操作成本留有余地，滋生贪污腐败情况，基于此进行的成本控制自然也难以实现成本精细化管理的目标，项目成本仍然偏高，不但影响企业利润，还容易使得企业资产遭受损失，危害企业发展。

（三）预算执行力较弱，预算调整较为频繁，影响事中的成本控制效率不同于其他项目，房地产开发项目一旦启动，就已经意味着大量的资金、人力投入其中，没有重大事件中途尽量不停工，但由于项目开发周期较长，材料价格具有可变性，人力成本也不固定，还有其他自然、市场等因素，理论来讲，企业项目预算目标应根据市场的变动来不断调整，但考虑到项目的复杂度和工作难度，很多时候预算目标并未得到有效调整，再加上施工人员对预算缺乏认知，由此导致预算执行力较弱，预算调整较为频繁，而企业为不耽误工期，往往会选择直接批准，由此也直接影响到各环节成本目标，成本控制缺乏有效的参考，也增加目标成本管理难度，实际成本控制较为粗放。

（四）绩效考核体系不健全，问题得不到有效处理和优化在当前“降本增效”的宗旨下，企业应将绩效管理和成本管理有机结合，加强对事后考核的重视，但实际管理中，很多房地产企业还是存在“重目标、轻考核”的情况，虽然对部门有成本控制目标要求，但考核机制不健全，考核结果不够真实，而且企业也并未设定合理的奖惩机制，违反制度带来的惩罚远小于因为违规而带来的利益，由此驱使缺乏职业道德的人员冒险去损害企业利益。而且，绩效考核的不严谨也使得存在的问题重复出现，管理漏洞没有得到及时修补，给不法分子提供了更多的机会，威胁企业资产的安全性。

三、借助全面预算管理优化房地产企业项目成本控制的策略

（一）合理设置全面预算管理机构，加深全面预算管理在企业项目管理中的应用房地产企业要想将全面预算管理应用到成本管理中，首先应设置合理的全面预算管理机构。全面预算管理机构要想在公司当中有威信，良好的环境是基础，而企业领导的带头作用、全面预算管理体系制度的建立与完善、相关部门人员的检查验收、奖惩制度缺一不可。由专门的全面预算管理机构来对企业当中的各部门、各项事物进行全面地成本预算、利润预算，为目标成本测算提供有效的数据支撑，支撑目标成本管理工作的开展，为全面预算管理和目标成本管理的有机结合营造良好的环境。

（二）科学进行预算编制，提高目标成本测算的准确性一方面，房地产企业应选择适宜的预算编制方法。从科学性来讲，房地产企业应以零基预算为基础，采用滚动预算、固定预算混合进行的预算编制方法，比如在人员固定薪资等固定支出上，固定预算编制更加便捷、有效，而受市场影响的材料价格、设备租赁价格等，应以零基预算为主，及时搜集市场信息，实时更新数据。另一方面，企业也需加强部门数据沟通效率，借助信息化手段实现全范围的数据共享，提高预算指标的可行性。在此基础上，结合市场信息，合理确定目标成本，做好事前成本测算工作。

（三）加强预算执行刚性，提高事中成本控制力度首先，完善相关管理制度，在预算执行、成本控制时严格按照制度规章要求进行。企业必须强调预算执行的刚性，严格按照预算调整规范，杜绝随意调整预算的行为，促使各项目部严格按照成本目标、预算指标等来开展各项工作，强化事中成本控制力度。其次，房地产企业应加大对预算执行的重视，在保证科学进行预算编制、得到合理的成本目标后，以内控、风控为手段，全面监管项目成本管理情况，及时发现成本控制中存在的问题，并评估现行成本管理的有效性，实行闭环管理，不断优化企业成本管理制度、体系等，帮助企业提高成本控制效率。

（四）完善绩效考核体系，优化奖惩制度一方面，房地产企业应重新优化绩效考核指标，将预算执行、目标成本执行等加入到绩效考核指标体系内，借鉴同业优秀企业的绩效考核指标参数，重构企业预算绩效考核指标，结合实际，设立合适的考核参数，有效分析各部门、各岗位人员的真实工作效率，并进行评价，编制考核报告，作为企业后续管理的参考依据。另一方面，房地产企业应优化奖惩制度，加强奖惩力度，确保其能够在有效约束人员行为的基础上，能够同时最大化地激发人员工作积极性。比如将预算执行率、成本控制率和人员绩效工资、岗位升迁等挂钩，对于考核不达标的部门、人员，应削减下年部门活动预算、对负责人员、执行人员进行降职或降薪的处罚，并强制要求人员参与成本管理培训，提升其对成本管理的重视，以及能够准确了解自身所担负的权责，从而更好地参与成本管理，有效支撑企业成本管理工作的开展。

四、结语

综上所述，将全面预算管理体系运用到房地产企业成本控制中是非常重要的环节。房地产企业应根据自身公司实际情况进行全面性地预算估计，以此来降低企业的生产成本，保证企业效益地提高和发展。房地产企业应认识到全面预算管理在成本管理中的应用效果，在目标成本管理时，借助全面预算管理来实现精细化控制，全面优化事前成本测算、事中成本控制以及事后成本考核各阶段工作，促进房地产企业实现稳健发展，更好地适应日益发展的新时代。

参考文献：

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[2]耿丽利.房地产企业全面预算管理的执行问题及对策[J].企业改革与管理,2020(19).

[3]庄翔.探讨房地产企业全面预算管理要点[J].建筑与预算,2020(08).

[4]晏军.浅谈房地产企业全面预算管理[J].全国流通经济,2020(22).

作者：周峻 单位：南平高速开发有限公司