煤矿企业成本控制问题及主要做法

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摘要：为充分做好煤矿企业的成本控制工作，基于煤矿企业进行成本控制的必要性，从煤矿企业的主要成本构成着手，结合河南永锦能源有限公司云盖山煤矿二矿成本控制中存在的问题，创建了“四位一体”的企业成本控制体系，并详细阐述了该系统的内容、结构以及具体控制策略，以期通过应用该体系，进一步做好企业的成本控制工作，促进企业实现降本增效。

关键词：煤矿企业；成本控制

云盖山煤矿二矿煤炭是典型的化石能源，作为社会领域大量使用的传统能源，在支撑社会经济发展，满足能源消费需求上具有举足轻重的作用。但是严格意义上讲，煤炭并不属于生产产品，煤矿企业通过改变煤炭的外形使其自身的商品价值得以体现。近年来，随着自动化水平的不断提升，煤炭的需求量也在逐渐增加，加之煤炭具有不可再生的特点，矿井的开采深度也在不断增加。随着开采深度的逐渐增加，矿井内部的地质环境也越发复杂，安全措施以及设备优化需要投入更高的成本，加上绿色经济理念的推广使得新能源的覆盖率越来越高，煤炭行业的市场占有率降低、价格有所下降、行业整体利润空间不足，造成煤炭行业在市场中的竞争力有所下降。传统煤炭行业利润空间受到压缩，成本控制问题越发凸显。当前流行的成本预算方式理论可行但是实际效果较差，难以充分发挥成本预算在煤炭行业中的重要作用。相较于其他企业，煤炭企业具有自身独有的特征，因此现有的成本控制方式难以满足实际需求，急需根据生产管理工作的实际需求对成本管控方式进行优化。所谓优化并不仅仅是简单地缩减开采成本，还要通过改进优化管理系统，构建现代化、科学化的成本管理机制，让煤炭开采的能源价值、社会价值、经济价值获得有效发挥，在资源的价值开发利用上实现各类价值的有机结合，形成切实有效的管控机制。煤炭成本是反映煤炭企业经济效益的重要指标，成本管控则是煤炭企业管理过程的重要环节。

一、煤矿企业成本构成

煤炭企业的成本根据来源不同可以分为外部成本和内部成本两大类，其中外部成本通常涵盖了煤炭企业生产活动造成的环境生态成本、财务成本、投资成本等方面；而内部成本通常涵盖了企业经营活动所需要的各类原材料成本、生产成本、人力资源成本、设备成本、各类能源消耗的开支、厂房租金、设备机械等固定资产的维护维修成本等。煤矿企业生产的工序较为复杂，需要多个工序协调进行，整个工程周期较长，需要地上地下多部门协同作业，因此成本组成十分复杂。与此同时，因为煤矿开采活动会随开采深度的增加，在作业形式、作业环境上出现不同，煤矿企业的成本结构也会跟随生产活动而随时发生动态调整。因此煤炭企业的成本管控需要根据实际开采情况采取动态化的管理方式。

二、成本管控必要性分析

（一）市场环境竞争的需要

现代化成本管理中的成本控制，需要对煤炭企业的成本构成全面了解，研究每种成本的影响因素以及各因素间的重要程度，根据研究结果找出不同成本的主要影响因素并对其进行控制，从而提升成本控制的效率和效果，最终达到降低生产成本，提升企业竞争力的目标。

（二）提升企业自身管理能力

煤炭企业的成本管控覆盖企业生产经营的各个环节，整体工作量较大且任务烦琐。因此，需要管理者在实践过程中逐渐对管理体系进行优化调整，根据成本构成以及影响要素建立对应的管理体系以及优化成本管理环境，明确煤炭企业成本管理的战略目标。成本管控的过程也就是管理者实现企业经营管理目标的过程。

三、煤矿企业成本控制存在的问题

（一）企业管理意识落后

随着新能源市场占有率的不断提升，煤炭行业的整体竞争也越发激烈，部分企业采用传统的成本管控方式，管控手段较为单一，管控效果较差，在生产管理过程中资源的分配不科学、不合理，出现资源浪费等现象，使得企业的利润空间受到挤压，阻碍了经济效益的提升，难以实现可持续发展的目标。

（二）成本管控意识淡薄，经营者行为难以制约

近年来煤炭行业自动化程度不断提升，设备也在逐渐更新换代，高速的发展使得部分管理者出现了错误的认识：当前的成本管控方式已经不适用于自动化程度较高的煤炭企业，企业科技水平的进步使得成本管控不再像以往那般重要。因此，部分企业对于成本费用的管控十分松懈，项目进行过程中不进行详细的成本运算、材料不按需购买等现象屡见不鲜，造成项目经费经常超出预算较多。此外，部分企业未认清成本管控的实质，将其简单理解为降低成本的手段，因此选择通过提升价格的方式获得更高的利润。这种方式虽然能为企业带来较高的短期收益，但是从消费者角度而言，其对企业的信任有所下降，这就使得企业出现一定程度的客户流失，不利于企业的可持续发展。

（三）忽视管理基础工作，成本核算不够细致

根据成本控制的适用环节不同，可以将其分为成本核算以及成本结算两大类。其中成本核算是成本控制的基础环节之一，工作量较大，对于核算质量要求较高，并且涉及后续的资源分配问题。部分企业在成本核算过程中相关核算人员并未考虑企业的长远发展，认为忽略部分成本构成能够起到美化财务报表的作用；但是在项目进行过程中成本逐渐显现，会给企业的现金流带来巨大压力，不利于企业的可持续发展。企业的成本管控工作贯穿于企业的生产经营活动中，需要企业内部多部门协调合作，做好成本核算工作，为企业的成本管控打下扎实基础。

四、成本管控体系构建

（一）成本管控体系思路

要在维护企业正常经营管理秩序、生产计划顺利实施前提下，有效实现缩减开支、节约成本的目的，需要企业加强管理，设立科学的成本管理机制。企业在成本管理体系的建设上，需要遵循横向性和纵向性两个原则。成本管控体系思路如图1所示。11.横向性。横向性主要包含以下两方面内容：第一是成本管控体系需要覆盖整个开采过程，包含销售环节、采购环节、前期计划以及后期维护等环节。第二是应当确保全体职工和管理者都积极参与到管控体系建设之中。根据管控阶段可以将横向管控分为采前管理、采中管理和采后管理三部分。其中采前管理主要对项目整体成本进行预算估计，对整体方案进行分析研究，实现成本管理的超前化和规范化；采中管理主要针对项目进展过程中的资源分配进行管理，开支节流，细化财务管理过程；采后管理主要针对成本构成进行分析，对项目进行结果评价和绩效考核，为后续的方案调整和措施制定打下扎实基础，明确责任划分，通过赏罚制度的建立提升职工的成本管控积极性。2.纵向性。纵向性主要是指企业针对自身的管理体制，在成本管理上从上到下，对成本开支问题实施纵向研究与分析，由上层管理部门制定方案，把成本管理的任务划分到部门、区队、班组和个人。纵向性对于管理者的大局观和任务分配能力有较高要求，明确战略目标后，要通过合理规划成本管理任务，并落实到各个中下层部门当中，进而达成科学全面的成本管控目标。

（二）成本管控体系的建立

通过对成本管控体系的建立原则以及煤矿的实际情况综合考虑，总结出成本管控体系建立主要包括以下四部分内容：明确全年计划，结合实际调控；优化内部机制，及时根据市场趋势进行调整；制订合理制度，挖掘员工潜力，提升人才储备，加强成本管控效率；明确绩效考核方案，将责任划分至个人。通过上述方案优化企业内部的成本管理体制的建设。

五、“四位一体”成本管控的主要做法

（一）全面预算管理

企业应秉持量入为出，加强预算控制的管理理念，设立全面预算的成本管理机制，通过在成本管理上设立“双十体系”与“月度生产经营计划”，明确企业成本管控的目标和方向，以每年、每月的生产计划为依据，对各部门的资源使用进行限制，明确各部门的成本消耗，从而起到部门内部各个环节自主进行成本管控的效果。1.“双十体系”建设。指的是企业成本管理的“十大过程、十大环节”。十大过程指企业在煤矿生产的十个重要流程诸如机装、开采、加工等环节上的成本管理，“双十体系”结构如图2所示。为了实际管控的需要将原煤生产划分为十个关键性的环节。2.月度生产经营计划。按照“双十体系”，企业需要在月初，规划出合理的生产经营管理方案，这要求企业在年度计划基础上，对生产经营目标实施按月分解，根据企业实际项目进展情况每个月规划出合理的月度指标，内容包含了月采掘计划、成本构成细则及专项资金计划等。在计划的制定过程中，各个职能部门应当进行责任划分、相互协调、互相配合，确保计划制定的科学性和合理性。通过月度计划的制定，将项目任务、评价指标和相关要求明确至部门、区队、班组，具体责任落实到个人，绩效考核制度的完善，使得成本控制关系到各个部门和职工的具体利益，使得职工树立成本管控的意识，提升管控的积极性。激发基层职工参与配合成本管理的主动性。

（二）内部市场化

1.内部市场化机制。在建立预算指标基础上，企业需要按照全面预算建立的成本管理基础，通过对项目任务的分解，确保超前管理的实现，将预算管理结果作为项目进行过程中的管理依据；内部市场化作为评价方式，按照现实的预算执行情况，做好评价分析，并针对超支问题做好调查和应对措施的制定实施，通过及时发现问题、处理问题，确保预算方案的顺利执行。内部市场化属于企业推行实施全面预算管理的关键支撑，通过这一载体能够将预算管理的各项任务指标实施细化分解，落实到各个微观单元，本文对其机制构成在图3中进行了可视化呈现。2.构建三级交易市场。三级市场指的是包含了矿井与区队间形成的一级市场，区队与班组之间组成的二级市场以及班组与个人之间组成的三级市场。一级市场以区队为核算点，采用财务管理的形式，通过任务进展程度以及工作量进行综合考核和价格结算；二级市场以企业生产规划与市场交易指导价格为标准，按照一级市场定价设立价格评判标准，以此为依据，评估产品的质量、指标等因素，确定产品价格，进而对班组进行结算；三级市场通过“收入-支出=工资”的计算方式，确定每个职工的具体工资额度，通过该种经营模式提升职工的成本管控积极性。

（三）提效减员

1.增值挖潜。增值挖潜是在基础成本已确定的基础上，对于设备优化、风险防治以及机制完善等方面进行改进，提升开采过程的效率，确保项目的施工质量和设备的使用寿命，达到节约开支，提升企业效益水平的积极目的。这要求企业以自身的战略发展目标为优化方向，在确保产品质量的基础上，最大程度进行成本管控。统筹兼顾企业效益、作业安全以及环境保护等多方面利益，激发企业内部活力，改善成本管理的有效性和严密性。这要求企业要做好成本开支压缩的各项微观工作，如井下废弃巷道矸石填充、双防双控机制建设、全自动开采方案、智能化无人开采技术等多个项目的成本监督与管理，将成本控制同煤炭企业实际生产过程相结合，在控制成本的基础上兼顾了作业效率的提升以及作业质量的保证，通过制度的完善和专业培训的进行，提升了技术人员的设计水平，从源头实现增加经济效益目标，极大解决了煤炭企业现金流不足的问题。2.清退外委项目部。煤矿企业经营管理中的一些项目，因为企业缺乏某些专门领域的技术人员、管理人员，所以部分工程在人员不足的情况下采取外包的模式进行施工。由于审查不严格等，工程质量参差不齐、项目质量管理不严格等现象频发，因此企业的项目质量始终难以得到质的提升。此外，外委项目部通常价格较高，并且同企业内部部门交流不顺畅，也给项目成本控制带来了极大的难度。避免外委项目部介入工程不仅能够避免成本浪费，也能够大大降低因为工程质量不过关导致的项目风险，起到了减员增效的目的。3.修旧利废。对于报废、积压、闲置的设备以及零部件，只要没有完全失去使用价值，就可以通过维护修理、设备更新等方式对其进行修复和重新利用，在不影响企业生产情况下，以较少的投入，实现企业经营成本的压缩、效益的提升。

（四）绩效考核

绩效考核是企业内部竞争力提升的重要方式，能够起到激发员工积极性、发掘员工潜力以及提升项目质量等作用。绩效考核包括公司级、矿井级、部门级、区队级四个层次，考核制度的制定应当科学合理，相关职能部门监督制度严格落实，明确赏罚方式，根据完成情况进行综合评价，相较于平均分配薪资的方式，能够起到显著的激励作用。结语对于当前煤炭企业成本管控过程中存在的管控制度不完善、成本构成不明确以及成本动因不可追溯等问题，应建立健全适用于煤炭企业的成本管控体系，为企业的持续发展打下基础，为企业的战略布局明确方向。以创新管理、优化体制、加强成本监控的方式确保“双十体系”的顺利落实，采用增效减员和绩效考核进行辅助管控，提高了煤矿企业的安全生产经营水平能力，提升了企业的市场竞争力，为企业的持续发展打下扎实基础。

参考文献：

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[2]董慧.“互联网+”背景下企业会计成本控制方法及策略[J].财会学习，2021（34）：32-34.

[3]李欲晨.企业成本管理和内部控制中存在的问题及优化策略探讨[J].企业改革与管理，2021（22）：41-43.

作者：李世超