施工过程中的成本控制

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摘要:

通过对以往工程内业工作的经验总结，反思成本中可以预测及改进的环节，从以下几方面逐项分析过程成本控制：对投标预算的复核；参照规范及设计列出施工图中不予计量的工程细目；核算已标价工程量清单项目实际单价；使用实际单价控制各项目实施；对劳务招标着重责任、采购划分；对材料采购计划进行反复计算讨论；加强管理意识，杜绝不必要浪费。

关键词：投标预算 施工图预算 控制单价 采购管理

随着中国建设市场的快速发展，招标投标制度的逐步完善，全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价，统一采用工程量清单计价也将是必然趋势，而成本控制的源头就是投标预算的细化。

一、对投标预算的复核

投标预算就是根据招标方给的招标清单依据定额做出的预算；施工图预算就是根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。理论上二者口径一致，而在实际生产过程中，有的设计单位由于业主催的急，在项目基础资料不健全或对现场了解不够深入的情况下设计，审查不仔细，造成招标图纸设计深度不够，另外招标机构在编制招标文件时，招标清单编制粗糙，许多分部分项工程项目漏项、特征描述不清或者数量错误，两种情况导致投标预算不能合理地控制施工成本。故而过程控制的源头就是在项目进场后，施工图纸下发的第一时间复核各项工程量，重新进行施工图预算，将编制好的施工图预算，对比投标预算，逐项分析所套用定额是否全面，定额工程量是否准确。对于投标预算的复核，主要目的就是从源头上了解本项目在投标阶段存在多少漏掉的成本，而且参考投标预算的“工料机”价格，也能宏观把握项目在开展初期的资金投入。

二、参照规范及设计列出施工图中不予计量的工程细目

要认真阅读技术规范中的计量和支付办法，仔细核查设计文件中工程量所对应计量方法与技术规范中的计量方法是否一致，如不一致，则需在整理工程量时进行技术处理。施工图的统计工作务必要全面细致，不仅要统计清单工程量，还要一并统计全部材料用量，例如钢管、锚具等。待施工图工程量统计结束后，对于清单中未包含的项目，查找预算定额明确是否包含在预算定额之中，对于定额和清单中均未提及的项目依据技术规范，统计汇总，首先分析这些项目是否已作为辅助工作纳入综合单价中，其次考虑这些项目能否申请变更；对于清单中可能包含的项目，一定要在项目开始阶段就提高警惕，例如预应力钢绞线的工作长度、钢筋工程的定位钢筋等，因为这些项目规范中明确规定不予计量，重新核算单价时要将该部分工程量扣除。

三、核算已标价工程量清单项目实际单价

以上两项工作结束以后，就要对实际施工的项目重新核算单价，可计价工程量×合同单价÷实际施工工程量=核算后综合单价，这个单价才是项目管理过程中各项工作开展的控制价格，再将重新核算的综合单价，按照投标预算中所套用的各项定额，拆分单价中“工料机”价格。古语有云，知己知彼百战不殆，有了对于所建项目的宏观把握，在建设阶段所发生的各项成本支出也就可以有一道警戒线，在过程中将可能超支的项目控制调整。

四、使用实际单价控制各项目实施

技术上的问题解决后，就是实施上的方法了，当一个工程项目的全部工作任务，以及各项任务可分配的资源已经明确，剩下的工作就是提高管理人员的成本控制意识，成本控制并非一味的节约成本，应该是仔细的斟酌揣摩，加上科学的管理模式，做到对所建工程运筹帷幄，具体参考以下几点：

1.减少目标不明确的项目和任务。

2.明确各部门的成本任务，实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个项目内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理，每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。成本控制必须要集全员之力，一个完整的成本控制离不开所有员工的成本意识，每一段时间都值得被珍惜，珍惜时间的最好方法就是做有价值的事情，因为这些节约下来的不仅是金钱，更是资源。首先最基本的工作是，自己工作职责内的图纸要熟谙于心，例如工程数量、分项工程名称在使用时一定要依据图纸。其次自己的工作不能假手于人，分内的工作务必要做到有理有据，确保每一个人提供出来的数据横向有对比意义，纵向有参考意义。

五、劳务招标着重责任、采购划分

劳务成本的控制依据就是“工料机”单价中的“工”。劳务招标可以参考标准招标，涵盖内容包括：名称、地点、发包范围和内容、承包方式、技术要求、质量标准、开完工时间、报价方式、付款方式等，但是劳务招标要将重点放在责任、采购划分上，事实证明一个信誉良好的劳务单位，比一个低价中标的劳务单位更加省心省力省钱。例如在签订劳务合同之时划分责任区域，明确区域内的哪些安全文明施工由劳务队伍义务配合；用具用料的采购，这项任务牵动着整个劳务成本的控制，明确哪些小型设备、用具、辅助材料由劳务队伍负责采购，避免施工过程中因为零星采购问题扯皮。测算劳务单价时，先查询当地是否有人工费费率调整文件，调整过的人工工日单价×定额人工耗用量÷定额单位=单项工程劳务单价，尽管已经计算得出控制价格，但是人工费仍然是成本控制中最难以把握的环节，所以针对劳务用工一定要加强现场管理。

六、对材料采购计划进行反复计算讨论

机会留给有准备的人，成功源于缜密的计划，项目的开展一定要有完整的进度计划指导施工，有节点工期目标，但是项目越大，不可预测的状况越多，这就要求管理人员不停地在过程中调整计划。依据施工进度计划，计算每一阶段需要的材料型号与材料数量，材料价格是变动的，“工料机”中“料”指的就是材料价，要时刻关注市场材料价格，在保管环境允许的情况下，逢低多买、持平依据计划购买使用量、超高则依据合同申请材料价补差，藉此控制材料成本。对于可周转材料，一定要组织技术人员详细设计讨论，集思广益，总结最佳的利用方案，争取使用最少的材料达到最多的周转，例如模板，尽量选用组合模板，以便达到一板多用。

七、加强管理意识，杜绝不必要浪费

为了使成本控制直观一目了然，各部门在成本发生的过程中就使用清单模式建立台账，如果不能完全按照清单项目建立台账，也尽量使台账接近清单格式，以减少成本核算时工作量，方便成本控制。施工时的不必要浪费主要存在于以下几点：拌好的混凝土未能浇筑导致弃置、模板计划超过实际需要、租赁设备的闲置、超前采购量过多导致保管费多于优惠价、竣工后材料设备的残值消耗等等，这些都是可以通过管理手段减低甚至避免的损失，所以要加强管理意识。

八、结语

要有效控制建设工程成本，就要坚决把控制重点移到前期阶段，由上级分配成本控制责任到个人，再将审查复核责任逐级向上落实。进场后的第一要务便是获取投标预算书，避免因为有了合同忽略了合同单价的由来。时刻收集变更信息，并以文件形式争取业主签认。成本的过程控制是环环相扣，需要每一个管理者的参与出力。

参考文献

[1]朱旭隆连克旺.低中标高结算顽疾的成因与治理[J].工程造价管理,2015(2).

[2]赵忠爱浅谈定额人工单价（费）与市场劳务人工单价（费）差异分析[J].工程造价管理,2015(1).

作者：赵越 单位：四川路桥桥梁工程有限责任公司