特高压工程成本控制分析

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随着我国经济社会的快速发展，市场对电力的需求呈现刚性增长的态势。然而由于我国电力能源在地理分布上不平衡，使得全国范围的使用陷入困境。近年来我国大力发展以特高压为代表的输变电工程建设。特高压工程不同于一般工程，具有周期长、投资大、范围广、质量要求高等特点，被定义为特殊商品。作为这一特殊商品的生产者，电力施工企业在满足工期、安全、质量等社会效益的同时，也应追求经济效益，以便在激烈的社会竞争中保持优势地位。成本控制是实现特高压工程项目盈利的重要保障，随着企业所处内外环境的不断变化，电力施工企业必须审时度势，对成本管理进行不断改进和创新，采取有效的成本控制方法，应用于特高压工程项目，实现企业价值最大化。本文对此进行探讨。

一、特高压工程成本控制原理及内容

（一）特高压工程成本控制原理

有学者将动态管理思想运用于企业的成本控制管理活动中，突破了以往的阶段化管理模式，强调全环节、全过程的动态控制机制，是责任流管理的原理。对于特高压工程而言，工程施工本身规模较大，周期较长，涉及的部门较多，形成了广泛的成本责任结构单元。这些成本责任单位在特高压的设计、施工、工程结算等整个生命周期活动中相互之间、与外界环境之间不断进行信息、资金、技术、物资和能量的交换。这种由于跨组织、多部门而形成的物资流、信息流和资金流的运行和流转，使得成本结构在特高压工程的成本管理活动中，进行二次分解和成本责任的重新定位。因此，建立一种成本和责任综合匹配、动态衔接，持续性较佳的成本管控模式，能够为特高压工程责任成本控制提供可持续、渐进式的发展保障。特高压工程作为具有较高的社会效益和经济效益的“商品”，电力施工企业在履行社会责任的同时更要兼顾经济效益。对中标的特高压工程项目，从公司层面对工程毛利和工程项目的基本成本实施预算的系统性筹划和控制，然后由施工项目部按照公司整体预算和有关成本数据资料，进行相关成本的责任定位，以签订责任预算合同的形式有序开展成本控制活动。实际上特高压工程成本管控体系是一个“电力施工企业为主导，施工项目部为核心，并以加强成本控制方式为目的的活动整体”。

（二）特高压工程成本控制内容

从以上分析可以看出，责任流管理思想基于现有的特高压工程成本管控体系，将责任成本与动态管理理论有机结合，通过科学、合理的划分特高压工程成本管理基本责任单位，明确成本责任的精确定位，强化成本要素与责任主体的匹配度，以便积极开展成本责任单元的基本作业活动。在这种流程化、动态化的成本控制活动中，成本要素是先导，责任主体是保证，科学界定特高压成本要素的构成，是对其实施有效控制的基本前提之一。特高压工程作为一种系统性工程，需要经过设计、规划、施工、竣工验收等一系列环节才能完成。在这期间的全部支出构成了特高压工程的项目成本，按照工程施工阶段的不同特点，本文对特高压工程的成本要素进行了梳理。上表只是对施工阶段粗略的进行划分，在传统工程项目经济成本的基础上加入机会成本和风险成本，构成全要素的成本理念。施工阶段包含直接成本、机会成本和风险成本，但每一阶段成本的组成内容不尽相同，各项成本要素的动因也存在差异。责任流成本管控的关键在于对成本进行流程化、动态化管理。因此，在具体的施工过程中有必要对施工流程进行细化，以便对每个阶段的具体工作进行量化管理，使整个特高压工程的流程成本总额最低，达到全面成本控制效果。

二、特高压工程成本控制对策

（一）目标机制

目标机制解决的是成本控制标准的制定，标准是为各成本要素设定的一个足以量化的科学化水平，目的是明确企业成本控制底线。成本控制的主体来自成本责任单元的员工，企业经营管理者在设定标准时应侧重人本化管理，考虑员工在需求和能力方面的差异，避免成本控制标准设置过高或过低，不能真正调动员工控制成本的积极性，最终难以提升企业成本控制的效果。电力施工企业在特高压工程项目施工生产前，应预先对影响特高压成本的有关因素，包括参建员工的状况进行全面分析和研究，制定适合工程项目具体情况的成本控制标准。标准的设置一方面不仅局限于单个特高压工程项目，可将企业同时实施的多个特高压工程项目一并考虑，实现标准联动机制；同时考虑特高压工程遍布全国，季节性气候变化会对工程的进度造成影响，标准制定的时间范围应涵盖这些因素；另一方面，为员工进一步降低成本指明方向，能够有效地将员工内在控制成本的自觉性和能动性激发出来，使其在成本控制活动中敢为争先，既对成本发生具有很强的约束力，又能对员工控制成本产生激励作用。

（二）流程机制

流程机制着重于成本控制的过程管理，过程管理是目标控制的基础。责任流下的成本控制机制本质，是实现对工程成本的流程化、动态化管理，过程管理要求每一责任成本单元，按照全成本要素的理念监控发生的每笔费用并准确进行归集和核算，即作为以过程管理控制为基础的项目成本控制目标调控过程，也必然在很大程度上表现为对项目成本要素信息的识别、加工、处理和分析的系统过程。特高压工程项目是一个实现纵向成本控制目标，在横向上有多元化责任主体参与的体系，通过运用信息化网络技术方法，将成本指标分解，责任定位，处理对象细化到项目班组，加强成本与责任的联合管理。逐步树立以结果为导向、注重过程界面集成化管理理念，工程项目的实施是动态、整体、综合的发展过程，各责任主体必须重视项目整体成本控制指标，加强协调控制。依靠挣值法原理控制和管理项目成本，分析归纳差异因素，剖析原因，将推动项目的有利因素扩大，有碍项目的不利因素逐步调整纠正，使成本控制朝目标成本方向发展，最终实现企业的成本控制目标。

（三）保障机制

保障机制是成本责任流管理活动得以顺利开展的关键，是特高压工程成本管理组织实施的动力源泉。责任流下的成本控制机制作为一个动态的时变系统，其基本内容是“目标+保障”。施工过程的不确定性使得“目标”成为成本管理的必要基础和前提。特高压工程成本责任流管控主要通过成本控制的分析评价机制和成本控制的激励约束机制的联合效应对成本控制的动态优化提供保障。分析评价机制是特高压工程成本责任流管理活动实施的反馈性保障，其有效开展得益于各责任成本中心明晰的责、权、利关系，旨在审核成本费用开支，揭示成本控制差异，分析成本控制方面存在的问题，总结经验，采取措施，确保成本管理目标实现。激励约束机制是特高压工程成本责任流管理活动实施的根本保障，通过建立管理人员绩效与成本指标密切挂钩的工程成本管理责任体系，明确各级管理人员在成本控制管理中所处的位置和承担的职责，实行费用控制与收入分配挂钩，对管理层产生较强的驱动力，极大地调动员工控制成本的能动性，推动成本费用控制措施的有效落实，提高成本控制绩效。

三、结语

当前建筑施工企业之间的竞争越来越激烈，工程成本控制成为企业获取竞争优势的重要领域，建立行之有效的工程成本控制体系，具有非常重要的理论价值和现实意义。电力施工企业特高压工程项目的成本控制，对整个工程的施工建设具有重大性，是工程得以顺利按期完成的保障。本文基于责任流管理原理的内涵，以成本控制为核心，充分强调“成本”管理与“责任”管理的有机结合，构建连续性、流程化成本控制体系，实现全员参与，全过程管控，全覆盖管理，通过对成本的有效动态管控降低成本，提高企业和项目的盈利能力。

作者：邵鑫 单位：上海送变电工程公司