市政工程成本控制中标后预算管理的应用

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了市政工程成本控制中标后预算管理的应用范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要:简述了标后预算管理的主要内容，分析了影响标后预算管理的内外因，并从设计阶段、执行阶段、动态控制三方面，阐述了标后预算管理在市政工程成本控制中的应用，以有效实现成本控制的最大化。

关键词:市政工程，标后预算管理，成本控制，设计阶段

市政工程项目作为市政建筑施工企业的重点工程，其施工过程中所耗费的生产资料越多，成本核算就变得更加重要。由于市政工程建设的要求较高(工期紧，周期短，质量要求高)，因而成本控制管理工作需要涉及多方因素。由此可见，在市政工程成本控制中，进行标后预算管理需要实现动态管理，才能达到有效控制的目标。

1标后预算管理的相关内容

1．1标后预算概述

标后预算，即将编制施工预算放在项目中标后进行。通常，标后预算分为两个阶段，一是开工阶段预算，主要核定项目成本管理的初步财务标准和经营目标;二是竣工阶段预算，主要确认项目施工中因设计、方案、施工组织、市场、合同、工程量等变化而引起的工程成本变化。在市政工程项目施工管理中，标后预算管理有现实意义，第一，有利于规范施工秩序;第二，有利于提高项目效益。标后预算一般以标后预算书表现。标后预算费用有4部分，分别是切块费用、预算总成本、合同管理目标费用和税金［1］。标后预算实施后，一则有利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真。二则对于规范项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道大有裨益，是调动两方面的积极性的重要手段。三则规范了对基层项目部统一的经济政策。不仅保证了相对公平，还使其优化了施工方案进而节约了各项资源。关于标后预算编制依据，有三种情况:一种情况是根据国家推行的相关政策法规和指导件(包括国家、各级地方政府及行业颁发的各种工程造价数据和造价资料)编制标后预算;另一种是根据项目合同(主要指主合同和项目其他合同)编制标后预算［2］。还有一种是根据项目施工过程中各项技术、经济和组织工作的纲领性文件和指导依据编制标后预算。而标后预算编制方法有三种，分别是经验估算法、定额法和实物量分析法。

1．2影响标后预算管理的内因和外因

在标后预算管理中，有来自内部和外部两方面的影响因素。在市政工程成本控制中，内因影响较大。影响标后预算管理的内因具体如下:1)企业在执行标后预算管理时缺少实效。在激烈的市场竟争形势下，企业要想实现长远发展，必须重视标后预算管理。切实有效的将标后预算管理落实。但是，标后预算管理在成本控制各阶段都没有取得良好的成效，原因在于部分管理者、执行者没有认真、严格执行标后预算管理［3］。2)项目部在项目实施过程中控制和管理不到位。在标后预算管理过程中，项目部负责成本核算工作。但是，项目部人员的素质、理论技术水平、材料采购等均是不确定因素，会影响标后预算的编制，如若项目部把控不严，则很难发挥标后预算管理在项目成本控制中的作用。影响标后预算管理的外因来自两方，一方是业主。在低价中标的前提下，企业必须通过承揽后续项目控制成本价格。标后预算管理考虑到项目承包特殊性，其在编制、下达、执行、考核过程中产生的费用主要是企业负责。而在市政工程项目实施过程中，一旦业主随意变更设计或出现设资金不到位等情况，企业标后预算执行将受到极大的影响。另一方是自然社会原因。市场经济环境变化或者不可抗力的自然破坏也会对标后预算管理造成不利。

2标后预算管理在市政工程成本控制中的具体应用

对于建筑工程项目中的标后预算管理工作的落实而言，其涉及到的内容还是比较繁杂的，并且其具体到不同的实施阶段中，相对应的成本控制要点内容也存在着较为明显的差异性，比如在投标承包阶段中，其主要涉及到了以下几点:1)预测项目成本;2)组建项目经理部，完善管理机制，维系后续成本管理工作的执行;3)制定详细准确的成本目标，为后续控制工作提供明确方向。而具体到施工建设前期的准备阶段中，其成本控制又需要把握好以下几点:1)审查设计图纸，确保施工方案的可靠性效果;2)针对施工技术组织措施进行不断优化，降低其可能出现的成本损耗;3)明确项目成本目标;4)针对具体的项目成本目标进行分解，促使其具备一定的可操作性;5)编制较为详细可执行的项目计划成本方案。在具体的施工落实过程中，其又需要把握好以下几点:1)落实责任制;2)审查成本计划;3)做好施工材料和机械设备管理;4)做好合同的管理和保管，提升其作用价值;5)做好整个成本控制过程的及时跟进和调整。在竣工阶段，成本控制内容包括:1)保修期间;2)尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员;3)及时办理工程结算;4)控制竣工验收费用;5)控制保修期费用。在市政工程成本控制中，要注意标后预算在设计阶段、执行阶段以及动态控制中的要点。现如今，市政企业所处的市场环境较为复杂，不仅需要直面激烈的市场行情，还需要应对项目利润骤降的状况。对此，市政企业应该着重进行项目成本控制，实施精细化动态管理。同时，应把握利润中心，实行标后预算管理。这样才能达到成本控制目标，实现企业效益最大化。

2．1设计阶段

在市政工程成本控制中，设计阶段尤为关键。除了建立标后预算管理体系之外，还应该考虑四点:第一，技术方法;第二，经济指标;第三，动态管理;第四，考核兑现［4］。同时，根据这四个方面建立相应的体系。企业运营部门在对标后预算各项经济指标进行动态管理及精细化管理过程中，应该将上述四方面因素考虑在内。另外，在编制标后预算时，应综合应用标后预算编制方法。在采取实测、定额、经验估算法的基础上，还要结合内部市场估价方法。同时，为了达到标后预算的合理化，还要遵循利润成本两中心、成本预控、成本先进性、动态管理原则。如此这般，标后预算才不会与企业成本真实水平相差较多。

2．2执行阶段

企业应该重视项目投标阶段的成本测算，并在各方的配合下，拟投工程最终成本。直到工程项目中标签订合同后，着重分析工程施工重点、难点、关键点，企业相关部门应以此为依据细化成本控制点。掌握成本控制点后，还需进行现场调查。与此同时，应及时编制实施性施工组织设计，并将其报监理、业主审核。另外，注意一点，编制实施性施工组织设计时，要分析项目特点和实施条件，以此编制标后预算［5］。

2．3动态控制

在市政工程成本控制中，标后预算管理需要依赖于标后预算动态管理体系来执行。如此，企业为了提升项目效益，还需要将公司、分公司、项目部三级标后预算动态管理目标明确。在进行标后预算管理与控制时，除了依靠现代化管理系统，还应该采用科学管理手段。定期检查运营项目的目的是全过程监控和管理标后预算各经济指标。其中，分公司和项目部都应该负起责任，前者要通过定期巡视负责监督工程量、清单单价及项目经营成本控制数据、信息传递流程等;后者要通过建立全面成本管理体系，测算各阶段施工预算成本。只有通过各方相互配合，才有利于全面实现成本管理目标。标后预算在动态控制中，主要是为了减少两项资源的消耗，其一，控制工程项目的人力资源;其二，控制工程项目物资资源。因此，只有有效的控制市政工程资源消耗，才能真正控制工程成本。另外，为了实现动态控制的有效性，需注意以下几点:第一，为了指导和控制施工过程，需要在项目开工前编制标后预算;第二，重视施工过程中的各项结算依据整理。将生产班组签发的施工任务单和限额领料单、施工任务单和限额领料单等整理收集，以此当作施工结算依据。另外，对于实耗人工、实耗材料，也需要做好原始记录。

3结语

市政工程成本控制是市政建设过程中一种必要的管理方式，为了加强市政工程成本控制，应注重标后预算管理。从设计阶段、执行阶段以及动态控制中对标后预算管理，能够切实体现标后预算管理在市政工程成本控制中的效用。以影响标后预算管理的内因和外因为基础，提出构建市政工程企业标后预算管理体系和管理方法，对于市政工程细化管理非常有利。标后预算管理能够促使市政工程科学施工、严格控制，实现成本控制最大化。

参考文献:

［1］胡盛苗．论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践———兼论施工项目标后预算的精细化动态管理［J］．四川水力发电，2008(6):52-55．

［2］赵秋梅．预算管理下市政施工过程中的成本控制［J］．中国集体经济，2011(28):74，103．

［3］文岗，于彬，吴道流，等．实施标后预算成本管理提高施工项目盈利水平［J］．经济师，2009(12):284，289．

［4］冯克珍．预算管理在市政工程管理中的应用探析［J］．建材与装饰，2016(13):123-124．

作者：段丽娟 单位：太原市市政工程总公司