谈论财产保险公司的发展途径

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部分中小型财产保险公司在业务拓展时，盲目的追求保费规模、机构数目等指标，反而忽视了保险公司经营最为核心的部分———业务结构管理。如非车险业务和车险业务的占比失衡、承保险别之间结构的不合理等。上述不合理的业务结构带来的是中小保险公司风险损失率的不断上升，承保利润的不断下降，理赔和客户服务压力的不断增加。造成这种局面的主要原因，就是各公司高层决策者在决策中只注重眼前利益而忽视公司的长远发展，以及保险专业知识的匮乏，这些都将直接影响到保险公司业务价值的实现和公司经营成果。作为保险公司的命脉，业务销售能力起着举足轻重的作用。只有销售能力提高，保险公司才能获取足够多的保费收入来进行企业的日常运营。大型财产保险公司由于设立早、资金和实力雄厚，因此拥有绝对性的销售资源，包括：广阔覆盖的机构网点、长期合作的保险渠道，以及参与设立的新兴销售渠道———电销、网销。相较而言，中小型保险公司在这一方面则存在着绝对弱势，无法与之匹敌。

大型财产保险公司由于保费规模保持在一定的水平，因此尽管其机构和人员众多，但依然可以通过保费规模的分摊，将公司的整体固定成本率控制在较低水平，从而提高了公司的整体盈利能力。而对于中小型财产保险公司来说，有限的保费规模很难对其固定成本进行分摊，因而其固定成本率往往是大型财产保险公司的1．5～3倍。由于中小保险公司具有业务规模小、人力资源管理制度不完善，以及无法提供具有吸引力的职业规划等问题，很难留住专业人才。即使是公司自行培养的人才，虽然初始忠诚度较高，但技能和经验成熟后，在大公司有竞争力的工作职位和优厚的福利待遇的吸引下，也很容易流失。

中小保险公司应结合自身实际制定恰当的公司发展战略，并且要在不同的发展阶段中找准自身的市场定位。虽然在与大型保险公相比，中小保险公司在市场竞争方面存在一定劣势，但中小保险公司仍具有相当的局部资源优势。因此，准确定位目标市场和目标客户，是中小财产保险公司在制定决策和发展战略时首要确定的关键点。当前我国保险市场参与者众多，但市场仍存在一定的“真空地带”，中小保险公司可以充分发掘和利用这些空白点来增强自身竞争力，成为特定服务和特定客户群的“首选”。对于中小保险公司来说，加强企业文化建设，应主要从三个方面入手：一是结合自身实际情况和地域特点，选择恰当的文化发展方向；二是以四个“核心”———“维护股东权益、维护消费者权限、合规经营、效益发展”出发，创造自身的企业文化；三是既要注重企业内部的文化建设与发展，不断完善内控制度，同时也要注重外部的舆论与监督，重视消费者和监管部门的声音与意见。

中小保险公司应结合自身的发展情况、地域特点和股东关系的资源优势，量身打造具有各自特点的产品和服务。不盲目的追求“大而全”的经营思路，专注部分目标领域或市场，走专业化的特色道路，从而最终实现从“模仿者”到“创新者”、“革新者”的转变。效益和利润是企业维持生存和不断发展的关键所在，因此作为竞争力较弱的中小保险公司更应该注重业务的“精耕细作”。一是重视业务经营数据，通过不断学习先进理念和引进先进技术，不断提升对业务数据的分析和观察能力，为业务政策和业务方向提供准确的支持和判断；二是重视风险管理，建立风险监控体系，定期或随时业务质量监控情况；三是加强业务来源分析，准确了解业务来源的情况，包括各类、经纪，以及销售团队；四加强市场关注度，包括监管部门和同业公司的动态，对于影响业务发展的重要事件要及时了解、分析，并提出相应措施。现在的保险市场已经进入了买方市场，中小保险公司必须学会站在消费者立场思考和解决问题，这既是生存的法则，也是公司长远发展的核心战略。中小保险公司应以客户为中心，提升客户的体验感，同时从内部入手，提高全员的服务意识，改进服务流程，改善服务水平。

加强专业化队伍建设，注重专业人才培养。首先要完善公司人力资源管理制度，建立起健全、具有充分吸引力的人力资源管理体系，为人才的引进、培育和发展提供有效的支持和保障。包括：加强人才职业生涯规划的管理，完善保险公司的长期人才激励机制和培训平台，完善人才引进与储备机制；健全以合规和业绩为导向的人才考核评价体系，设计科学的薪酬方案，强化战略性薪酬决策。其次保险公司需要完善内部培训制度，加大教育培训投入，做好保险从业人员在职培训，建立并完善人才成长长效机制，完善培训规划。（本文作者：王江平 单位：渤海财产保险股份有限公司）