零售企业存货管理问题及对策探析

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了零售企业存货管理问题及对策探析范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：自21世纪初，中国放开对外资的限制，大规模的外资资金和大批外资零售企业涌入了中国市场。国外相对成熟的零售业为中国零售业提供了参考模范，同时也加剧了竞争与市场争夺。文章以“零售企业”为主体，以“存货管理”为研究对象，运用存货管理和企业管理的相关理论与方法，进行现代零售企业中存在的存货管理问题分析和优化研究。零售企业面临着存货管理模式落后、制度不完善和供应链缺乏合作等主要问题，针对上述问题提出了推动存货管理信息化、加强存货管理内部控制和与供应商建立战略合作关系的改进对策。在零售产业获取新突破的关键时期，零售业应提升存货管理水平从而适应瞬息万变的产品更迭和多样化的消费者需求，研究对零售企业节约运营成本与提高存货周转都有重要的指导意义。

关键词：零售企业；存货管理；存货成本；供应链

一、零售企业存货管理存在的问题及分析

（一）存货管理模式落后

目前零售企业存货管理中心仍关注于重视内部优化、追求单纯库存减少的阶段，却忽视了外部环境带来的影响。比如仍有一些零售企业的采购计划不完善，对订购数量和次数缺乏科学的分析和把控，导致采购管理结果差强人意，无端增加了许多成本。缺乏科学的管理模式不仅会导致存货占据大量的资金流，而且会造成资源浪费。传统的仓储管理模式对存货验收管理重视不足，工作人员责任意识淡薄且责任制度落实不到位，因此仓储环节产生的商品质量问题不能及时发现，进而影响商品的质量和口碑，对企业在竞争激烈的零售市场中造成不利影响。落后的存货管理模式中另一弊端是各个部门之间信息出现断带。原因是传统的存货管理作为推动式运营模式，存货管理独立于各个环节，上下游企业之间各自为营，牛鞭效应时有发生。

（二）企业部门之间协调性较弱

零售企业最常见的存货管理问题就是由部门之间协调性差所导致的。首先，各部门根据自身目标和计划部署部门的工作，往往会忽视公司整体的利益。例如，销售部门的目标是尽可能增加当季业绩，而通过增加购货订单来实现，这往往会销量不好或者过季产品的长期积压。积压的商品不及时调整销售方案、又不断购进新款产品不仅会导致资金的占用，而且将产生多余的仓储成本和商品在仓储中的损耗，比如：过期、受潮、破损等问题。其次，采购部门通常只根据销售部门提供的订单信息进行采购，但采购部门与仓储部门的沟通协调对降低存货成本也起着重要作用。采购部门应在发出购货订单的同时通知仓储部门，给予仓储部门充分的时间做好商品入库前的准备工作。防止仓储部门的员工对于存货数量不匹配、商品堆放不合理等现象相互推诿，长期以往导致仓库中的商品堆放杂乱。如果仓储部门并未能及时发现此现象并采取措施解决，则会致使滞销商品长期积压在仓库，从而增加了存货的储存量，企业的存货储存成本和过时成本随之上升。

（三）供应链信息未能实现有效整合

零售企业与其供应商基于对自身重要信息保护，与供应链上其他企业之间的联系方式主要采用电话、邮件方式等。但由于沟通方式不固定，且未能及时将所获取的信息进行有效整合，便会导致供应链上的信息系统难以真正发挥作用，长期以往导致了沟通成本加大。诸多现象造成了信息集成较低，无法获取商品的实时数据以及存货数量，无法根据存货结构和市场销售趋势调整销售资源部署，从而无法提前做出精准预判，造成供需不匹配。

（四）各节点信息有所保留

我国大部分零售企业的供应链主要由供应商、制造商、企业自身以及终端用户构成，并且企业与企业、企业与终端用户之间均存在着供需关系。供应链上各节点企业为使自身获益更多，不愿过多地将内部销售数据、存货、运营管理等信息透露给其他企业，仅将链上相关企业所需商品的数量、价格、日期分享，这种合作方式使零售企业在采购商品时受限于商品信息，难以做到对存货的准确预判。

（五）供应链之间存在资源争夺和利益冲突

在供应链各节点进行商业活动时，各方都努力为自己争取利益最大化。在零售企业的供应链中，零售商通常处于优势地位，对入场品牌设置诸多限制以求吸取供应商的利益。在资源争夺中，供应商为使商品进入卖场不得不做出一定程度的退让。现如今，供应链之间的资源争夺和不公平的合约愈演愈烈，成为限制零售企业与其供应商可持续合作发展的一大阻碍。在我国零售企业内，供应链之间资源争夺和利益冲突最典型的就是家电连锁零售业，家电实体零售店的主要组成部分为各大品牌进驻的产品。在品牌进场之初，零售卖场便会对品牌供应商提出一系列的要求，比如定价自主权、供货期限，甚至包括售出商品的货款结算期限。这一系列的谈判往往是供货商做出让步，但是倒逼上游供应商对零售企业也会产生影响，供应商压缩产品成本是需要以降低物流速度、延长供货期限为代价的。通过“国美与格力之争”事件就很好地反映了零售商与供应商之间的资源争夺。成都国美卖场在未经格力同意地前提下将一款空调的价格下调约40%，使格力被迫卷入价格战。国美下调价格的目的是为了卖场更好的营销，推出足够吸引消费者的特价产品，但就双方利益而言却没有达成共赢。

二、改进零售企业存货管理的对策

（一）存货管理系统信息化

零售企业应进一步完善计算机系统，保证存货信息系统能够随时正常运行，并且制定完善的应急处理机制和相应措施，防止出现意外情况导致整个存货管理系统瘫痪。完善计算机系统可以帮助零售店搭载更先进的存货管理模型，有助于实现存货管理全流程的电算化，自分销中心至各个零售网点的存货流动信息都能在计算机系统中记录，从而达到信息归集、整理、分析的作用。

（二）加强存货数据把控和快速反应

对于连锁零售业或线上线下相结合的零售企业，企业可以与实体零售店共同建立起基于快速反应的分销中心模型。这一模式要求实体零售店必须在规定时间内向分销中心发出补货订单，而分销中心需要在接收到订单的第一时间内给予实体零售店发货，从而补充实体店的存货库存。通过分销中心来管理每一存货储存单位的存货处理。这种模式可以在很大程度上减少畅销产品供应不足导致脱销、滞销产品库存积压贬值，而且可以帮助企业就市场偏好的变化做出快速反应、更新存货管理决策和协调存货周转。以服装零售企业为例，有一家企业出色的存货管理就依托于数据库———优衣库。优衣库的数据库主要用来跟踪产品销售量，数据库实时更新的特点可以使优衣库获取任意时段的销量，甚至可以以一周为单位。通过数据库，优衣库能够及时的掌握市场消费者对新品的反应，同时调整接下来的生产计划。优衣库的平均存货周转天数为83.72天，这是国内相同行业内其他企业的1/2。快速反映也使优衣库能够根据最新的库存数据做出相关决策。优衣库的“快速反应机制”是从门店到总部的由下至上的信息传导过程。店长和导购员通过对每天和每周的产品销量观察，可以及时判断出畅销商品和滞销商品。针对滞销商品，店长会向上级分销中心进行折扣促销申请，而申请能够当日内得到反馈并在次日做出相应调整。

（三）加强存货内部控制

零售企业应制定有效的存货订购程序，产品入库后建立实物资产管理的岗位责任制，将产品的仓储期间的管理责任分配到具体人员。不仅方便出现问题的时候问责到人，而且明确了管理人员的工作，可以减少管理人员相互之间责任推诿和提高工作质量。其次，企业各部门之间建立协同作业、加强内外沟通。零售企业的销售部门与采购部门的交流一定要频繁且准确，这可以依靠信息技术平台来实现；分销中心与实体零售店也要加强沟通，实体店应将最新的销售信息反馈给分销中心，分销中心进行信息收集和分析后能够对存货管理进行决策。

（四）缩短库存周转期

缩短库存周转期从实质上说就是货架、仓储、运输中的商品数量之间的科学配置，通过科学的订购和安排将库存量降至最小。针对零售企业的现状和问题关键所在，缩短库存周转率可以通过降低商品库存控制权来实现。具体步骤是将销售量与库存量与供应商分享，并与其达成协议。当库存量小于一定数量且销量稳定的情况下供应商具有自主配货权，但库存补充量也应该设置一个上限。如此以来，可以在减少库存量的同时提高订货效率。还可以采用适时存货管理模式，改变连锁零售商和供应商的传统相处模式，从利益争夺变成合作共赢。

（五）完善信息共享平台与机制

建立高效率、高质量的信息交流平台可以为零售商和供应商的协调合作提供良好的保障。信息共享平台使供应商可以利用互联网及时有效地了解到商品的销售和需求状况，解决供应链信息交流不及时和存在信息差的问题。通过搭建信息共享平台，可以实现快速的生产、配送，从而降低存货的管理成本，存货储存、保管的压力将会大大减轻。此外，供应商通过对最新销售信息的及时掌握，有助于研发和生产符合消费者当前需求的产品，实现供应商与零售商的合作共赢。另一方面，零售商通过信息共享机制获取消费者偏好、季节性消费倾向等特点，制定更加贴近消费者需求的进货方案，稳固客户忠诚度和提高自身竞争优势。建立信息共享平台，可以创新零售商与供应商之间的合作方式。不仅在存货数据的共享上，还能实现高效率、低成本的订货程序。零售商可以通过电子订单进行采购，可以节省管理人员的差旅费和传统通讯方式产生的费用，从纸质订货单据到电子购货凭证也减轻了存货管理的工作量。

（六）加强供应链管理，促进有效竞争

为解决零售企业同供应商之间的利益争夺、不平等关系等问题，零售商转变其观念和进行规范是十分必要的。供销双方的互利共赢、互惠共利才是获得长远稳定发展应有的相处模式。零售商和供应商要将关注点从自身短期利益转移到如何给消费者提供更高品质的产品上来。除此之外，零售企业应当对所掌握的供货商资源进行整合，通过具体的评价指标来筛选更加优质的供货渠道（比如:信誉、经营状况、产品质量），选择重点维持供销关系的对象并寻求长期稳定的合作。通过加强对供应链的管理，可以避免因供应方的劣质产品或供给不足而造成零售企业顾客的流失。零售企业应将注意力从与供应商在进场条件、产品价格、供货期限等方面的谈判，转移到合作共赢上来。对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，可以把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到企业的管理体系中来。通过计算机数据库把企业所有的实体零售店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

三、结语

在顾客需求多样化和高度信息化的背景下，零售企业面临着机遇与挑战并存。立足于自身特点，结合时代需求谋求发展成为零售企业新时期的发展目标。通过本文的研究，零售企业存货管理的现存问题可以通过加强企业存货内部控制，运用科学的存货管理系统解决；还可以通过建立信息交流平台，实现与消费者、供应商之间的高效沟通来解决。相信不久的将来，零售企业可以实现零存货的理想存货管理状态。

作者:齐丹青 单位:湖北经济学院