建筑企业财务管理转型升级探思

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伴随着市场经济的飞速发展，建筑企业对于财务管理的要求、需求开始转变、提升，财务管理对于企业管理、决策的作用和意义日趋重要，财务管理的目标和职能面临升级。建筑企业的财务管理职能转型的意义是什么？如何推动财务管理职能的转变？财务升级助推企业管理的成效如何？对此，本文基于建筑企业的实际案例进行研究和分析。E企业是一家大型跨国建筑施工企业，业务涵盖工程总承包、设计、施工、制造、房地产开发、物流等，经营范围遍及全国以及俄罗斯、伊拉克、马来西亚、文莱、安哥拉等国家和地区。企业拥有多项专业资质和多个专业子公司，营业收入从2010年的40亿元，上升到2019年的100亿元。

一、企业财务管理转型升级的驱动因素

近年来，随着国家“一带一路”倡议的不断实施，E企业进行的战略布局调整带来了业务多样化、经营多元化。而基于账务处理、报表披露、资金管控等目标的传统财务管理模式，严重制约了财务对公司发展的作用，甚至会制约企业的发展和布局。

（一）财务人员能力不足

截至2015年，E企业职工人数为5273人，其中财务人员259人，人员结构为：注册会计师2人，获取高级会计师职称的有21人，中级会计师职称的30人；本科学历186人，大专学历69人，其他4人。E企业早先的财务队伍持证比例较低，知识更新滞后，使得财务人员的业务水平、业务能力提升有限。

（二）会计信息处理能力有限，且质量不高

原先硬件条件不成熟，加之财务人员水平参差不齐，极大地影响了财务人员对业务的职业判断和账务处理，进而影响到会计信息质量，使得最终披露的数据无法真实准确地反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。

（三）财务管理成本较高

由于E企业是建筑施工企业，项目由业务部门承揽工程后，财务人员才开始进驻项目，财务人员并不能真正做到事前管控和风险研判。同时，企业施工项目众多且施工地点分散、财务人员紧缺、单据信息传递滞后等，这些都导致财务管理效应递减和弱化。

（四）外部监管日趋严格，企业发展需求不断扩大

为了加强对国有企业的管理，使其在关键领域发挥重要作用，国家出台了多项国有企业管理办法。企业自身也面临着转型发展需求，如多元经营、深挖市场，提升合同订单质量，做好风险研判和相应处置以及境外市场的开发等。E企业财务管理面临着巨大的考验，转型升级势在必行。树立新的财务管理理念、打造渗透全流程的管理模式进而能够支持公司管理决策甚至预测，成为E企业财务工作的研究重点。

二、转型升级的举措和办法

面对财务管理转型升级的迫切需求，E企业从财务管理理念开始进行观念转型。

（一）树立财务管理助力企业管理理念

服务企业管理，做好风险管控。风险与企业的发展息息相关，财务管理涉及的风险包括资金风险、涉税风险、外汇敞口风险、信用风险、贸易风险、境外财税风险等。财务管理应当立足会计账务处理，深挖业务实质，及时发现、提示风险并帮助企业处置或规避风险，确保企业合法合规生产经营。强化财税意识，紧跟国家政策。前些年的会计核算中，税务核算容易被忽视，会给企业带来涉税风险。随着市场经济持续发展，各行各业迅速发展壮大，国家税务政策不断升级开放和落地实施，同时税务监管、处罚相关的法律法规日益完善。

（二）全面推动精细化财务管理体系

建立标准化会计核算管理体系。E企业自2011年开始建立标准化会计核算体系，从内控、资金集中管理、科目体系、账务处理流程、表单样式、台账设立、档案归集、协同工作等进行了全集团统一规范，并印发了《E企业集团会计核算标准化管理手册》。升级财务系统数据处理能力。通过与软件服务商沟通，统一集团内的科目体系，加强数据提数和数据处理能力，要求服务商细化数据处理。系统的优化升级，极大地减少了财务人员重复低效的工作，同时提升了数据准确性。全面推行精细化财务管理体系。经过两年的标准化工作，2014年起E企业开始全面推行精细化管理。在前期已实行的标准化工作体系基础上，结合企业财务管理实际，进一步完善内控制度、财务管理制度、细化人员职责和权限、加强交叉监督审核、提升协同工作效率等。财务管理积极参与全业务流程。在精细化管理体系建立后，财务开始渗透全业务流程，从合同评审、风险研判，到项目施工的税收、亏损、垫资等的风险监管，再到后期项目款项回收和诉讼风险等，财务做到全程参与、提供数据信息及专业意见、建议，真正做到服务公司管理、决策。

（三）打造高效财务管理团队

建立垂直一体化财务管理系统。建立由总会计师负责的财务管理服务企业管理的四级垂直一体化系统：项目财务负责人对分子公司财务总监负责，财务总监对财务部全业务内容负责，财务对总会计师负责；财务人员受各层机构和财务部的双重管理，财务部对各分子公司财务总监进行轮换、对财务总监空缺举行公开竞聘等。新体系不但能够明确系统全员职责范围和权限，赋予各层级机构独立、健全财务团队，同时便于财务部及时全面地掌握企业各层信息，保证财务管控的集中和延伸。建立长效人才培养机制。为提升财务人员业务水平，企业将人才管理从“用人”向“育人”转变，以价值创造为导向，鼓励全员参加学习考试、学以致用推动公司管理。在业财融合的大趋势下，鼓励员工多业务领域进行延伸学习，加强人才培养助推业财融合。企业大刀阔斧进行人事改革，为各类人才、财务人员晋升提供了更为开阔和灵活的机制，包括职称、资格类考试加分、持证加薪、公开竞聘、综合考核等。高效精准的财务数据提取、分析。为提升财务人员的数据提取、分析能力，企业引入了多种业务培训，包括财务成本管理、爬虫、OFFICE、大数据分析等，以提升员工对数据、指标的敏感度和分析能力，深挖数据背后隐藏的价值链管理信息，尽可能支撑企业管理决策。

三、转型升级的成效分析

截至2020年，企业财务管理转型升级已取得巨大进步和显著成果。

（一）财务管理与会计核算平行运行经过几年的时间，E企业建立起了财务管理与会计核算双职能平行运行的工作机制，在立足做实做好传统会计核算工作的基础上，着力推动财务管理的转型升级，包括资金集中管控、资源优化配置、制度体系完善更新、人才队伍优化培养、数据共享提取及指标分析、云办公、协同工作等，都取得了巨大的发展和改观。

（二）财务转型支撑公司管理决策和战略规划、布局

企业不断开拓、深耕海外市场，加强同国外业主的合作和持续交流，尤其加强对境外项目的财税政策、外汇风险、经济环境等的深入研究和学习。

（三）人才队伍建设、素质提升成效显著

截至2020年，企业财务人员300人，人员结构为：注册会计师5人，税务师2人；获取高级会计师职称的有35人，中级会计师职称的98人；年龄结构为30岁以下的有80人，30岁至39岁的有165人，40岁至50岁的有35人，50岁以上有20人；本科学历246人，大专学历50人，其他4人。2018年至2020年，企业向中国施工企业管理协会推送的14篇论文及3项案例均获得多个奖项和名次。人员结构和素质水平较2016年得到了显著优化和提升，无形中推动了项目财务管理能力和管理水平。

作者:马晓芳 单位:中化二建集团有限公司